做好运营规划

精选文库制定运营计划可采用运营计划五个阶段的方法：整理现状，确定课题目标，制定行动计划，进行资源分配，显示计划。1 .整理现状计划要了解现状，充分了解现状是成功计划的基础。 我们需要的是(一)按业务流程整理，按组织结构总结；业务流程生产客户需要的产品/服务，不同的业务流程为客户提供不同的产品/服务资源的分配、调整、说明责任以部门为基础，各部门有责任调整资源，完成各项任务(二)整理各种资源的消费；在不同环节完成不同任务，整理各环节各类资源消费需要整理各环节的人力、各种费用，整理完成的工作量(三)整理各项指标的现状；指标的实际值表示当前能力工艺和各环节指标的实际值需要整理衡量成本、时效、质量、服务水平等指标2 .设定挑战目标明确的挑战目标指导运营计划的开展，确定明确的挑战目标是成功计划的前提。 我们需要的是(一)明确年度工作重点；根据战略考虑现状，制定年度工作重点年度的工作重点应支持战略成就工作重点应明确是优化成本、时效、质量、服务还是构建运营平台(二)根据工作重点，确定挑战目标；为实现本年度工作重点设定课题目标根据行业现状，确定工艺成本、时效、服务、质量的课题目标(三)确定各项业务活动的课题目标；为每个业务活动设置挑战目标并帮助实现流程挑战目标综合设定各项活动成本、时效、服务、质量的课题目标3 .制定行动计划制定支持实现挑战目标的行动计划，制定有效的行动计划，是实现挑战目标的途径。 我们需要的是(一)分析实际与目标之间的差距；综合分析成本、时效、质量和服务差距分析流程差距，各项业务活动的差距(二)确定差异的原因；只有找到差距的根本原因才能对症下药需要确定导致差异的因素，详细说明差距的原因，指导改善计划的制定(三)制定改善行动方案；根据存在差距和差距的原因，制定改进行动方案制定的改进行动方案应支持实现挑战目标4 .进行资源分配资源分配保证改进计划的执行，实现挑战目标，科学资源分配是成功实现挑战目标的根本。 我们需要的是(一)查看行动计划，确定资源需求；分析行动计划，确定人才、时间、费用等资源需求目的是明确确定行动计划的成果和资源要求(二)重新排序和选择行动计划；主要是参照实现课题目标的关联度进行排序排序时，必须综合考虑计划的资源消费、风险、难易度等(三)进行资源分配；由于资源有限，往往不能保证所有计划都能获得资源根据排序结果分配资源优先满足高优先级行动计划5 .制定显示计划制定视图计划，监视目标达成情况，合理的视图计划是实现挑战目标的保证。 我们需要的是(一)确定项目管理机制；设立特别项目，促进实现挑战目标确保所有项目周期管理项目都是必需的，并且项目计划阶段、执行阶段和收益阶段都是有效的监控详细的项目计划、严格的里程碑以及项目优势实现的进展同样重要(二)设立监测指标；同一个管理主题有几种测量方法创建候选指标库并测量每个指标的不同内容所选监测指标应能够衡量要管理的内容在选择指标时，综合考虑管理要求、操作性(3)制定视图计划计划运作审查会议显示指标和项目进展情况根据显示结果调整行动计划显示的目的是根据要求逐步监视是否实现课题目标总结：科学运作计划程序具有以下特性1 .整理现状是后续计划的基础2 .应结合年度工作重点，制定挑战性目标3 .制定行动计划，规划目标的实现路径4 .根据与目标的关联度，确定资源分配优先级5 .确保项目管理和会议制度显示目标按计划实现什么是运营管理要点能够支持运营战略的完成可以说明、测定运转状态管理这些点的话，就能管理运营了！事故运营计划是具体实现运营战略的一种手段，决定如何实施运营战略。 运营计划必须做以下事情(1)确定运营战略的执行路径，即运营战略是如何实现的(2)根据运营战略分配资源，确保资源实现战略，向战略最重要的部分投入最多的资源(3)此外，还制定了确认计划路线按计划完成，分配的资源按计划进行的计划。 此外，必须确保规划的路径、资源分配正确。那么，如何完成这些工作呢？如何确定运营计划的执行路径，如何分配资源，如何制定显示计划？ 我认为我们可以：(1)在运营计划之前，要清楚认识到企业的现状。要了解现在的资源消费情况，这方面的作业管理法有很多研究。 整理表明，根据工作整合资源。 最终得到的结果是，各工艺、各作业所需的人才、物资、原材料、现场等资源被消耗掉了。认识当前企业能力是认识各项指标的现状。 各过程指标、各工作指标、各环节指标各类指标如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标现状。(2)在开始计划之前，必须根据运营战略制定年度挑战目标。战略的实现是一个比较长的过程，如许多公司实行的三年计划、五年计划、十年计划，计划前有一个目标，通过这些计划达到什么样的结果就是战略。 当然，这个结果是为了实现更大的目标，这个更大的目标是原景、使命。对于运营来说，战略始终关注的是成本、时效、质量等几个方面。 根据成本是否放在第一位，一个是成本领先的，另一个是区别化的两种战略。成本领先战略，都以控制成本为主，很少考虑方便、时效等指标。 美国西南航空是一种成本领导战略，采用郊区机场，远程安置呼叫中心，是为了实现成本的降低。 郊外的机场经常很不方便。差异化战略是为顾客提供高价值的差异化服务，他们很少在意成本。 根据差异化的类型，时效往往是领先的，质量领先的，服务领先的，多种选择等细分类型策略，时效敏感，质量敏感，服务敏感，关注个性化需求的客户。根据战略，可以确定年度工作重点，确定实现该工作重点所需的成本、质量、服务、时效、品种目标，即年度挑战目标。 这个目标的设定是运营计划的出发点。(3)根据设置的挑战目标，根据现状决定目标达成路径。有目标，有现状，这两者之间就有一定的差距。 首先，要分析存在差距的原因，找到解决办法，决定填补差距的方法。 由此形成一系列支持目标实现的行动计划。(四)分析行动方案，分配资源；许多行动计划是如何分配资源的呢？能够实现年度挑战目标的行动计划将被分配许多资源。 当然，在这个时候有必要考虑风险、难易度等重新排列行动计划。 然后，可以按照这些顺序进行资源分配。(五)制定视图计划。首先，设立反映挑战性目标实现的监测指标。 需要监测成本、时效、质量、服务、选择性等方面的要求。 根据课题的目标和行动路径设定目标值。对于比较重大的工作内容，多设专业项目。 需要相应的项目管理。 说到项目管理，众所周知，要好好管理项目计划阶段，检查项目方案是否可行。 同时检查项目的运行阶段，以确定每个里程碑是否按计划完成并且交付项目是否满意。 很少关注项目的收益阶段。 但是，项目收益是评价项目是否取得成果的重要手段，因此在科学的项目管理中，应该加上项目收益阶段的管理。 这将确保项目是有效的。运营视图常常分为两部分，一部分是日常视图，分为月视图、季度视图、半年视图、年度视图4种。 另一个是项目管理，常常根据项目进度检查每个里程碑的创建情况。到目前为止，整理现状，设定目标，制定实行路径，进行资源分配，到最后的视图为止，完成了整个运营计划。 是整理现状的基础，形成了循环。什么是运营管理要点能够支持运营战略的完成可以说明、测定运转状态管理这些点的话，就能管理运营了！因此，在制定运营计划之前，需要决定运营计划的重要管理点，如何决定运营计划的重要管理点呢首先，如下图所示，运营机制必须抽象化。企业的目标是获利，企业投入资源，提供符合顾客要求的服务，从而获利。 因此，要实现企业利益最大化的目标，企业必须做两件事(一)提供的产品/服务能满足客户的需要； 不能满足客户需求的产品，客户不买的话，企业就没有收入，利润也不能说了。(二)企业应提高资源利用效率； 企业投入资源，满足顾客的需求，但资源投入过多会减少利润，因此在满足顾客要求的情况下，尽可能少的投入资源成为企业的另一个重要目标。以上两点是企业管理的要点，企业需要管理这两点，同时管理这两点的企业也管理了运营的大部分。 为了科学管理，企业引进了指标评价两个要点的要求，确定指标如何设定，其他部门的目标值是企业管理的重点，下面分别介绍如何设定两个管理要点的指标设定目标值。1 .提供的产品/服务能满足客户的需要客户的需求多从交货时间、产品价格、产品质量、购买体验4个方面来表现。 总之，我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成本指标与以下指标一致，在此不予讨论。 这些类型的指标设置能够相对容易地确定，因为在设置指标时，必须考虑其他三个要求来设置三个指标，并且必须从客户的角度来看。 介绍如何确定这些指标的目标值。顾客当然希望这些指标越高越好，在那个时候能得到产品就好，也就是说只要能寻求零时间的反应，能根据顾客的愿望，为顾客寻求定制的产品/服务，就可以向企业寻求一对一的服务提供一对一的服务和零时间反应需要企业大量成本，对企业来说损失多，需要平衡。如何保持平衡？ 客户要求的绝对值达不到的话，就能达到相对值。 企业的一般观点是，企业通过为价值高的客户提供令人满意的服务，很少管理其他类型的客户。 企业认可的高价值顾客是如何得到的？ 当然是和企业战略一致的顾客。 因此，一般分下一步处理(1)确定企业的运营战略，是提供成本先行还是时效差别化、品质差别化、购买体验差别化等差别化服务？(2)确定战略后，对比企业运营战略，以一致价值高的顾客为重点，以绝对的方式，确定顾客的突破点提供的时效、质量和购买体验，即满足价值高的顾客，其他的不太在意，有这两种方法。 另一种是相对值的方法，提供比竞争对手好的东西就行了。 当然，因为企业资源有限，所以不是哪个方面都比竞争对手好。 根据企业战略，只要和运营战略一致，比竞争对手好就行了。 其他方面没必要太在意。 根据最佳做法，优秀的企业总是单方面领先，其他方面也不坏，即我们单方面提供优秀的服务，夺取这方面的敏感顾客，这个顾客也是一体的，不能只关注单方面，其他方面也不能太差。通过这两个步骤，我们能够确定各个指标的目标值。 当然，在实际使用时，并非所有类型的数据都存在。 此时，我们如果有这个想法的话，也可以按照这个想法进行几个简化处理。2 .提高资源利用效率在满足客户要求的前提下，应尽量减少投资。 这是一个相对复杂的过程，结果企业内部的管理很复杂。 但是，也并非不能。 此时，我们有一些原则(1)抓住放大缩小。 主要是抓住成本大的部分，成本小的部分，我们可以打包处理，没有管理那么细微。抓住重要的东西，放走不重要的东西。 关键是什么？ 当然与企业战略一致是重要的，与年度工作重点一致是重要的。有了这两个原则，就知道该设定哪个指标。首先，总成本运营率是总指标，衡量总成本的投入。 例如，成本代表投资生产，收入、业务量、服务客户、产品是理所当然的。 在之前的报道运营管理高层评价模型中详细叙述了4种指标。其次，确认投入了指标管理成本较大的资源。 运营，特别是服务业的运营，一定是人最重要的消耗。 人发工资，代表人工费，人日常花费。 代表日常的管理费用，人占据职场的位置，职场的设备费用也会支出。 因此，控制人力、始终控制人力费用、日常管理费用、岗位设备费用，加上这些费用，始终超过总运营费用的80%以上，控制人力的指标变得重要，即生产能力指标。 能力指标衡量完成满足顾客要求的这些工作是否投入最少的人。最后，实现战略目标，实现年度工作重点，往往有较大的项目投入，这需要良好的项目管理和管理。 别忘了做项目，做项目投入，目的是什么？企业的最终目标是获得更多的利益。 投入项目是为了节约或赚更多钱，也就是说必须管理好项目投入产出，也就是说必须管理好项目投入和好项目生产。 目前的项目管理机制只是管理项目规划和项目执行，规划合理合理，项目执行达到项目里程碑，在关键时刻提供规划的，在规划预算下应当按时完成。 这些只是花钱的地方，没有“赚钱”的地方。 也就是说，必须管理项目的收益阶段，明确项目什么时候开始运作、什么时候能够回收成本、什么时候能够节约还能赚多少钱。 所有这些都要慎重管理。 因此，必须建立全周期的项目管理机制。 也就是说，管理项目计划，管理项目执行，管理项目收益。以上只讨论了如何设定指标和规定点，没有涉及如何设定目标值。 设定目标值时，通常没有外部的比较基准，因此这些指标的设定通常从满足顾客的要求、企业提供更低的价格、产品/服务成本的最大限度低于这个价格这两个方