冲突管理幻灯片35页

冲突管理，总部组织人员培训中心，组织中的冲突故事之一，SheaGould公司，SHEAGOULD公司成立于20世纪60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务所。在70-80年代，该公司拥有350名律师，达到顶峰，这对纽约的政治、银行、房地产和其他领域产生了重要影响。20世纪80年代中期，该公司的创始人开始将控制权转移给年轻的合伙人。问题出现了，宗派团体和斗争无处不在。1993年12月，由于冲突升级，五个伙伴宣布撤出。1994年1月，合伙人结束了争斗，投票解散了公司。一位世界知名的法律顾问评论道：“这家公司的合伙人在基本问题和重大问题上有分歧，不能和解。你们之间没有经济问题。你有个性问题。你们互相憎恨。”SpectrumAssociates是一家规模小、发展迅速的软件公司，成立于1988年，当年的收入为40万美元。在五年时间里，该公司的收入增长了60多倍，达到2500万英镑。公司的组织设计是为了刺激冲突。公司的所有生产团队都在争夺内部资源和外部市场。合格的团队继续成长，而劣势团队被淘汰。该公司引发了国内外其他公司面临的问题。通过建立内部竞争，公司的员工总是为战争做好充分准备。公司的竞争文化令一些人震惊。一名员工说，为了保证销售员的工作，我必须努力工作，而不是为组织的其他人。这意味着为了得到一份工作，我必须表现出更强的进取心，我必须赢得竞争。然而，这不是混战。人们互相竞争，但他们是集体竞争。如果你离开了别人，个人就不可能实现他们的目标。事实上，团体在互相竞争。公司的做法实际上是在公司内部创建一组不同的企业，所有这些企业在竞争组织中都拥有有限的资本和人力。与那些只与其他企业竞争的传统公司相比，公司的员工必须与内部团队竞争。可以说，正是这种组织设计激发了冲突，促进了公司的快速发展。讨论提纲：1。冲突与组织2。冲突过程分析3。冲突管理策略和技术。冲突随处可见。冲突是冲突、争论和斗争的意思。它的本质是由于某种原因，个人或群体之间的直接对抗或不一致的互动。冲突可能不仅发生在个人层面，也可能发生在群体、组织、国家和社会这样大的层面。对于冲突的三种观点，这种观点认为应该避免冲突，冲突本身就显示了组织内部的功能障碍。从19世纪末到20世纪40年代中期，这一观点主导了管理文学。这种观点认为，冲突不可避免地存在于所有组织中。因为冲突是不可避免的，所以应该接受冲突。这种观点使冲突合理化；冲突无法消除。有时它甚至给组织带来好处。从20世纪40年代末到70年代中期，这种观点主导了管理。这种观点认为，和谐、和平、安宁、合作的组织倾向于静态的、无所事事的、迟缓的变革和创新需求。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者保持最低程度的冲突，这可以使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。冲突与组织绩效，高，低，高，组织绩效水平，冲突水平，A，B，C，冲突与组织绩效，A，B，C，情境，冲突水平，冲突类型，组织特征，组织绩效，低或无，弱势类型，MoMo，停滞，忽视变化缺乏新思想，低，最好，有利类型，强大活力自我批评持续创新，高，高，弱势类型，干扰，发现，低，冲突的积极影响，暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。化解积怨，增进员工之间的沟通和理解，增强企业凝聚力。冲突是企业创新的重要来源。冲突的负面影响延迟了沟通，并在组织内部造成了不满和不信任。结果，员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，团队凝聚力下降。造成群体成员之间的冲突，影响群体目标；冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁到群体的生存。冲突的可能结果如下：输、赢、赢、赢、赢/输、赢/输、赢/输、输/输、赢/输、冲突诊断、诊断要素、难以解决、容易解决、争论焦点、原则问题、可调整性问题、利益大小、大小、利益相关性、负相关性(一方的利益将导致另一方相应的损失)、正相关性(一方的利益不会导致另一方相应的损失)， 冲突双方的沟通历史、一次性合作、长期合作、冲突双方的组织结构、混乱或分裂(领导不力)、严密的组织(领导有力)、第三方干预、不可接受的中立的第三方干预、可靠和权威的中立者、对冲突后果的不平衡看法(一方感觉受到更大的损害)，双方都认为自己将遭受同样的损失。 讨论提纲：1。冲突与组织2。冲突过程分析3。冲突管理策略和技术。冲突过程阶段-1。潜在的反对或不一致。先决条件。沟通结构。个人因素。沟通不畅会导致冲突。交流太少会阻碍交流。组织的游戏规则导致冲突。个人因素导致冲突。冲突过程阶段-2。认知和个性化。公认的冲突。感知冲突。冲突过程阶段-3，行为意图，冲突管理意图，竞争，合作，通融，避免，妥协，冲突过程阶段-4，行为，冲突一方的公众反应，冲突强度，无冲突，彻底冲突，破坏另一方的公众行动，挑衅性的人身攻击，威胁和最后通牒，任意语言攻击，公众提问或怀疑，轻微的意见分歧或误解，冲突过程阶段-5，结果，提高组织绩效，降低组织绩效，讨论大纲：1，冲突和组织2，冲突过程分析3， 冲突管理策略和技术，冲突管理技能的发展，评估你的冲突管理风格，仔细选择你想处理的冲突，评估冲突各方，评估冲突的来源，选择冲突管理策略，避免沉溺于被迫妥协合作，妥协，赢，赢，输，强迫，避免，合作，适应，处理冲突，达成协议，找出反对意见，找出反对意见或反对意见的根源，不要找一个，认为你找到了真正的原因， 建设性的异议，确定需求/需求利益分析，一次只说一个理由，处理冲突，达成协议，刺激冲突，1。 你周围有“点头同意的人”吗？2.你的下属害怕向你承认他们的无知和怀疑吗？3.决策者是否过于强调妥协的解决方案，而忽视了价值观和长期目标？4.管理者是否认为必须最大限度地保持团队间的和谐与合作？5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情？6.经理们是否认为就回报而言，人们的受欢迎程度比能力和高绩效更重要。7.管理者是否过于注重与决策者保持一致。8.员工是否对变革表现出异常的抵制。9.他们是否缺乏新观念和创新意识。回答大部分或所有这些问题明确表明需要激发冲突，激发冲突技巧，并通过沟通引入外部人员来重建组织。使用模棱两可或具有威胁性的信息会提高冲突的程度，并在群体