项目管理培训教材1完整ppt课件

2020/5/26，项目管理知识介绍，Page2，了解课程目的，项目管理过程了解项目管理知识领域，将项目管理知识应用于项目，没有革命理论就不会有革命运动。-列宁，第3页，课程安排，整体项目管理流程项目管理知识领域介绍，第4页，什么是项目？项目的特征是什么？Page5、项目是为提供单个唯一产品或服务而临时承担的任务。项目的特征是暂时性和唯一性。目标导向的合作完成相关活动限制期在一定程度上是唯一性、暂时性、唯一性、1、项目是什么？第6，2页，项目vs .实现和关闭运营、项目暂时性和唯一性目标；运营连续性和重复性继续保持业务运营；第7页，项目管理是使用项目活动的知识、技术、工具和技术来实现项目要求。项目管理是集成的努力和活动。活动失败时，此部分通常会影响其他部分。这种交互往往在项目目标之间达到平衡，提高某些绩效可能需要牺牲其他绩效。成功的项目管理，需要主动管理这些交互以提高项目整体绩效的活动；项目管理是使用启动、计划、实施、控制和最终确定等流程完成的。项目特定的管理：将许多连续任务视为项目，以便通过项目管理方式进行管理。3，什么是项目管理？Page8，4，PMI和PMP，project management situte(PMI)项目管理协会/当前世界上最大的由研究人员、学者、顾问和项目经理组成的全球专业机构。ProjectManagementProfessional。项目管理专家从80年代初开始就通过了PMI组织的认证。有10万名会员，5万人通过了PMP认证。Page9，5，什么是PMBOK？projectmanagementtbodyofknowledge(pm bok)pm bok是项目管理知识系统。PMBOK是项目管理专业知识的一般理论。PMBOK导引是承认项目管理知识和实践的入门书。PMI于70年代末出版，官方中文版本于2002年12月出版。，5组流程，9大知识领域，第10页，几个问题，项目的特点是什么？恋爱是项目，为什么？爱不是项目。为什么？第11页，课程体系，项目管理流程项目管理知识领域，第12页，项目管理流程，第13，1页，流程开始，确定项目的要求定义项目的目标项目利益相关者的期望值说明默认项目范围选择默认项目组成员，第14页，项目委托书，项目经理项目的目标需要明确交付的产品或服务管理， 通过平衡时间和资源，范围工作列表和顺序日程表预算风险分析管理计划(成本、时间、范围、风险管理计划等)已被相应项目利益相关者批准的项目计划、第16页、计划流程、范围定义、范围计划、资源计划、活动定义、成本估计、活动时间估计、活动顺序、活动确保计划执行所需的资源领导小组和小组成员会议，确定和解决绩效衡量和与项目利益相关者沟通的问题，第18页，实施流程，实施项目计划，核心流程，第19，4页，控制流程，计划偏差确定更正活动以使实际进展与计划相符接受和评估项目利益相关者的项目更改请求，如果需要重新调整项目活动，则在资源层调整获得授权厂商批准后Page20、控制流程、绩效报告、集成更改控制、核心流程、Page21，5、关闭流程、绩效和结果确认最终项目利益相关者的审批合同结束项目经验教训与项目利益相关者(包括最终确定项目和项目小组成员)一起创建项目流程/结果评估项目汇总报告关闭项目办公室，解散项目组描述计划流程的核心流程。第25页，课程安排，整体介绍项目管理流程项目管理知识领域项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目质量管理项目人员管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理，第26页，项目管理的三个主要方面，项目时间管理项目成本管理项目质量管理，公司生存战略3360，良好的服务良好的运营成本低优先满足客户要求，第27页本领域包括项目计划：整合、协调所有项目计划内容，以创建一致、紧密连接的文件。执行项目计划：执行这些活动以执行项目计划。合并的变更控制：在整个专案中协调变更。第29页，登山，经济学家组登上了阿尔卑斯山。出发几小时后，他们完全迷路了。其中之一是努力研究地图。直视，相反地看，侧视，向后看。他环顾周围的地形，用指南针定位，眯着眼睛观察太阳高度。最后他问：“各位，看到那座山了吗？”说：“我看到了。”充满希望的群众回答。“根据地图，我们站在那个山顶上！单击，Page30，项目范围管理任务是确保项目仅包含成功完成所需的任务。2，项目范围管理，Page31，项目范围管理，确保成功完成所有需要项目的任务，仅完成需要的任务。此知识领域包括启动项目：授予项目或项目的阶段权限。范围计划：制定作为未来项目决策基础的书面范围陈述。定义范围：将项目必须提交的结果进一步分解为更小、更易于管理的组件。确认范围：正式批准项目符合范围要求。范围变更控制：控制项目范围的变更。第32页，虚拟把戏，第33，3页，项目时间管理，第34页，项目时间管理，活动定义是确定和记录完成工作分解结构(WBS)中规定的交付件或半成品需要执行的具体活动。(创建所有活动，不多也不少的活动)活动顺序是确定每个活动之间的依存关系，并为进一步准备实际进度计划提供输入的文档。活动持续时间估计。预约开发：安排：通过分析活动顺序、活动时间的估计和资源要求来安排项目。进度控制是对导致进展变化的因素进行影响，使这些变化朝着有利的方向发展，并在进展变化实际发生时对这些变化进行管理。第35，4页，项目成本管理，第36页，项目成本管理，成本计算应包括项目所需的所有资源。包括但不限于人工、物料、供应成本和其他特殊项目，如通货膨胀预算或项目准备金。成本预算包括将项目范围的报价分解为单独的工作项目，以便于将来的项目绩效评估(baseline)。成本审核是以时间为基准的预算案例，用于评估与监视专案成本绩效，通常会执行专案阶段的累计成本分析，并以s曲线表示。成本控制是监视成本绩效，发现与计划的偏差，以确保基线内所有合理的更改都被正确记录，并通知项目利益相关者已批准的更改，以避免基线以外的不准确、不合理或未批准的偏差。第37，5页，项目质量管理，第38页，项目质量管理，质量计划-明确项目相关质量标准，确定如何达到标准。质量保证应定期评估整个项目执行情况，确保项目质量符合相关标准。质量管理是监控特定项目结果以确定其是否符合相应的质量标准，明确消除不符合标准行为的方法。第39页，关联度，QualityImprovement质量改进，QualityPlanning质量计划，QualityAssurance质量保证，QualityControl质量管理，第44页所以他们决定把笼子的高度从原来的10米提高到20米。第二天，他们发现袋鼠仍然跑到外地去了，于是决定再把高度提高到30米。第二天，他又看到袋鼠向外跑去，经理非常紧张，决定把我们的高度提高到100米。长颈鹿正和几只袋鼠聊天，说：“看，这些人会把你们的笼子提得更高吗？长颈鹿问道。“很难说。袋鼠说：“如果他们继续忘记关门！Page41，6，6，项目人力资源管理，Page42，项目人力资源管理，尽可能有效地使用与项目相关的人力资源。这包括组织的计划(标识、记录、指定项目的角色、责任和报告关系)。人力资源：指定专案所需的人力资源，以开始处理专案。分组：开发个人和团队的技能，以提高项目绩效。Page43，缺乏团队运行的迹象，对项目经理缺乏信任或协作不足没有不健康竞争结果的会议，第44页，有效团队开发的工具，团队配置冲突管理-减少项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。激励教育，第45，7页，项目通信管理，第46页，鼓励项目通信管理，及时创建、收集、发布、存储和最终处理项目信息。这包括确定项目相关人员的信息和通信的要求，例如，谁需要什么信息，何时需要，如何获取信息。信息公开：及时向相关人员提供所需信息。绩效报表：收集和分发绩效信息，包括状态报表、进展评定和预测。管理结束：创建、收集和分发信息，以正式结束项目或项目阶段。第47，8页，项目风险管理，第48页，项目风险管理，风险管理计划开发风险管理流程，使风险管理的等级、类型和可见性对组织的风险大小和项目具有重大意义。风险识别是识别可能影响项目的风险，并记录每个风险的特性。定性风险分析是评价其对已识别风险的影响和可能性的过程，是确定具体风险和应对方案的重要程度的方法。可以导致进一步的量化风险分析，或自行制定风险响应计划。量化风险分析是指通过评估风险与风险的相互作用来评估项目可能结果的范围风险响应计划：制定影响项目目标的风险开发过程和方法来增加机会和减少威胁风险监控：监控已知风险，识别新风险，执行风险减少计划，并评估项目整个生命周期的效果。第49页，编曲医术，魏文王问著名医生编曲：“你们家兄弟三人都精通医术，到底哪个最好？”偏巧回答说：“大哥最好，大哥其次，我最差。”文王又问：“那为什么最有名？”我大哥在治病之前把病治好了。一般人不知道他能事先根除原因，所以他的名声不能传出去，只有我们全家人知道。我们中哥哥治病的是病刚开始的时候。一般人认为他只能治疗一点小病，他的名声只是本末倒置。当我编曲治病的时候。看到我在颈脉上穿针管，抽血，对皮肤应用药物等大手术的人，都认为我医术高明，所以全国闻名。“，第50，9页，项目采购管理，第51页，项目采购管理，从外部企业接收商品和服务以满足项目范围要求的流程。包含在此知识领域中：购买计划：确定购买内容和时间。邀请计划：记录产品要求并确定潜在来源。邀请：根据需要接收价格、报价单、投标、提案等。选择来源：从潜在卖方中选择。合同管理：管理与卖方的关系。终止合同：完成和结算合同，包括解决遗留问题。第52页，案例研究，a公司，技术总监辞职后，挑选了特定业务模块的全部人员，新建了公司b，b公司与a公司创建了相同的业务模型。结果如下。1.这家公司的原产品没有人用。2.工程没有结