科室管理者的七项修炼

科室管理者的七项修炼,科室:医院整体结构中最基本、最重要又相对独立的结构单元，是贯彻医院经营管理政策，完成各项任务的主要机构，立院之基础。医院的可持续发展:科室科主任,科室管理者的七项修炼,一、政治敏感性二、专业技术水平三、医疗质量意识四、管理之道五、影响力六、时间管理七、双赢思维,一、政治敏感性,科主任与专家的区别顺势而为，乘势而动埋头拉车与抬头看路关心时事，了解大局（新闻，日报,院周会）,二、专业技术水平,个人：科室最高水平（本专业的某一方面）科室：一枝独秀不是春，百花齐放春满园人尽其才，才尽其用发挥众人的作用人尽其能，后继有人搭建人才梯队,掌握本学科发展的最新信息及动态，保持专业发展的优势现代信息技术积极学习，学术会议到最好的医院学习,三、医疗质量意识,医疗质量的概念：利用医学及相关健康知识和技术，在现有的医疗条件下，医疗服务的过程满足患者需要的程度,质量管理过程,质量策划,质量控制(运营期间),偶发性峰值,质量控制的初始区域,质量控制的新区域,质量改进,慢性浪费(改进的机会),时间,0,0,所获得的经验,故障成本,运营的开始,20,40,朱兰质量三部曲,质量与效益的关系,低缺陷,市场份额,费用,收入,成本,效益,额外浪费,纠纷,周转时间,质量,产品特性,质量与效益关系图,法规意识：严格执行各项法规条令，规章制度服务意识：善于沟通，用心服务四个关系：医患、护患、陪患、医护陪,时效意识：时间：医疗工作的时效性，直接影响患者的生命效率：医疗活动中所消耗的劳动量与获得的成本之比,成本意识：关系到卫生资源和患者的经济负担评价指标：诊断符合率、治愈率、平均住院日、人均费用、甲级病案率等终极目标：安全、有效、方便、价廉成立科室质控小组，落实科内三级质控科主任质控小组住院医、护士,四、管理之道,基本认识：管理就是将资源控制、分配、使用和升值没有最好的管理，只有适用的管理科室管理第一是安全，第二是有序，第三是活力最重要是人的管理对象：自我管理，员工管理，患者管理,基本思维原则：员工出了问题，从领导找起工作出了问题，从自身找起效益出了问题，从管理找起今天出了问题，从昨天找起,基本工具：PDCA:计划，执行，检查，修正最终目标：和谐“口”中有“禾”，众人“皆”“言”办法：处理好四个关系“拳头”与“手指”的关系：收放自如放：善于用人，释放能量收：避免自行其事，不听指挥,“众谋”与“善断”的关系广泛听取意见，果断做出决断不能议而不决，决而不行“情感”与“原则”的关系以情感人：关心员工的工作及生活坚持原则：不偏袒，一视同仁,“社会效益”与“经济效益”的关系社会效益先行才能有好的经济效益效益分配：奖罚分明，调动积极性“一只笔”与“多只眼”财聚人散，财散人聚,五、影响力,影响力：影响和改变他人行为的能力权力性影响力与非权力性影响力权力性：组织授权的结果，受法律和行政的保护与特定的人没有必然联系具有强制性特征,非权力性：职业性因素：专业能力、专业地位非职业因素：品德、知识、作风和公心对科室人群而言：非职业因素影响大,降低影响力的表现,平庸型：遇事无主见专业水平一般，专业地位不高家长型：以我为主，刚愎自用导致貌合神离表里不一型：当面一套，背后一套导致表面服从，内心反感,好好先生型：事事小心，怕得罪人怕担责任婆婆妈妈型：喜欢唠叨，事无巨细都管到底大事抓不住，小事抓不好大家不齐心,提高影响力的方法,利用手中权利：注重方式方法注重修养，增强人格魅力注重学习，精通业务，提高能力诚信为本，少说空话、大话，多做实事,六、时间管理,要事第一四代时间管理理论：第一代：便条与备忘录缺乏“优先”观念第二代：强调日程表能够未雨绸缪但仍没有轻重缓急,第三代:讲究优先顺序,将有限的精力与时间加以分配来解决轻重缓急之事视野不够开阔，因小失大第四代：以原则为重心，兼顾重要性与急迫性,重要程度,紧急程度,第一象限：又紧急又重要：突发的危机事件、事关大局的急迫问题第二象限：重要但不紧急，未雨绸缪的工作、改进方法、提升能力、学习、健康、家庭、休闲第三象限：紧急但不重要，朋友的电话，不速之客，信件、邮件第四象限：不重要又不紧急，某些闲聊的拜访或有趣但无意义的活动，比如看肥皂剧、打牌、吹牛等,日常事务的四个象限,一致性：个人的使命、目标、工作重点与计划一致平衡性：有助于生活平衡发展健康家庭个人发展有重心：着重虽不紧迫却极重要的事以一周为单位制订计划能变通：计划与变化相结合,四步骤：确定角色：个人认为重要的角色选择目标：达到什么结果安排进度：每周每月逐日调整：计划没有变化快,七、双赢思维,双赢思维：利人利己生活是一个合作的舞台，而不是一个角斗场双赢品格：真诚正直成熟：勇气与体谅之心富足心态：他人之得不必视为自己之失，世界之大，人人都有足够立足的空间,要点：1、从对方的观点看问题，真诚地了解他人的需要与顾虑2、认清关键问题与彼此的顾虑3、寻求彼此都能接受的结果