专业保全教育

TPM专业保全活动方法,3A企管唐勇2010.8.12,请将手机调整到振动或关机,沙市钢管厂TPM推进体系,现场的体质改善,人员的体质改善,标准化,单纯/最佳化,宣传教育培训,全面提升、追求卓越、持续改进,P、Q、C、D、S、M全面改善,系统化,企业的体质改善,国内一流钢管企业,6S,提案,小组活动,自主保全,专业保全,操作标准可视化,焦点课题,PM预防保全,专业保全活动,预防保全体系化预防保全内实化,各设备预防保全体系内实化各单位工程保全/实行管理,CM改良保全,数据管理改善活动,现场员工每个人技术力的提升,预防保全体系的实质地进行,设备效率极大化,区分,指导区分,主要活动内容,保全能力,专业保全是预防保全和改良保全并行的系统，目的是减少故障和缺陷。,*,设备技术，技能提升,故障零化,预防点检，整备的实行管理效果中心的预防保全活动,故障数据的统计分析故障件数及原因分析根据分析结果，进行改善课题活动,设备改善活动基本遵守活动,.专业保全活动的概要,1.专业保全是什么？,通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备信赖性的活动.,2.导入背景,-保全技能（Skill）不足-设备信赖性低下-故障发生频度的增加-设备不合理改善的必要性,内部要因,-提高生产性的需求（Needs）-缩短生产部作业处理时间的要求-故障频度增加而生产性低下,外部要因,零灾害，零不良，零故障,减少INPUT提高OUTPUT,专业保全效率化(减少INPUT活动),-预备品管理-保全预算管理-工具管理-精度管理-润滑管理-能源管理,-保全计划及施工管理-设备等级管理-保全标准化-保全记录活动-情报电算化,-3现3及时专业保全Step活动,-改良保全活动-预备保全活动,3.基本思考,设备开动性提高(增加OUTPUT活动),4.活动体系,专业保全活动,.,专业保全Step活动推进Flow,支援自主保全,3定S活动复原及改善合理支援操作员技能教育,设备评价和现象把握,复原化和改善弱点,构筑情报管理体系,构筑定期保全体系,构筑预知保全体系,评价专业保全,-把握设备现况及等级管理-把握故障现象及等级区分,-复原化,完善基本条件-改善弱点,延长寿命,改善活动-构筑MP活动体制,-设定保全周期-构筑保全作业管理system-管理备品,图面,资料,-构筑定期保全业务体系-树立保全标准化及保全计划,-专家培养教育选定预知保全对象设备适用设备诊断技术,-评价及补充专业保全体系-评价及改善保全费用,自主保全支援,沙市钢管专业保全,每日巡回点检,预防点检,定期保全,保全人员别MY-M/C,MY-AREA活动区域别巡回点检:活用CheckList每日责任管理早期发现问题点及实施对策，预防故障与生产部门定期Meeting,活用设备别CheckList定期点检及推行小整备从保全中心的Check,发展到技术及生产部门的管理导出向后内实化课题,为确保设备别信赖性,完善保全标准年度保全Calendar月别保全计划发展为向后倾向管理体系,事先找出并复原故障,不良发生的可能性,定期消除故障,不良发生原因,通过定期复原确保设备及工程的信赖性,与自主保全相连的活动,遵守标准,完成预防保全体系,构筑故障“0”,良“0”的现场,操作员技能教育,现场改善活动支援,设备基础教育,总点检技能教育,工程別敎育设备基础知识教育名称及基本原理自主管理的范围和方法,为3step基准书的实施奠定基础活用疑问点List实绩总教育次数:回教育履修人员:名主要科目-机械基础,动力传达-润滑管理等,总点检准备1)开发教材2)科目别选定讲师3)讲师教育4)树立总点检方法5)制作总点检CheckSheet6)制作,准备教育用教材7)树立详细教育计划,支援小组活动合理复原支援改善要求事项实施改善提案支援个别改善故障预防活动支援各种主题活动自主改善活动与为预防生产Loss的小组活动同时进行,自主保全支援,活动顺序,专业保全1Step活动概要,.,现状把握及故障原因分析,87654321-,月,件,11,12,01年01,02,03,4,6,4,4,5,04,05,5,6,CL:4.8,每月故障件数,1.每月缺陷发生现况分析,收集各种情报，实施缺陷发生现况的调查,87654321-,月,件,11,12,01年01,02,03,4,6,4,4,5,04,05,5,6,CL:4.8,每月故障时间,按分钟统计,计划整备0.5%,2号压延现况,故障10%,运行89.5%,其他(3.9%)34Hr,整备(5.5%)48Hr,继电(90.6%)794Hr,876Hr,故障件数排列图(继电),109,1201059075604513015-,件数项目,气缸密封磨损,Chute加热,指示表Fuse烧断,Line接触不良,其他,StrandMonitor检出ERROR,温度检出机断线,电子阀Leak,温度检出机接地,58,16,9,6,5,4,2,2,7,故障时间排列图(继电),794,800700600500400300200100-,时间项目,电子阀Leak,汽缸密封磨损,指示表Fuse烧断,Line接触不良,其他,StrandMonitor检出ERROR,Chute加热,温度检出机接地,温度检出机断线,374,288,42,28,22,20,2,2,16,74(68%),662(83%),2.最差项选定,故障时间及件数分析结果中，选定引起最多问题的(=),3.最差项现状调查,为了改善对象设备部品，调查设备结构及部品的功能,减速机,电机,加热器,电磁阀,连接环,B/Plate,过滤器,油缸,Chamber,Screw,Gate,汽缸,驱动部,加热装置,冷却装置,Head,S/Changer,Hopper,Chute,Cutter,压出机,利用照片或图最好是分解图,4.基本条件和现状的比较,调查设备基本条件项目，与现管理水平进行比较,5.使用条件和现状的比较,调查设备的5大使用条件项目，与现管理水平进行比较,设备基本条件,设备使用条件,清扫点检:产品及设备各部品的污染磨损引起的部品劣化摩擦引起的部品精密度低下污染累积引起的功能低下,紧固:部品组装精密度的问题连接部品的松动、偏移振动、冲击引起的精密度低下热差距引起的松动、偏移,润滑管理:摩擦磨损部位的润滑润滑油的管理注油给油装置的缺陷润滑管理的缺陷,6.不合理挖掘及复原,制定通过使用条件及基本条件调查，查找不合理，进行改善复原计划,7.不合理改善事例,8.注油，点检基准书改正,改正各设备种类表示点检、整备、注油项目及定期分解检查项目的基准书,9.保全日历,问题点查找改善一览表,基准书区分,清扫,点检,注油,保全,NO,作成日期,问题点(什么,哪儿,如何),改善内容(如何做),效果(什么会如何),10.维持管理活动,5.要因分析WHY-WHY分析,1)定义:是以解释发生不良、故障现象的原因为手段，按照规则顺序反复Why？无遗漏地找出原因的分析方法,现象,-1,-1-2,-1-1,-2,-1-2,-1,-2,-1-1,为什么会出现这种现象?,为什么发生,-1是为何引起的,-2是为何引起的,是为何引起的,:最终的Why!(关于现象的根本原因),由反复的Why而无遗漏的找出最终的Why关于现象的根本原因，并且对此树立/实施确实有效的对策(再发防止对策),最终的原因(现象的根本原因),防止再发对策,无注油基准,制作注油基准,零件材质弱,提高材料的强度,决定位置的不明确,基本数据设定,39,Why-Why分析,以前的思考方式,重复Why!5次以上，才可以系统地、彻底地追究目的和手段或原因和结果的关系,-若发生问题，凭着自己的经验查找原因-自身的知识和经验不足时，则找不到真正的原因,以前的思考方法,现象(结果),原因(对策),分析为什么会发生？制定对策,有疑问,以知识和经验为基础,原因就在知识和经验当中,判定原因,原因不在知识经验当中,推定,偶然猜中原因,找出了错误的原因,原因不明,WhyWhy的思考,1)不要混淆Why和哪里重要的不是故障发生在哪个零件上，重要的是，为什么那个零件会发生那些故障,2)在查找原因前，首先要明确要因要因是?:能引起现象的所有的可能性原因是?:在要因中引起现象的犯人(若漏掉要因会判定错误的原因),2)以前的思考与Why-Why分析的区别,3)Why-Why分析的效果,1)逻辑思维能力的培养（排除不符合逻辑的决定或传达事项）2)逻辑指导能力培养3)可以正确理解机械设备的结构和功能如没有正确理解结构和功能，就不能排除设备的异常技术者或管理者对现场不太了解4)通过分析过程，正确判断设备或业务的源泉，可亲自体会以小的改善取得大的效果5)为了防止再发，切实查找事故的根源,认识维持管理的必要性6)相互共享问题点,共同提高水平，使改善能够顺利进行,4)Why-Why分析的准备,4-1)教育,4-2)课题选定,4-3)Why-Why分析小组的组建,1)先选定容易的课题，学习分析方法和思考方式2)工程不良类型、瞬间停止类型、收率损失、作业性/取放性不良、故障等课题3)以层别化的小课题作为对象分析,1)个人或其他的TFT活动2)小组及公司内全员参与的活动3)对于不良、故障现象的分析，设备或品质技术人员共同参与会更有效,1)培养组织内的专家2)管理者的参与/纠正指导3)小组成员的参与,4-4)整理(层别化)问题，如实调查现象,1)在用眼所能看到的范围内明确判断事实2)明确发生问题的部位、场所、时间段、时期、发生频度、量，种类、状态等的事实3)同一问题层别化后区分现象4)在现场,边看实物,边层别化,实际调查现象的例子,炉内的温度高,炉内的温度比规定值高50度,炉内的温度反复上升而超出基准值,A产品的不良高,A产品00部位+0.03mm不良在冬季为10000ppm,A产品XX部位圆度不良在00机上为2%,交换品种所需时间多,分解安装品种交换所需时间多,为确保交换后00品质延长00部位的调整时间,与标准色像的差异不良多,纵向的色像逐渐变化,横向的色像每00M发生差异,4-5)正确理解引起问题部位的结构和机能，业务的流程,1)正确理解引起问题部位的构造和机能调查相关零件的连接构造在现场画设备构造草图灵活利用图面、使用说明书等，理解品质构造和作用2)业务的现象、流程、进度的正确把握3)实行Why-Why分析，组员共同掌握专业技术及业务能力，以协调灵活运用,工程系统图的例子,业务流程图的例子,F,F,P,T,P,T,P,PS,PS,M,M,润滑油注油系统图/部分,制作展开图4H(1H),試,試,制作样本40H(33),制定裁断推算表7H(4H),制作图面34H(31H),计算工时8H(3H),生技,生管,制定组装工程表27H(24H),开始确认8H(4H),计算制造工时24H(16H),試,生管,生管,制作报价单72H(56H),营业,采购,资材报价24H(16H),制作详细估算表112H,LEADTIME:248Hj精确共需:188H,1)原有状态就是我们知道的最好的状态和条件为了发挥具备的性能，满足充分条件的状态就是原有状态自己的方式和原则(?),由经验形成的KNOW-HOW,标准条件等2)现象和原有状态做比较，调查现物，发现异常，查找问题的要因3)反复Why-Why，寻找与原有状态的差异4)存在过分经验为主，根据部分主张决定要因的缺点5)分析方法单纯容易简单,1)原理是设备或业务的根本原理、加工原理2)原则是为了满足加工原理需要遵守的规则3)进行Why-Why分析时，按照原理原则，掌握要因的各阶段原理原则，在现场进行调查，查找不符合的部分，寻找其根本原因4)加工原理是以相对性的加工作为前提，可以系统地列举形成加工点的要素，并可以容易解决5)比原有状态的接近方法更系统，但要求具有原理原则的思考，需要训练和努力,5-2)原理原则的接近,5-1)原有状态的接近,5)接近方式,对原有状态的分析,对原理原则的分析,螺钉拧不动,是否螺母和板生锈?,是否螺母和板粘结在一起？,扳手和螺母的规格相一致?,扳手的扭矩是否足够?,调查项目,判定,OK,NG,OK,OK,OK,螺母和板生锈,两个都是铁制品,经常潮湿,why,Why,螺母拧不动,螺母和板之间的阻力大于加在螺母上的扭矩,加载螺母上的扭矩过小,螺母和板之间的阻力过大,螺母和扳子的接触面积小,扳手大于螺母,螺母棱角磨损,加在扳手上的力小,腕力不足,螺母和板粘在一起,被涂料盖住,螺母和板生锈,螺母螺钉部分,螺母变弯,螺母拧歪,Why,Why,Why,Why,是否螺母头歪?,6)Why-Why分析的执行方法,6-1)分解过程的重点,问题,现象,Why1,Why2,Why5,Why1,Why2,Why2,Why2,Why2,分析之前问题层别化,并进行实际（按照事实）调查正确理解问题的部分的结构和性能、作用,Point现象和Why的叙述要点文章简洁00是00,Point对Why的答复是记录脱离正常的异常如答复“当然”的内容，会重复不必要的提问,PointWhy的重复程度重复到得到防止再发对策为止技术型/管理型防止再发对策,Point在文章中避免“00不好”的表现采用明确而具体的表现,Point结束Why的分析后从最后的Why追溯到现象，确认是否存在逻辑上的飞跃,Point制定防止再发对策后调查维持管理的水准，管理与该操作员共享分析结果确认能否达成初期目标。达成“0”化目标为止，重复Why。,Point答复Why时避免追究人的心理方面的原因,Point为防止遗漏原因对于前阶段的事物，以反问方式确认是否包括所有要因,6-2)对现象或Why的叙述要使用像00是00的短的文章,正确掌握现场和现物，使用00是00的表现在一个文章中表现两件以上的事物，因分析偏向而会遗漏要因调查现象时，不能使用依据分析人员的感觉断定原因的表现若文章过长就分割为2-3件，再对其每一件重复Why,因电池没电，电灯不亮,电池寿命到期,信号灯不亮,信号灯不亮,电池没电,信号灯不亮,电池没电,灯泡损坏,灯泡和电池弹簧无接触,检讨其他原因,6-3)正常脱离(异常)的列举,6-4)防止再发对策出现为止反复进行Why,若得出防止再发对策，也可以在Why阶段结束分析但若未得出防止再发对策，在why阶段也不能结束分析在其过程中，确认现场现物后，若判定为不是根本原因的，则在各阶段结束分析若不进行现场确认而继续，则分析会因特性要因图或系统图无限连续而失败,防止再发对策是?,1.改良使其防止再发生2.建立即使发生问题也易于掌握管理的体制,设备方面,为了防止再发，改良零件、夹工具。使清扫、注油、点检作业容易进行。,人员方面,理解原理进行OPL教育和训练掌握方法,管理方面,规则或基准-重新制定-改正为正确的-使其容易遵守-遵守/评价管理,现象,why,why,why,对策,坏例,好例,螺栓松动,螺栓松动,拧紧力小,螺栓半径较小,M8螺栓改为M12螺栓,使用相同螺栓,现象,why,why,why,对策,没有清扫OO部,清扫OO部,没有清扫OO部,没有OO部的清扫基准,没有OO部的清扫基准,OO部的清扫异常困难,打开OO部的盖需要时间,OO部盖的打开设计为一次性打开方式,修正例,防止再发对策的Why-Why分析深度,6-5)各阶段追溯提问(反问),防止要因的遗漏,相反提问是为了避免逻辑性飞跃展开若无逻辑联系，则遗漏要因,消除逻辑上的飞跃,现象,why,鱼儿太大,鱼上钩后钓鱼线断了,考虑是不是没发生这种事就不会发生前述现象,现象,why,鱼儿太大,鱼上钩后钓鱼线断了,钓鱼线的强度低下,钓鱼线本身的强度不足,现象,why,why,鱼上钩后钓鱼线断了,鱼儿太大,钓鱼线的强度低下,原来钓鱼线的强度就不够,钓上的牵引力大于钓鱼线的强度,考虑到所能想到的每一部分，要因则就在里面,why,why,why,why,why,why,why,油脂(润滑油)的管道堵塞,油脂凝固,油脂(润滑油)的管道堵塞,油脂凝固,管道内混入异物质,管道中间部分凹陷,6-6)分析结束后,追溯前过程,确认逻辑上是否正确,因为“下一层的要因，所以发生”上一层的要因“。确认这样的表现逻辑上是否正确？符合逻辑和理论吗？有无飞跃?因Why，所以发生Why,现象,Why,Why,Why,孩子哭了,孩子悲伤,金鱼死了,鱼缸碎了,因为Why鱼缸碎了，所以Why金鱼死了,因为Why金鱼死了，所以Why孩子悲伤,因为Why孩子悲伤，所以孩子哭了,不符合条理的例,现象,Why,孩子哭了,金鱼死了,Why,Why,Why,现象,链条盖破损,盖固定螺栓松动,发生振动,修理链条后没有紧固固定盖的螺栓,叉车碰盖,作业者心不在焉,轴承磨损,轴承有异物,滚筒轴承发生晃动,轴承缺油,轴承承受偏重,因为异物进入轴承，所以轴承磨损,因为轴承磨损，所以滚筒发生晃动,因为滚筒发生晃动，所以发生振动,因为发生振动，所以盖固定螺栓松动,因为盖固定螺栓松动，所以链条盖被破损,从WHY追溯到现象,叉车干涉盖，无法避开,Why,Why,专业保全小组活动方法,板:活动板作用:信息交流.情报共享.自我展示物:活动的对象.三现：现场.现物.现实实事求是.调查研究人:活动主体（小集团）,TPM三要素,根据小组的性质、区域、业务、设备,具有进取精神,小组登记卡的制作和登记,注明小组名，人员、成立日期等,慧眼,金手指,飓风,1、小组名及登记,2、小组聚会,3、STEP诊断流程,萋,祢,疒,匝,砘,瘾,胜,蘩,兮,涎,蜞,莹,莼,睨,蜞,莹,TOP,蜞,莹,总经理诊断,Y,N,小组活动,自我评价,专家诊断,部长诊断,总经理诊断,总经理亲自参加的诊断1）组长在现况板介绍小组活动情况2）各小组成员在现场各自介绍改善3）总经理现场指示4）全体在现况板集合听总经理指示5）总经理贴诊断卡并发奖（通过时）,最难通过,诊断的目的：1、把握各阶段活动理解度、目标完成情况2、管理者与一线员工交流的平台（双向）3、某个阶段活动结束的标志诊断要点：改善成果、全员教育、肯定鼓励,诊断级别设置和参加人员,诊断流程图,某阶段改善项目完成后,依据阶段自我诊断,厂长+推行办+顾问师（专家团队）诊断,TOP诊断（根据领导时间