第六章项目成本管理

第六章项目成本管理,：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。,例1：成本预算表,成本负荷曲线,工时,月,成本累积负荷曲线(成本基准线),PMB,成本绩效基准绩效测量基准,储备分析应急储备管理储备应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的风险引起。管理储备是为未规划的范围变更和成本变更而预留的预算。,应急储备的特点：（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；（2）是成本绩效基准的一部分；（3）项目经理可以自由使用；（4）作为预算分配；（5）是挣值计算的一部分。管理储备的特点：（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；（2）不属于成本绩效基准；（3）动用之前一般需要获得批准；（4）不作为预算分配；（5）不是挣值计算的一部分。,挣值管理（EVM）,挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。,1.挣值管理三个指标：（1）.计划价值（PV），又叫计划工作预算成本（BSWS）。是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。（2）.实际成本（AC），又叫已完成工作的实际成本（ACWP）。是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。（3）.挣值（EV），又叫已完成工作预算成本（BCWP）。是项目活动或工作分解结构组成部分已完成工作的价值。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。等于实际完成工作的百分比乘以项目预算。,假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，工作只完成30%。,2.公式,挣值（EV）预算成本至当前完成的百分比成本偏差（CV）挣值（EV）实际成本（AC）成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV0，意味着成本在预算控制之内。进度偏差（SV）挣值（EV）计划价值（PV）进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异SV0，意味着进度提前。,26,成本绩效指数（CPI）挣值（EV）/实际成本（AC）成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的指标。如果CPI1，那么预算成本与实际成本相同如果CPI1，则项目没有超预算。进度绩效指数（SPI）挣值（EV）/计划价值（PV）进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。SPI1，意味着项目按计划进度完成；SPI1，项目较进度计划提前完成。负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI1，表明存在问题。,3.利用挣值进行预测,在成本控制过程中，如果完工预算（BAC）已明显不再可行，项目经理应进行项目完工成本的重新预测。预测项目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最终成本，有三种方法：（1）假定项目未完工部分以当前CPI完成。EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（2）假定项目未完工部分按预算单价完成。EAC=AC+BACEV（3）全面重估剩余工作成本的预测方法EAC=AC+ETC其中ETC(EstimateToCompletion)是剩余工作的完工估算。,（4）完工尚需绩效指数（TCPI）指为了实现特定的管理目标（BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测）。,E,4.挣值方法举例分析,1.2.,例1：某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于开工后的第五天末进行实地测量，发现此刻公路修建项目已完工了500M，且获悉截至到该日应支付给承包商的公路工程款为350000元人民币。要求分析和计算：该项目此时的成本偏差和进度偏差是多少？他们说明了什么问题？该项目此时的成本执行指数CPI和进度执行指数SPI是多少？它们又说明了什么问题？,1截至到第5天末：,EV=500*400=200000=200000,AC=350000PV=5*120*400=240000=240000所以：CV=EV-AC=20-35=-1500000，说明此时项目成本已经超值了150000SV=EV-PV=20-24=-40000说明此时项目进度已经拖延了40000元,2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%,小于1，说明项目成本处于不利状态，就是耗费了,100元，只取得了57元的效益。,SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%,小于1，说明项目进度处于不利状态，表明到了第五天末，项目只完成了预算工作量的83%。所以，应该分析原因，采取相应的措施。,挣值方法举例2,检查点:第8周,包装机项目的每期累计盈余量(挣值),成本绩效指数:,CPI=EV/AC=54/68=0.79,进度绩效指数:,SPI=EV/PV=54/64=0.84,趋势预测:,成本预测:,预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=12/0.84=14.29,挣值方法举例3,某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元，分析检查点第八周情况。,某可交付成果,工作包1,工作包2,工作包3,总预算13万元,2万元,10万元,1万元,(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）,（2）记录和计算实际成本,（3）记录和计算挣值,（4）绩效分析,第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=EV-AC=10.5-11.5=-1(CV0,成本绩效差)SV=EV-PV=10.5-11=-0.5(SV0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI