告诉你怎么去执行领导的任务.ppt

分組:導讀因為領導者的信念，行為和對話模式將影響決定其下屬及其他人的行為，其行為和對話模式將成為下一級領導者所效倣的對象，從而最終形成整個企業的社會運營机制。,成為社會運營机制的必備條件,大多數革新和發明都是在對話的過程中形成雛形的。1、積极開放的對話能夠激發人們的創造性。2、公司內部無法進行活躍的對話-通過開放，真誠和隨便的方式討論當前的實際情況，就不可能建立一种真正的執行文化。3、積极開放的對話可以使一個組織更為有效的收集和理解信息，並對信息加以重新整理以幫助領導層做出更為明智的決策。4、能夠為組織帶來更大的競爭优勢和股東价值。,積极開放的對話的重要性,ToSucceed,ToAction!,TKS!,END,執行力讀書心得報告,(第五.六章),績優企業，必定慎選員工,一個組織想長期保有傑出表現，員工是最值得信賴的資源。他們的判斷，經驗與能力，乃是決定成敗的關鍵所在。如戴爾電腦勝過康柏電腦，諾基亞超越摩托羅拉成為帶動市場熱潮的品牌，皆有賴其執行長竭盡心力讓員工適才適所而成就企業不斷壯大。不論你已是大企業的老板，或是首次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。,page1,Cheapter5絕不能授與他人的領導工作-知人善任,積極網羅更多有能力的人,不僅為了目前協助公司經營，更是為將來儲備領導人才，培養主管應該成為企業的核心能力。以奇異電器為例：有85%的主管都是自內部拔擢的人才.-從這一點可以看出該公司在培養領導人上做得很好。如何做到適才適所領導人對人員流程必須親自參與及熱忱與投入。,page2,勇於採取果斷行動,許多人都會遇到單位里某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山的情形，其原因大多為：此人主管缺乏情緒韌性,不願采取果斷行動而導致衝突。如果讓缺乏績效者佔據高位，更可能斷送整個公司。擺脫個人好惡許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己“合得來”的屬下。,page3,卓越企業的根基就在于培養員工之道：-必須讓員工獲得正確的工作經驗。-多方面接觸不同的工作。-向別人討教,給予坦誠的回饋。-提供他們指導,在職訓練與教育。,page4,培養個人擔當,該網羅何種人才如果想為公司樹立執行的紀律，最好多提拔實際做事的員工。要能激發員工活力務實的領導人腳踏實地，專注與完成“短期性”的階段性任務，這些“目標”有如強心針，在贏得長期勝利的途中為員工打氣。,page5,透過他人之力完成任務，是一種基本的領導力，做不到這一點，就不算個領導人。A、事必躬親型的管理者，不相信別人可以做好事情。他們不知如何調教員工，也不知如何評斷員工的績效。B、完全不干涉自己員工的主管，他們崇尚授權。讓員工自求多福，不論好壞都自己負責。以上兩種主管都只會使組織的能力越來越差!,page6,透過他人完成任務,能做後續追蹤後續追蹤是成功執行計劃不可或缺的要素執行力良好的領導人都會嚴謹的進行後續追蹤。以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成承諾的目標。,page7,人員流程比策略流程或營運流程都來得重要因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷來制定策略，再將策略轉化為現實的營運。健全的人員流程有三項目標：-精準而深入的評量每位員工-提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要。-充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。,page8,Cheapter6人員流程與茦略流程,營運流程連接,用錯人步步皆錯確定要讓正確的人擔任重要的職位，對公司的競爭力關系重大。人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：A、連結策略計劃及短、中、長期階段性目標，連結營運計劃的目標，包括具體的財務目標。B、透過持續的改善，接班深度的分析，人員流失風險的降低，開拓領導人才儲備管道。C、決定該如何處理缺乏績效的人。D、將人力資源的任務與運作加以轉型。,page9,關鍵做法一：人員流程與策略流程，營運流程的連結。人員流程的第一項關鍵做法，就是與策略流程的短期(02年)、中期(25年)、長期(5年以上)的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結，透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。,page10,關鍵做法二：透過改善摘要表,接班深度分析與降低人員流失風險來建構領導人才儲備管道持續改善摘發表構成接班計劃的基礎，顯示出組織內未來可能晉升至更高階級的人才。人員流失風險分析：檢視的是員工的市場價值，異動的可能性，離職後公司將面臨的風險。例：如果員工擔任現職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就比較容易考慮獵人頭公司的邀約。,page11,接班深度分析：公司可以得知本身是否有“足夠的”高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時可是否有高潛力人才“放錯”了位置。及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免2種危險。-組織的情性，讓員工在同一職位過久。-某些員工開遷過速。,page12,關鍵做法三：處理績效差的員工人員流程最後的考驗，就在于主管能否清楚分不勝任的員工，以及能否適當地采取一些無法回避的痛苦行動。如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。,page13,關鍵做法四：人力資源與企業經營成果的連結人力資源必須整合到企業流程中與策略，營運乃至人員評量銜接起來。人力資源的角色應更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。結語：人力資源部門雖然可以建立許許多多繁復的系統，但最後要使這一切成真，還是得靠公司的領導人。,OVER,ToSucceed,ToAction!,TKS!,END,執行力讀書會,戰略計划的制定与評估戰略流程：將人員与運營結合起來,第七、八章,戰略所應具備的三要素,定位,增加產品价值,精簡管理團隊,戰略計划的制定,列舉出該部門之發展方向,考慮其他不穩定因素,成本分析並考慮過程風險,詳細列出部門當前的市場定位,對競爭者的优勢和不足進行分析,需根据現實情況來調整修改計划,制定戰略計划過程中需解決的問題,對外部環境的評估如何,對企業現有市場和客戶的理解如何,什么是發展企業的最佳方式及主要障礙,妳的競爭對手都是誰,妳的企業是否具有實施該項戰略的能力,企業短期利益和長期利益是否平衡,執行計划過程中的階段性目標是什么,企業目前面臨著哪些關鍵問題,企業如何保持長久盈利,戰略評估是戰略流程中最主要的社會運營机制，計划實施前之最后的補救机會：是領導者們了解和培養下屬的好地方,戰略評估,戰略評估提出的問題,每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何。,妳的組織執行改計划的能力如何,這份計划是否具有极強的針對性。,我們是否選擇了正确的方案。,人員和企業運營之間的連接是否清晰。,重要因素,END,分組:第九章&結語,第五組:TPSSALES/MTL,執行力:將想法轉化成具體的行動步驟,何謂執行力?,執行的文化,執行的文化執行的人才執行的精神落實到企業的組織程序中,組織流程企業的能力企業常青,企業的競爭力,將企業資源(人力,物力)轉換成組織的能力-組織流程成為企業競爭力的決定因素,執行的三個核心流程,成功的關鍵,執,力,行,人員,策略,營運,人員流程在策略實施過程中的人員因素,營運流程,1、將人員與公司策略和營運結合起來,2、為公司提供完善的領導層培養渠道,3、處理表現不佳的人,4、將人力資源管理與實際效益結合在一起,策略流程定義了企業的發展方向,營運流程,策略如果不能夠被轉化成具