同洲电子项目建议书HR部分

人力资源管理体系建设咨询项目建议书,本建议书是在思捷达进行初步调研的基础上提出的框架性方案，是思捷达对同洲电子人力资源管理体系建设的初步分析。本建议书中提出的同洲电子在人力资源管理方面存在的问题还不全面，需要在咨询项目启动后进行补充调研,予以进一步明确。,几点说明,内容提要,同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍,同洲电子人力资源管理体系的几个主要方面,价值链,人力资源管理大厦,任职资格管理绩效管理薪酬激励,同洲电子人力资源管理体系需要在以下几个方面进行重要提升：,同洲电子HR管理能力分析任职资格管理,同洲电子HR管理能力分析绩效管理,考核目前只是初步做了一下，没有太多的往下渗透，各部门的接受和了解还存在问题。员工语公司老板很重视，但是在运营过程中不知道哪个环节出了问题，很多时候绩效管理大张旗鼓但最终却是悄无声息，公司的年度目标到发一级部门就被淡化了。员工语2005年开始推绩效管理，现在的状况是每年公司的经营目标出台得比较慢，所以基本上就没有分解，一级部门的绩效承诺书可能是没有做的。但是二级部门在在做。员工语一级部门包括副总裁应该是有目标的，但是没有战略解码这个过程，一级部门与二级部门的目标是单向的，往下压的。员工语一级部门年度述职，但是与年初目标关系不大，老板满意就点点头问几个问题，老板不满意就不说话，就换人，所以公司换人比较频繁。老板认为按目标判断完成与否，太死，不合理。员工语公司的年度目标一般要在三四月份时才能出来，无法进行有效地分解，这个年度目标确认了，一季度已过完了。一级部门基本上是没有考核的，信息也不通透。高层与各个事业部之间有没有订目标我们不太清楚，各个事业部的指标大多是销售额之类，各一级部门年初没有目标但是年底却有一个述职会，但这个过程不大正式，而且也不透明。员工语,同洲电子HR管理能力分析薪酬管理能力,对于新员工入职薪酬控制没有明确责任部门，同一个职位，有的事业部给出10000，有的事业部则只给5000的，有些人有第二份工资，以某种奖金形式出现。人力资源部有员工的薪资区间，但是往往突破了。人力资源部门与业务部门在谈工资时冲突比较大。员工语公司上下缺乏成本意识，有些业务部门经理不大关注成本控制与人头控制，每次工资表签字时才发现一下子多出这么多人，多出这么多的工资，这种控制都是事后的。员工语在薪酬方面因人而异，因这个职位的主管而异，同样一个职位的薪资在同洲会有不同，现在没有一个规范的薪点表与一个规范的薪酬体系。薪酬保密应该加强，否则会引起一些员工的沮丧。员工语,内容提要,同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍,销售人员任职资格方面销售人员的绩效管理方面销售人员的薪酬激励方面,同洲人力资源管理体系建设的几个重点,销售人员的任职资格体系设计,梳理销售系统的职位设置。职位分类分层，角色定位，建立员工职业发展通道。建立任职资格项目小组，通过科学系统的方法，进行广泛的沟通交流，设计销售人员的任职资格标准。建立完善的认证体系和流程，科学判断资格符合程度。建立与任职资格体系相适应的组织，通过组织的力量去推行任职资格管理体系。,任职资格体系建立的四个步骤,职业发展通道设计,任职资格标准开发,认证方法设计,通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整体资格发展要求；对公司职位进行梳理，并形成职位族说明书；建立基于公司战略的员工职业发展通道。,指出在公司现有的管理体系和业务策略下，员工应具备的资格要素；明确职位族中关键的资格标准；建立资格标准的管理办法。,制定基于任职资格标准的认证方法和工具；制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展；建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。,资格应用管理体系,明确员工职业发展的通道，通过任职资格认证获得晋升；建立基于任职资格的全面激励体系领导力发展体系人才培养体系人才选拔体系,建立销售人员任职资格标准的步骤,职位分层分类,技术类,2,市场类,4,职位族,职位类划分要素（责任点）,职位类,研发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营销,营销支持,采购,作业类,3,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,建立同洲销售人员的职业发展通道,第四级,板块负责人,企业职能部门负责人,资深专家,同洲项目负责人,首席顾问,第五级,同洲负责人,首席专家,关键的职业发展种类,事业部领导,职能领导,技术/职能专家,项目管理专家,跨职能、跨公司协调整合,某公司职业发展通道,任职资格标准的设计流程,1、背景资料收集分析,2、战略研讨与标杆人物访谈,3、建立模型初稿,6、模型的确认,5、模型再次评审,4、讨论与修改,任职资格标准的设计流程,企业的业务战略、关键能力、经营目标,以行为描述表现的专业能力代表行业标杆具有企业特色,任职资格标准开发的关键环节,建立同洲销售人员的任职资格标准,贡献contribution,行为behavior,潜力potential,知识技能,个人素质,专业能力,职业素质,专业成果,团队成长,资料来源：思捷达研究,素质分级标准举例影响力,影响力：一种说服、影响及使人信服并让人们按照自己的议程或目标或远景规划行动的能力，主要基于对人施加具体影响的愿望和理解别人想法、关注点及感觉并有效行动的能力。它不仅仅是“售物”给客户更重要的是与客户共享信息、愿景或业务方向以激励客户使之有主人翁感。,1、试图产生好印象：他/她考虑如何影响别人，试图采取行动使别人对他/她留下好印象2、单项行动去说服：在大多数情况下采用单项方式去影响别人。3、-4、-,等级一,等级二,等级三,1、采取多项行动去说服：使用多种方式或行动去说明或影响别人，但没有做适当的调整去满足听众的要求，这可能包括用事实或数据支持他的观点及为会议或展示会做充分的准备。2、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：充分考虑并能预测在演讲、会议或讨论中听众的反应以便调整并随机应变。3、-,1、运用非直接影响：建立非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。运用专家或第三方施加影响。2、运用复杂的影响策略：运用影响策略包括长期和复杂的政治策略如建立“幕后”支持和/或政治联盟，使得一群人支持一个想法或概念去形成广泛的影响。3、-,素质标准把能力具体化为可见的行为特征，并精确分为3-6级,行为标准示例,行为标准示例(续),从而最后确定销售人员的任职资格模型,-,服务精神,通用,能力,-,-,领导能力,核心,能力,-,-,影响能力,自信,专业,能力,专业族,服务族,产品族,营销族,管理族,要素,类别,市场分析,市场策划,-,职位任职资格模型,能力发展计划,2.选拔性评估,1.发展性评估,能力提升,晋升,基于任职资格标准，建立同洲的任职资格认证体系,销售人员的绩效管理,根据公司战略等，梳理公司关键成功因素及公司级关键绩效指标。分解公司关键绩效指标到销售部门和职位，建立指标数据搜集系统和统计分析系统。优化或设计绩效管理制度、流程，明确不同级别人员绩效管理办法，建立绩效管理体系。建立个人绩效诊断模型，形成改进个人绩效的方式方法。加强绩效管理流程的落地，提升各级干部绩效管理能力。,建立绩效管理体系推动同洲战略转型成功落地,公司发展战略,财务/客户/营运/服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效驱动因素,运营层面客户层面人员发展层面,制定绩效指标,财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标,监控与评估,行动计划意外报告,奖励与指导,员工评估激励制度,将经营方向转换为业绩目标,提高绩效的行动,根据绩效标准监控,如何实现？,通过绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,将同洲的战略转型转变为可操作的层面具体的公司级KPI,根据公司战略目标，组织销售人员进行目标体系的层层分解,绩效管理系统第一步即绩效目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要制订绩效合同。,设定员工绩效合同、执行计划,确定企业整体战略、绩效合同、执行计划,设定部门绩效合同、执行计划,企业经营绩效合同计划,员工绩效合同计划,分解,依据组织结构、部门职责、内部流程,分解定位,依据岗位职责、内部流程,在每一个绩效周期结束后，通过召开业绩审核会的方式以揭示公司及部门经营中潜在的问题，是否偏离战略，从而找出解决问题的方法,会议目的：对前一季度公司本部及各分部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,参加人员：总裁、财务总监、业绩考核部经理(主持)、业务开发及企划部经理、财务部相关人员(列席)、各一级公司总裁及主要运作公司的负责人,时间：季度考核：四、七、十月下旬，十五十七小时年度考核：一月下旬，两天,会议规则：审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各一级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会议议程：由绩效管理经理主持议题公司财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个一级公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议总裁与其他参加人员逐一对各一级公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,时间(小时)0.50.560.510.5,建立组织绩效诊断模型，帮助同洲进行组织业绩检讨,每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：,建立个人绩效诊断模型，帮助员工发现改进个人绩效与个人成长的方式方法,一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果,缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序,工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力,喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确,缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识,销售人员的薪酬激励体系,分析同洲战略与内外部环境，明确同洲薪酬政策。进行职位价值评估，确保薪酬体系的内部公平性。合理设计薪酬结构。加强薪酬管理体系制度流程建设，明确定薪、调薪的流程与权限以及薪酬的知情权限。强化薪酬体系对绩效和任职资格管理等人力资源管理体系的支撑，形成良性人力资源管理循环。在建立全公司薪点表与薪酬体系的基础上，重点设计销售人员的薪酬体系。,薪酬是推动企业战略目标实现的一种强大的工具，一个基于企业战略的薪酬体系有助于企业战略的达成、核心能力的培育以及组织的成长,薪酬体系设计三个要点：一是薪酬政策线的制定，其目的在于解决外部公平性问题；二是工资结构的设计，在于解决内部公平性问题；三是职位评价要素的选择在于解决激励导向问题。激励导向问题有赖于科学的岗位评估体系,为同洲设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用,薪酬体系,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,思捷达顾问组织进行职位评估，明确各职位的相对价值,职位评估,建立百顺电器内部等级架构,为设计薪资架构奠定基础,确定职业及提升的路径,了解职位如何配合一个组织,反映各个岗位的职位复杂程度及重要性,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,确定评估要素,评估专家必要的培训,熟悉评估工具,熟悉各职位职位说明书,试评估,正式评估,资料汇总统计,根据职位的战略价值与人才的稀缺度，确定人才类别，并针对不同类别的人员采取不同的薪酬策略与薪酬水平,设计同洲公司的薪点表,为同洲建立企业人力成本测算模型,建立灵活的、基于任职资格的薪酬调整体系,灵活的薪酬体系,计提比例,档差,薪酬区间,固定、浮动部分比例,级差,薪点值,营销中心：利润销售,区域销售：回款毛利,生产人员：产值费用,生产中心：产值成本,销售办事处：利润回款销售,特别针对销售人员，设计适合的奖励方式,销售人员奖励方式之一：提成式,适用于：个人主导的销售，如：营业员、销售代表,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励,季度发放,主要适用于：团队销售，如：大客户销售、政府销售、项目销售,销售人员奖励方式之二：非提成,特别针对销售人员，设计适合的奖励方式（续）,内容提要,同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍,1234567891011121314151617181920,（周）,培训、项目管理、项目推动,销售KPI设计,绩效体系设计,项目周期约3个月左右，其中详细调研2周，设计阶段为10周，试运行阶段为12周。详细的实施计划在咨询项目启动阶段另行制定,详细调研,项目里程碑计划,角色定义,项目启动,阶段评审,阶段评审,项目结束,试运行/实施指导,任职资格体系设计,薪酬体系设计,公司级KPI设计,职位评估,阶段评审,咨询项目工作模块说明及交付成果,项目指导委员会,同洲电子项目经理,思捷达项目经理,核心项目小组,核心项目小组,项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。,决策层,项目管理,项目执行,咨询项目组织结构,项目总监：胡红卫项目经理：,同洲高层领导思捷达咨询：胡红卫,顾问团队：胡红卫、杨旭东、杨序国,部分专家团队,董事长、总经理、首席顾问，MBA汉捷研发管理咨询有限公司董事长，总经理国内知名的人力资源管理专家、研发管理专家,胡红卫先生,战略管理人力资源管理研发管理市场管理组织结构设计IT规划,教育背景,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,咨询能力,在华为担任管理副总裁期间：先后负责ISO9001、ERP、业务流程重组（BPR）、华为基本法、人力资源管理、IT规划、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）等核心项目。在思捷达担任首席顾问期间：成功主持了五十多家企业涉及战略规划、组织设计、人力资源管理、研发管理、市场管理等方面的管理咨询项目。部分服务客户：迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、美的、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、南软、士兰微电子、金发科技、中粮集团、新烟集团、许继电气、四方继保、金智科技等。,复旦大学，MBA中国科技大学，工学士,先后从事录像机、程控交换机研发，具备18年产品研发、研发管理、高层管理、人力资源咨询、研发咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，与IBM、HAY、毕博、ORACLE等著名咨询机构长期合作，组织建立了华为一流的研发管理体系、人力资源管理体系、市场管理体系和IT管理体系。,撰写了70多篇管理文章，著有研发管理文集，在国内具有广泛的影响力。,咨询副总监、高级顾问,杨旭东先生,暨南大学，MBA,十多年企业中高层管理经验，曾服务于华为公司、深科技（上市公司）等著名大型高科技企业，对研发管理、生产运营管理具有丰富的实践经验，因工作业绩特别出众先后被考评为最高等级“优异”，并获得先进工作者等多项荣誉称号；具有三年企业管理咨询实践经验，曾主持或参与了多个国内重大管理咨询项目。,作为项目经理及主要成员完成了深圳三诺电子人力资源管理咨询项目、深圳海洋王公司组织结构/绩效/任职资格管理、华森建筑与工程设计公司流程绩效管理、深圳兴森快捷公司市场管理体系、深圳崇达公司绩效与招聘管理、深圳明阳公司绩效与薪酬管理、长春一汽轿车流程优化、山西兴高焦化公司流程设计与组织变革、深圳邦凯绩效管理、深圳南油集团战略规划、深圳成农集团组织变革与管理流程优化、深圳国人通讯流程优化项目等多个管理咨询项目，受到了客户的高度评价。,组织结构变革人力资源管理流程优化,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,教育背景,咨询能力,构建绩效管理体系，支撑业务持续发展，引导员工的关注点，实现公司与员工的双赢，流程绩效管理的几个方面，如何构建公司的流程管理体系，流程变革，“理”先，还是“管”先？，如何开展流程调研，成长型企业信息化建设的第三条路，流程咨询实践等多篇文章。,部分专家团队,部分专家团队,杨序国先生,职业经验,项目实践及部分客户,出版发表文章,教育背景,咨询能力,湘潭大学,高级顾问,先后任职于四维瓷业集团、深圳车博仕人力资源部经理，深圳知名人力资源咨询公司项目经理、讲师，具有近十年人力资源管理实践与咨询经验。,项目实践：参与近十家企业的公司治理、集团管控、组织设计、流程优化、企业文化、人力资源管理、国企三项制度改革等管理咨询项目。部分服务客户：东莞电信、粤电集团、华电国际、深圳邮政、建峰化工、深圳运发实业、帅康集团、德安集团、晨辉光宝、吉阳自动化、天虹集团等,公司治理集团管控组织设计流程优化人力资源管理企业文化,平衡计分卡设计，发表于新资本杂志2004年第2期；企业文化建设三步曲，发表于新资本杂志2004年第6期；人力资源管理的八大迷思，发表于中国中小企业杂志2004年第8期；人力资源战略制度，发表于新资本杂志2005年第2期；HR：学会营销，发表于新资本杂志2005年第6期；HR经理是靠不住的，发表于中国中小企业杂志2005年第9期；核心能力考量，发表于企业管理杂志2005年第9期；跳出藩蓠寻求突破，发表于企业管理杂志2006年第1期；素质配比表，发表于新资本杂志2006年第1期；组织绩效改进让谁满意发表于人力资源杂志2006年第12期。人力资源经理的五项修炼发表于人力资源杂志2007年第3期。,项目指导委员会的职责向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。,顾问方项目经理的职责协调项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。,企业方项目经理的职责协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的公司方面的资料。参与各流程、模板的制定协助项目管理工作。负责与顾问组的联络。负责根据项目预算安排付款事宜。,职责划分,双方项目总监的职责对咨询项目最终成功负责。对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的满意度。负责提出项目的总体设计思想、原则和框架。对项目过程中各阶段的主要设计成果进行审核，确保最终交付件的质量。参与实施推动，确保项目实施成功。,内容提要,同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍,咨询费用预算,注：以上工作量，是按照顾问只提供各项工作的指导、参与评审、研讨等活动进行的估算。单价全部按照6000元/人天计算；,内容提要,同洲电子人力资源管理能力差距分析同洲电子销售人力资源管理改进建议咨询项目组织实施咨询项目预算思捷达咨询介绍,公司介绍,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司于1999年成立，是国内最早成立的专业从事管理咨询的顾问公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于引进国外先进的管理思想和方法，结合中国企业实际，帮助中国企业建立高绩效的组织和流程，提供组织管理、流程管理、人力资源管理、企业绩效管理（BPM）方面的深度咨询服务，是一家以专业和实操见长的管理咨询机构。思捷达咨询获“2006年度中国十佳人力资源机构”，思捷达公司是深圳咨询业协会副会长单位，在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年连续六年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”。2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构”。2005年1月公司总经理胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”。思捷达自成立以来，已经为500多家企业提供了组织及人力资源、产品开发管理、战略/营销、信息化等方面的管理咨询和培训服务。完成了上百家客户、一百八十多个管理咨询项目，并与近六十家企业建立了长期的合作关系，在咨询业中取得了良好成绩和信誉。（具体可查阅思捷达网站）,使命、愿景及核心价值观,公司使命（Mission）推动组织成长公司愿景（Vision）成为中国组织及人力资源管理咨询的领跑者公司品牌价值承诺：实务、实干、实效“实务”代表提供经过实践检验的、系统化的、深入的知识体系和方法论；“实干”代表我们脚踏实地、敬业投入、用心服务；“实效”代表我们实实在在帮助客户解决管理问题，提升组织能力核心价值观（CoreValues）诚信正直为合适的客户提供满意的、持续的增值服务崇尚执行和效率专业、协作共同成长,主要咨询领域,人力资源管理咨询,任职资格管理咨询,思捷达人力资源管理系统软件,为企业提供HR战略及规划、职位体系、KPI及绩效管理体系、薪酬体系、中长期激励、招聘选拔体系、培训开发体系等方面的咨询服务。,为企业提供任职资格体系、素质模型及人才培养、人才测评、人才加速培养机制等方面的咨询服务。,组织及流程管理咨询,为企业提供战略梳理、企业文化、市场规划、产品规划、组织架构设计、业务流程设计及优化、管理控制系统等方面的咨询服务。,SJD-HRMS-V2.0,公司荣誉,21世纪经济报道2004年12月20日对思捷达董事长胡红卫先生的采访报道,思捷达荣誉近年来所获得的荣誉,咨询和研究成果,秉承厚积薄发的成长理念，思捷达顾问8年多来撰写了800多篇手记，其中组织/人力资源类550篇，研发类管理类139篇，综合类215篇，其中近200篇在IT经理世界中外管理等专业杂志上发表。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外思捷达还出版自己的刊物推动组织成长（季刊和文集）。,思捷达优势,背景优势：思捷达成立7年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名企业，具有深厚的职业和专业素养；部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。系统性优势：在设计管理系统时，思捷达从理念、策略、结构、流程/制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。实操性优势：思捷达顾问熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议。业务导向优势：基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，无论是方案思路沟通还是具体方案设计和实施均体现业务导向，并通过“推动企业组织成长”来实现“推动业务成长”。行业优势：思捷达已在通信、电子、电气、自动化、医药、医疗器械、IT、互联网、精细化工、金融服务、建筑及设计、跨行业经营等行业积累了丰富的行业经验，思捷达客户多为行业领先者或隐形冠军。客户化优势：思捷达致力于整合优秀的方法论与最佳实践，成为咨询项目客户化的最佳典范。因此，思捷达关注客户的行业特点、战略和价值观；关注客户的实施环境，注重通过变革管理促进项目实施；在盈利压力和客户满意度面前，选择客户满意，而不惜更多、更长时间的有效投入。,为众多行业领先企业提供了咨询服务（1）,正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团，2001年度全国民营企业500强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：（原江苏长江电气集团）成立于1965年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被经理人评为“中国十大新生代企业家”迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一上海克莱德贝尔格曼：电厂/电站锅炉吹灰器销售量世界第一，中外合资企业美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和手机制造商艾默生网络能源：财富全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商,为众多行业领先企业提供了咨询服务（2）,兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业”。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优秀企业”称号。日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外（新加坡）上市公司。上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌”、“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华为集团核心代理商之一，集制造、研发、销售为一体的高科技企业。华森建筑设计：中国建筑设计行业的领先企业。,中国电信：国内五大电信运营商之一(安徽电信、合肥电信、芜湖电信、成都电信等)中国联通：国内五大电信运营商之一(苏州联通、云南联通、广州联通、沈阳联通、河源联通)南方电信系统软件：国内领先的电信运营支撑系统（BOSS）提供商，刚被中兴通信控股许继电气：国内上市公司，电力自动化行业的领先者神威药业：中成药行业的领先者，国内中成药行业第一家在香港上市的企业昆明制药：国内上市公司，西南地区著名的、具有悠久历史的中成药制造商新世纪科技：著名的虚拟企业，曾以40多人实现7个多亿的销售额，拥有“安吉尔”知识产权广州金发科技：国内上市公司，国内改性塑料行业的领导者德美化工：国内纺织助剂行业的领导者三和国际集团：国内丝印器材行业的领导者中东集团：长春最大的民营企业集团之一番禺农村信用社：广州市番禺区最大的金融机构，拥有200多个网点巨龙电子集团：国内教育软件行业的领先者雄韬电源科技：国内蓄电池行业的领先者,为众多行业领先企业提供了咨询服务（3）,为众多行业领先企业提供了咨询服务（4）,思捷达咨询赢得客户推崇和信赖,咨询项目的质量和效果获得客户肯定。思捷达咨询获得良好的持续签单率，赢得客户信赖：与迈瑞医疗电子两次合作，正商讨第3次合作事宜与神威药业第2次签订咨询协议与艾默生第3次签订咨询协议与方太厨具第2次签订咨询协议与晶石集团第2次签订咨询协议，商讨第3次合作事宜与东大金智第2次签订咨询协议与兴森快捷签订第3次咨询协议与美资EAGLERISE电业签订第2次咨询协议与国人通信商讨第3次合作事宜与广州联通第4次签订咨询协议与苏州联通商讨第2次合作事宜与金发科技商讨第2次合作事宜与日海通信商讨第4次合作事宜思捷达获得更多客户的转介绍,部分客户评价,思捷达顾问组对企业的系统把握能力、专业水平和敬业精神都给我留下了深刻和很好的印象。我们经过多番比较选择思捷达咨询作为迈瑞组织及人力资源管理咨询的合作伙伴，选择思捷达没错！“深圳市2004年度市长奖”获得者，深圳迈瑞生物医疗电子董事长徐航先生有些企业一旦变革就把企业给折腾死了。在思捷达公司专业和卓有成效的咨询和辅导下，我们的集成产品开发（IPD）变革和人力资源管理变革都取得了成功！宁波方太总经理茅忠群先生思捷达顾问团队为好家庭提供了卓有成效的咨询服务。在项目过程中，不管是前期的使命及愿景提炼、业务战略梳理，中期的组织结构设计、业务流程梳理，还是后期的岗位体系、薪酬体系、绩效管理体系对我们帮助