管理者角色认知与职责定位

第一节课：经理的角色认识和角色定位，1.1管理的定义1.2管理的层次和角色定位1.3经理的工作分类1.4管理的功能和管理周期1.5中间经理的角色定位1.6中间经理需要的8项核心技能，管理是利用每项资源实现企业目标的过程。资源、目标、使用、1.1管理的定义、输入、输出、流程、管理是通过他人的努力实现自己的工作目标。这里的其他人通常是下属。管理的重要意义，“使用”的四个意义：访问特定资源。时间表-将人员和资源组合在一起以实现最佳拟合。利用-补充多种资源以实现效率。开发-开发员工的潜力，提高员工的工作技能。1.2管理层次和角色定位，中，上，基层，决策：做正确的事，执行：做正确的事，操作：做正确的事，关键词：防止“窜”，“问题猴子”，“问题猴子”的意思，风险、责任、子能力不足时：“”，“问题猴子”的应对，管理者应作为教育下属的好机会，让下属有运动学习的机会。如果风险、责任和子能力足够：经理应将问题猴子返还给下属，适当地进行流程控制和进度监督，不要直接参与解决问题。风险、责任、子能力不足的情况：“，“问题猴子”的处置，经理可以和下属一起思考、分析、制定计划，制定相关的时间计划；然后逐步引导下属完成，让下属自己完成可以完成的部分，向他展示不能独立完成的部分，工作完成后做工作总结。这样，下次出现类似的问题时，下属可以独立工作，也可以在需要时提供管理员帮助。”，“问题猴子”处置，风险、责任、下属充分的话：使用“，甜蜜的开始”技术，首先给予下属适当的身份和自豪感，鼓励其独立完成。如果下属要求经理进一步明确批准，则经理必须下达明确的工作单，以便下属独立工作，必要时提供相关帮助。“问题猴子”经营注意事项，“各人要注意自己的“猴子”。每个人都要理解自己要照顾的“猴子”，如何乐观，好的标准是什么；不要把自己的“猴子”给别人，不要为下属照顾“猴子”。否则以后下属的“猴子”总是你的；没有受照顾的“猴子”，也没有有两个以上主人的“猴子”出现。(缺少管理，唯一责任)，1.3经理的工作分类-不同级别的人员工作重点，1.4管理职能和管理周期，管理的三个主要职能单位：计划、执行、管理管理的五个职能：计划、组织、人事、命令、控制组织、人事、指挥-组织：合理分配工作任务。-人事：人力资源管理和规划。-命令：包括激励、领导、沟通等。PDCA管理周期，1.5中间经理的角色定位，1.5.1中间经理的角色和核心价值(a)中间经理的角色：优秀企业成功的秘诀：调查结果，一家企业的成功，30%依赖战略，40%依赖执行，30%依赖其他因素。优秀企业和普通企业最大的区别是执行。优秀的企业总是“一个以上”，不但有好的战略计划，而且能把好的计划落实到位。相反，一般企业也有好的战略和好的计划，但是很多情况下，执行不好或执行时发生了很大的偏差，最终企业走向死亡。，1.5中间管理者的角色定位，那么为什么会有这种偏差呢？执行偏差可能来自企业的不同级别，但主要发生在企业的中间级别。企业的实施取决于中层。企业的战略目标，可以在中间层次上，将企业决策层的管理思想、战略计划、具体方案和方法真实、准确地传达给基层各员工，以便有效地实现。中间层执行力不足是企业发展落后或最终消亡的重要根源之一。1.5中间管理者的角色定位，中间管理者执行不足的原因：一方面，企业发展的成熟度不高，缺乏提高企业执行的有效管理模式。另一方面，80%-90%的中层管理人员从业务骨干、业务专家、技术人员中提拔，属于“中层出家人”，缺乏管理角色、管理能力、管理基本方法和基本流程的知识，没有适当的管理能力，不能及时切换角色，还不能将自己安排在骨干员工、技术人员中，发挥适当的管理功能同学、业绩/技能和优秀主管(管理)、1.5中间经理的角色定位、1.5.1中间经理的角色和核心价值(2)中间经理的核心价值：中间经理的执行中间经理的领导中间经理的创新能力，开始，1.5.2中间经理的角色定位，1教员9670；助手，上司对下属期望什么？1，希望以目标为导向的行动(70.9%)2，发现问题和提出建议(58.3%)3，挑战精神(55.3%)4，希望以大视角考虑问题(50.4%)52、取得成就时，人不被认为是动力高的地震主；3.了解长辈的为人和工作方式，注意其习性，注意其回避。4、不要使用过激的语言，尽量避免直接纠纷；5、当自己的某些方面超过上级时，不能仅仅依靠傲慢；6、可以寻求好的建议，整理建议或方案，好的，交给上级作决定。1.5.2中间管理者的角色定位，下属：公司发言人：指挥；监督9670；监督9670；培养者9670；鼓励者，上司对上司的期待是什么？1、发挥自己能力的机会(41.1%)2、承认自己的工作成果(38.5%)3、对实现自己目标的努力的评价(33.9%)4、给予自己的日程范围，相信自己(29.5%)5、自己做错了，不承认错误的命令(16.8%)迅速改变(11.2%)，不看下属的潜在能力(10%)，不听别人的话(9.8%)，把事情太随便(9.8%)，转移责任(9.5%)，明确的工作目标(66.8%)要达到的目标标准(43%)授权权限：授权(31.1%)明确的方针和想法(27.1%)明确的通知工作的做法(10.9%)，有效领导下属的8个要点，以及公正地对待所有人。3、尊重所有职员的工作。4、系统晚序，严格执行，同等不变；5、自己领导的部门、责任和权限必须明确。6、以身作则，严格的律法不为自己设定特权；7、善于为员工谋利益，为员工设定自己。8、与下属保持一定距离，过于亲密，很难得到敬畏感。，1.5.2中间管理者的角色定位，同事：“内部客户(市场链)”支持者。为了避免两种疾病，合作者，1.5.3中间管理者，新管理者并发症症状：-性急的表现：因惯性作用，仍然把自己放在骨干员工身上，埋头做好工作，但忘记了管理的义务是计划、准备、监督；在管理工作中，虽然果断管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时把自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。-32，1.5.3为了避免中间管理者的两种疾病，提出“治疗”:-正确面对挫折和痛苦；-敢管，严管；-善于管理，掌握技术。1.5.3为了避免中间管理者的两种疾病，老管理者综合症症状：-经验主义，惯性思维，保守思维，不想创新；-“好老师”，怕得罪人，不敢管理，无功无果，完毕；-对下属的指导、纠正和严格要求不足，过于一般化。治疗建议：-不要安于现实，给自己和下属压力，努力创新。否则，只有部门和企业会衰退。1.5.4中间管理者的8个误解，“仓促行动，忽视”目标模糊，计划不足。专心工作，没有成果；忽视过程，控制效率低下；缺乏训练，自然淘汰。效率低，紧急的事情。不能合作。沟通障碍。外部原因。如何应对责任规避。1.5.5.5经营困境。管理者的困境：是应该严格管理职员还是温和管理？如果管理过于严格，职员们可能会出现心理抵触，消极地做事的现象，人际关系也很紧张。但是，用温柔的温情管理的话，职员们可能不充分尊重管理者，分配工作的时候也会出现讨价还价的现象。应对方案：有爱心的领导无情的经营绝对制度，1.6中间管理者要求的8大核心技能，1.6.1经理的工作(drok)设定目标组织安排激励和沟通绩效评估；开发人才(包括自己)，关键词：能设定目标，不一定能成为管理者，但如果没有能力设定目标，他肯定不能成为合格的管理者。关键词：优秀的产品由优秀的员工完成。优秀的职员是由优秀的干部培养出来的。关键词：下级的素质低不是上级的责任，不能提高下级的素质就是上级的责任。1.6中间管理者要求的8种核心技术，1.6.2三种类型的管理技术(1)技术技术技能是利用特定专业领域内的相关工作程序、技能和知识完成组织工作的能力。(2)人类技术人际关系是与个人应该拥有的人一起工