品管圈圈长培训教程

品管圈圈长辅导员研习班,品管圈是什么?,同一工作现场的人员自动自发的进行质量管理活动所组成的小组,谓之品管圈,QualityControlCircle(QCC),什么是品管圈活动?,这些品管圈小组作为全面质量管理活动的一环在自我启发,相互启发的原则下活用各种统计方法以全员参加的方式继续不断的进行维持及改善自己工作现场的活动,谓之品管圈活动,品管圈活动的精神,1.尊重人性,建立光明愉快的工作现场2.发挥人的能力,开发无限的脑力资源3.改善企业体质,繁荣企业,组圈原则:,组圈人数以10人左右为宜本部门内部组圈参与人员对品管圈有兴趣同一工作场所人员中途不要变更有共同的课题自动自发的开展活动,一.组圈(二),容易出现的问题:,人数太多不在同一工作场所人员中途变更,二.如何开圈会,会前圈长和会议主席要督促检查相关人员准备相关资料,本次会议主题的具体做法是否清楚,达成什么样的决议;会议中遇到的问题,应对方法;追踪上次会议执行情况,存在问题,需要协助或支持事项;相关统计数据,报表,参考资料;如果没有准备好,应延期执行;,(一)会前,需准备的相关资料,二.如何开圈会,(一)会前,圈会前要确定会议时间地点,主题要明确,并通知到每个参加会议人员参加会议人员以810人为宜确定会议时间以1小时为宜,避免马拉松会议,二.如何开圈会,会议开始时,由轮值会议主席对上次会议决议执行情况作检查,并提出本次会议的主题和议程;圈会应轻松活泼,不能离题,主席和圈长应适时掌控圈会主席是会议的主要组织和掌控者,辅导员和圈长只在必要时协助主席展开工作,以保证会议方向正确有效每人发言时间控制在5分钟内,言简意赅,把握重点,不偏离主题圈长或辅导员应带动讨论,激发创意,化解冲突,对会议议程和方向进行适当调控参加会议人员应保持开放心胸,尊重别人的不同见解,(二)会中,二.如何开圈会,圈会务必达成决议,并订定行动计划会议主席和书记员轮流担当,锻炼和培训信任,增强责任感会议结束时,由圈长或辅导员对本次会议作总结,点评,明确下次活动时间,地点,主题,会后应执行的决议,下次开会前各参加人员的准备工作,(二)会中,二.如何开圈会,会议纪录忠实完整,并经相关主管签核,三天以内发到相关人员,并提报QCC推委会存档会后追踪各项决议执行情况,(三)会后,三.发掘问题,发掘问题-辅导员,圈长注意引导活动方向方法讲解-脑力激荡法注意开阔圈员的思路和激发圈员的创意,质量,交期,效率,成本,三.发掘问题,基本方法,脑力激荡法的四个原则1.不批评别人的意见2.欢迎自由奔放的意见3.欢迎奇特的构思4.欢迎搭便车,脑力激荡法,三.发掘问题,容易出现的问题:,提不出问题问题少,四.选定题目,一.选题步骤,初步选题-辅导员,圈长注意引导活动方向,质量,交期,效率,成本,四.选定题目,每一项目进行单独排序,依据次序得分,可行性好得高分,需要成本低者得高分,时间短者为高分,人力少者为高分,物力少者为高分(15)依据可行性成本时间人力成本,将问题排序后依次纵向打分;可行性为先决条件;依据合计分数排定名次;分数多者为第一优先;,选择评分标准-可行性,成本,人力,物力,时间,四.选定题目,选择题目的详细理由各位圈员的意见汇总最终的表决结果,选题理由-解释清楚,收集好资料才能对现状有一个较好的了解;后继的追查原因更有针对性;使大家对现状都有了解;才能订定更确实的目标;,四.选定题目,現狀分析,收集资料对现状进行分析,充分把握现况,四.选定题目,确定题目的评价特性值,选取能以数值化具体表现的特性值;选取针对活动题目能真正表现活动效果的特性值;选取每天或每周能有数据体现的且能连续不断取得数据的特性值;当具体的数据来表现效果的特性值不易选取时,要尽可能选取表现效果且能量化的特性值;,-設定目標,目标必须明确简洁直观;适合全体圈员能力;能够量化,能达成50%以上的目标达成率;值得长期研讨的问题则不妨分段分期制定目标;,四.选定题目,-从实际出发,从自身能力出发,-設定目標,目标达成后的短期效益是多少;目标达成后的长期效益是多少;是否具有推广价值;投入成本人力物力时间等是多少;投入与产出相比较;,四.选定题目,效益评估-是否值得去做?,合理排配活动时间,考虑自己(本部门)的工作量变化每步骤确定负责人(会议主席)按照实际活动情况不断检讨活动计划排配是否合理,四.选定题目,订定计划-,四.选定题目,容易出现的问题:,选择题目的参数不适当现状分析不具体目标订定不确定措词不当-把问题直接作为题目题目太大,本品管圈内部解决不了题目太小,本不用品管圈活动来展开,四.选定题目,容易出现的问题:,无对效益进行评估现状分析没有确切的原始数据和资料,活动计划订定不合理选题时无考虑到活动的大方针和公司的经营策略,四.选定题目,注意事项:,依据活动方向选择何时的比较参数-参数应简洁,明了,概括应利用足够的数据对现状进行分析和了解设定的目标应从实际出发量力而为评估效益,确定是否值得进行,四.选定题目,注意事项:,活动计划的拟定应充分考虑到现场的生产压力选取能符合自己圈水准的题目选取圈员能经常接触到的题目选取全员都能参与的题目选取34月时间能解决的问题选取尽可能反映上级主管方针的题目,五.追查原因,脑力激荡法的四个原则不批评别人的意见;欢迎自由奔放的意见;欢迎奇特的构思;欢迎搭便车;,追查原因时应连续问5个“WHY”直到找到最直接的根本原因,脑力激荡法,五.追查原因,特性要因图实施步骤:,列出与问题有关的大要因;利用脑力激荡法发掘针对问题的各种原因;将发掘出的原因写在相应的大要因下面;将各种原因分析彻底具体;利用意见一致法确定主要原因;确定改善事项,使全员彻底了解;,五.追查原因,特性要因图,机器,材料,方法,人,环境,问题,将脑力激荡法发掘出的主要问题在鱼骨图上按照大要因填写;利用意见一致法得出主要原因个;标注出主要原因,46,五.追查原因,实施步骤:,确定需收集的相关统计资料和数据;如没有现成的数据资料,则设计查检表,制定详细的统计标准;分派工作,收集相关资料;,五.追查原因,容易出现的问题:,分析问题不彻底,没有着到最根本的原因-导致收集资料不好做主要原因没有标识出来针对主要原因确定需收集(分析)的资料不对应不到对应(合适)的相关统计资料没有现成的资料时,不能制作合适的查检表,以收集相关资料;收集资料落实不彻底,六.分析资料,品管部门质量月报;生产管理课生管月报;各部门个人绩效统计月报;设备维修课设备维修月报;经营管理部门经营绩效月报;仓库部门材料消耗月报;工标部客户抱怨及客户意见调查月报;检校课量具检查月报;公司5S检查评分统计;人事部门加班统计月报;人事部门教育训练月报;,资料来源:,六.分析资料,用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图.进一步说就是在搜集数据时设计一种简单的表格,将有关项目和预定搜集的数据,依其使用目的以很简单的符号填注,而且很容易收集整理以了解现状,做分析或做为核对点检使用,这种设计出来的表格称之为查检表.,何谓查检表,六.分析资料,记入数据时简便;问题所在能迅速把握;记入完毕后,对整体的状态能一目了然;很多项目能同时一次查检;数据能经各种不同的方法分析.,查检表的特征:,六.分析资料,查检项目制定要简明具体明确;记录方式力求简单易填写;尽可能以符号或数据记入,避免文字出现,符号意义要明确定义;项目尽量减少,查检项目以810项为原则;查检项目要随时检讨,必要的加进去,不必要者删去(活动期间要不断加以修正);收集尽可能多的资料;,设计查检表的要点:-易记易读易层别解析,六.分析资料,1.正确性,数据要有代表性,能充分反映事实真相;收集的方法正确;收集的人有无偏见;去除异常因素;剔除突变数据;数据的情境在正常确定情形下;数据来源真实,能追踪;,收集资料的要点:-能反映真相,六.分析资料,2.及时性数据在时间上对问题有确切性的帮助;收集数据的时间与问题发生的时间是对应的;尽量收集问题发生最接近的时间内的数据;尽量收集最近时间段内的数据,以掌握问题的最新状况;收集的数据具有连续性;收集资料的频率要能反映出问题的实质;,收集资料的要点:-能反映真相,六.分析资料,3.完整性针对活动主题尽可能收集所有与问题有关的现状资料,并且应该是详细的资料;收集资料的时间段,环境,设备,作业员材料,作业方法,工站等;收集资料的原始资料应保存,以备查参考和追踪;收集数据对现象的描述要具体明确;,收集资料的要点:-能反映真相,六.分析资料,4.针对性收集的资料对使用者来说是有用的;收集的资料对需要解决的问题是有用的;收集的资料对问题发生的时机是适当的;收集数据要在分析问题的基本要素不变的情况下进行;(如:设备,作业员,环境,材料,作业方法,工站等),收集资料的要点:-能反映真相,六.分析资料,采用多种统计手段,按照不同的层别进行多重分析;将问题的根本原因或根本发生点,确定出来(年资,时间,工段,异常现象,工件类型,客户别);针对分析资料的结果,选择46个主要原因作为改善对象.,对收集的资料进行分析:,层别法柏拉图直方图控制图散布图,统计方法,六.分析资料,对查检表中不合适的项目注意及时更改和调整对;收集资料的进程进行跟踪检查;在对收集的资料进行整理和分析时,辅导员和圈长要事先做好准备,并熟悉相关统计方法的使用;如统计资料不能反映问题所在应重新进行设计查检表和收集资料(PDCA);注意各种统计手法的正确灵活的应用;确定的主要问题不要太多(34项);,注意事项:,七.提出办法,提出办法:,依据分析资料得到的主要原因,提出针对性的方法和对策;辅导员和圈长注意引导活动方向;圈长和辅导员注意调节讨论气氛和方法的简介;,脑力激荡法,七.提出办法,存在问题:,对策无针对性对策无可操作性;对策太少;对策没有新意;没有制定预防性对策；,脑力激荡法,品管圈圈辅研习班,八.选择对策,行动步骤:,利用意见一致法初步选出办法6-10个订定选择办法的评估项目:时间-在预定时间内是否能完成成本-是否能够减少或避免人力-是否圈员都能参与,圈员是否足够能力完成此项工作效益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性-选择的对策要有可操作性,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,品管圈圈辅研习班,八.选择对策,选择对策的注意事项:,对策要有可操作性,避免模棱两可的概念和抽象的用语;选择的对策在实施过程和实施后可以进行监督检查;对策有针对性;对策要有创新性;选出的对策数量46个,以便集中人力物力解决问题,达到最好的效果,品管圈圈辅研习班,九.草拟行动,活动步骤:,依据选出的对策分派工作;考虑到公平性与活动效果,将工作分派给有能力胜任工作的圈员;制定详细的实施计划,-工作项目,时间完成,负责人,地点,设备,作业方法,材料,费用,协调事项需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报;将活动进度张贴公布,让圈员周知,并及时更新最新的活动进度;,方法5W2H,品管圈圈辅研习班,九.草拟行动,活动步骤:,品管圈圈长和辅导员要对活动实施情况进行跟催;对活动效果和实施情况定期检讨,无效或者效果不佳者进行检讨,不断修正和完善,并制定对策(PDCA);圈长和辅导员负责各圈员工作之间的协调和沟通;活动过程中,要收集相关数据,以监测活动效果;经费和设备,技术方面的支持和协助要及时向相关部门和上级主管提出;完成情况及时向主管和相关部门通报,以利活动展开;注意对潜在问题的预防;,方法5W2H,品管圈圈辅研习班,九.草拟行动,存在问题:,行动不彻底,并长期保持;无监督检查对策实施情况;无定期检讨对策的效果;对策实施过程中无收集相关数据,以备查核和比较;对无效的对策没有进行修改和完善;没有全员参与;对潜在问题的注意不够;,品管圈圈辅研习班,十.成果比较,活动步骤:,选择正确的比较参数;选择正确的比较数据;选择合适的表现形式(直方图,数字);成果比较的参数都能量化,最好能换算成金额比较;无形成果也需纳入比较的范围;,品管圈圈辅研习班,十.成果比较,比较参数的选择:,成果比较的几个方面:质量方面:异常比率,异常次数,异常损失金额,客户抱怨次数;产量效率方面:产出工时,生产数量,机台驾动率,典型工件加工时间;成本方面:人工成本,维修费用,消耗材料,异常损失金额;人力方面:加班工时,人力变化;方法:方法简化,操作安全性,操作舒适度,节约时间;环境:5S评比得分;,品管圈圈辅研习班,十.成果比较,比较参数的选择要求:,最能反映成效;计算方法和公式简单明了;比较形式直观简单明了易于理解;最后结果能换算成金额;无形成果也要纳入比较当中;有适当文字说明;,品管圈圈辅研习班,十.成果比较,比较形式的选择:,形式简单明了的数字,比率;采用图表的形式(直方图,推移图,圆饼图,控制图,实物);改善前中后的状况比较;言简意赅的文字表述;,品管圈圈辅研习班,十.成果比较,成果比较:,收集数据的标准(时间,工站,材料,作业员)是一致的数据,实物都要保留,并应有文字说明;,品管圈圈辅研习班,十.成果比较,存在问题:,原始数据查不到(无保存);比较参数选择不合理;假数据;没有除去非品管圈活动因素造成的变异(人员变动,订单量变化,工作时间变化);无数据收集时间等说明文字作适当解释;没有量化,并用金额表示;,品管圈圈辅研习班,十一.标准化,什么是标准化?,标准化是“在经济技术科学及管理与社会实践中对重复性事物或概念通过制订发布和实施标准达到统一以活得最佳秩序和社会效益”-摘自(GB3935.1),品管圈圈辅研习班,十一.标准化,标准化包括四个方面:,标准化不是一个孤立的事物,而是一项活动过程;主要活动就是制订标准,贯彻标准,进而修订标准,又实施标准,如此反复循环,螺旋式上升,每完成一次循环,就提高标准化水平一步;,品管圈圈辅研习班,十一.标准化,标准化包括四个方面:,标准是标准化活动的成果，标准化的效能和目的都要通过制订和实施标准来体现，所以制订各类标准，组织实施标准和对标准的实施进行监督构成了标准化的基本任务和主要活动内容；,品管圈圈辅研习班,十一.标准化,标准化包括四个方面:,3.能表现出来，决不是制订一个或一组标准就可以了事的，有再多、再好、再高的标准或标准化体系，没有被运用，就没有效果。因此，标准化的全部活动中，“化”，即实施标准是一个十分重要的环节；,品管圈圈辅研习班,十一.标准化,标准化包括四个方面:,标准化是个相对的概念，在广度和深度上都在随着时间的推移不断地扩展和深化；,品管圈圈辅研习班,十一.标准化,什么是标准?,标准是对重复性事物或概念所作的统一规定，它以科学和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一