第二章 企业组织结构设计

第二章企业组织结构设计,主要内容,几种典型的组织结构,组织结构设计的基本原理,第一节组织结构设计的基本原理,一、组织的概念（了解）结构论观点：组织是为了达到某些特定的目标，由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。它包含三层意思：组织必须具有目标没有分工与合作也不能称其为组织组织要有不同层次的权力与责任制度。,行为论观点：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。系统论观点：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。,在管理学上，所谓组织就是指劳动者运用劳动资料作用于劳动对象的过程中，通过劳动分工与协作所确定的相互关系。,二、组织结构的概念（了解）组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。三、组织结构设计（理解）组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。,四、组织结构设计的原因和背景（理解）,企业为什么要进行组织结构设计有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立,企业在什么情况下进行组织结构设计,公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后,五、组织设计理论（理解）,1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。,六、组织结构设计的内容（理解）,部门划分和各岗位职务专业化直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织管理幅度与管理层次的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。,七、组织结构设计的步骤（理解）,八、影响组织结构设计的因素（掌握）,几大公司组织结构图,第二节典型的组织结构形式,（一）直线结构（简单结构）（二）职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（分部型结构）（五）矩阵型结构（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,一、组织结构模式（理解）,（一）直线制,直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。,优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,（二）直线职能制,直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,直线职能制的特点是：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。,优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋，因而能够对本部门（单位）进行有效的指挥，以适应现代工业企业管理工作比较复杂和细致的特点，而每一级都由直线领导人员统一指挥，体现了企业组织统一领导的原则。缺点：企业经营中许多问题需要多个部门协同解决，但各部门由于分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生各种矛盾，而且这种形式仍属集权管理，灵活性和敏感性都不足。行李部与人事部。适用范围：规模中小、产品品种简单、工艺较稳定且联系紧密的企业。,21,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等特征将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。,（三）事业部制（分权制结构）,事业部结构图,产品事业部结构图,区域事业部结构图,25,客户型事业部结构图,优点：（1）由于事业部制是以最终成果来考核各部门的业绩，具有较好的可比性，因此有利于调动各部门的积极性。（2）同一地区、同一产品的供、产、销服从于同一利润中心，目标一致，便于协调。（3）相对独立的经营自主权，使得每个部门可以对环境变化迅速作出反应，增强了整个企业的适应力与竞争力。（4）由于每个部门都是一个相对独立的利润中心，这就要求个部门领导都要具有较强的整体领导能力，这十分有利于培养高素质的领导人才。（5）由于每个部门各司其职，最高领导便可以更多地把精力放在战略规划和指定重大决策上来，以便于促进企业更好的发展。,缺点：（1）由于每个部门都从自身的利益出发，从而妨碍了企业内部人才、资源及管理经验的交流，容易产生本位主义和经营上的短期化行为。（2）各事业部均要设置一套职能机构，管理成本较高。（3）对管理的基础工作要求较高，否则容易失控。适用范围：多种经营公司、单一行业多品种公司以及主要产品线组成的大型联合企业。,复习：上节课讲述的组织结构包括哪几种主要形式？各自适用何种规模企业？新课：第二章第二节组织结构主要形式（二）,（四）矩阵制结构,项目1,项目2,项目3,项目4,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,优点：1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2、各职能部门专业人员集中在一起，组建方便；3、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。容易导致多头领导、分工不清、责任不明的弊病。,（五）超事业部的组织结构模式,是在部门化组织结构的基础上，在企业及其所属的事业部之间再增加一级管理机构来分别管理各事业部的一种组织形式，又称“执行部制”。即通过成立若干“执行部”来分别领导和管理各个事业部的一种组织形式。,一般情况下，企业只设立十几个事业部，当事业部数量过多时，为了更好地协调他们之间的活动，在事业部之上再设立一级执行部，直接领导若干个业务相近的事业部。超事业部对相关的若干事业部实行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率现象。,33,海尔集团组织结构图,34,海尔集团流程再造的显著变化,改造前组织管理制度,组织流程改造作法,由各产品事业部各自负责产品的设计、生产和营销，集团起协调作用由各产品事业部负责采购、仓储等物流管理活动,设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准，由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。,进出口公司只负责集团各产品的市场开拓，产品本部负责海外项目管理,设立海外推进本部，下设商务部、财务部、综合管理部和项目部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项目管理，并设有海外营销中心和设计中心,各部门之间条块分割，独辖一方，滋生官僚主义作风,运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓励内部竞争和创新活动,优点：进一步提高生产经营的灵活性，以进一步突出事业部制的优点，消除事业部制模式的弊端。缺点：与事业部制组织结构模式类似适用范围：与事业部制组织结构模式类似,（六）模拟分散管理制的组织结构模式,介于直线职能制和事业部制之间,优点：这种体制按某种标准将企业分成许多“组织单位”，这些“组织单位”被看成相对独立的“事业”，拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各“组织单位”之间按内部“转移价格”进行产生交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进它们改善经营管理。缺点：各模式单位的任务较难明确，成绩不易考核，横向信息交流较差，容易产生矛盾。适用范围：生产过程具有连续性的大型企业。,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,（七）子公司和分公司,分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其财产对分公司的债务负责。,（八）网络结构,网络结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。网络结构是小型组织的一个可行的选择。在网络结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,网络制结构,网络组织并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。从不利的方面来看，网络结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织的管理当局进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的设计方案。,二、重要组织结构及其优缺点（掌握）,43,三、组织机构的设置与调整（理解）,总经理,总经理助理,销售部,工程部,设计审算部,财务部,前期开发部,项目组3,项目组2,项目组1,1999年前项目公司制项目部设在工程部下面，工程部对所有项目负责,组织机构设置案例万科：组织结构演变,1999年-2001年直线职能制项目部升格，由总经理直接领导，工程部起监督指导功能，负责项目前期工作,总经理,总经理助理,销售部,设计部,工程管理,财务部,成本管理,项目组3,项目组2,项目组1,发展研究,万科：组织结构演变（续一）,成本,设计,土建水电,材料,集团,营销企划部,规划设计部,工程管理部,财务管理部,资金管理部,项目公司,发展研究,成本,设计,工程,材料,审计法务部,人力资源部,办公室,项目发展部,销售,万科：组织结构演变（续二）,2001年-2004年矩阵制随着公司异地战略的进一步实施，项目公司的力量进一步增强，集团又下放了一部分权力，工程管理部只负责巡查监督，已不再直接负责项目经营了,47,万科从2004年起，在全国实行组织架构调整，将全国的子公司根据战略部署和区域整合成若干区域中心，由区域管理中心负责区域内子公司的运营管理。实行三级架构。,集团的部门已经不从事具体项目的开发集团定位于投资决策中心、研究中心，资源中心、管理政策中心，以及品牌建设与维护等角色集团各部门负责制定各专业管理政策并监督执行，并负责考核工作；各公司的项目投资决策仍由集团各部门统一审核集团各中心为各区域中心提供管理、技术、信息等支持，是集团统一的平台,区域管理中心负责实施集团总体战略目标，执行集团管理政策，是集团利润中心区域中心各专业部门为项目公司提供专业化服务以及监管各项目公司的经营行为,项目公司直接负责项目的建设和销售执行区域中心的政策；接受区域管理中心的考核,万科：组织结构演变（续三）集团区域中心,案例讨论：组织结构调整,某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。,随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。,问题：1、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整？,1、答：原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与