中小型超市发展现状与对策分析

毕 业 论 文题 目 某某市中小型超市的现状分析和发展对策 英文题目 The current analysis and developing countermeasure of the small and medium-sized supermarkets in jiujiang毕业论文选题报告院（系）：商学院学 生 姓 名指 导 教 师论文（设计）题目某某市中小型超市的发展现状和对策分析题目来源及意义题目的来源：由于对超市比较感兴趣，相关知识了解的比较多，再则休学期间在某某派拉蒙超市做采购员，熟悉超市的运营流程和经营细节，因此在老师细心的指导下，自拟了本题目意义：作为现代零售业的一种重要形式，某某本地超市已经具备了相当的实力，呈现出竞争激烈、快速增长的良好态势。但随着我国加入WTO，外资超市本土化进程也不断加深，沃尔玛已经进驻某某，某某本土超市若要在和国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展，必须了解本身发展的现状，明白自己所面临的机遇和挑战，才能作出相应有利的战略决策，提升自己的核心竞争力。本文深刻剖析了某某本土超市的发展现状，并以此为基础提出了相应的对策，因此，本课题的研究具有现实的参考意义。 论文题目研究领域状况国外对超市的研究主要集中在对大型连锁超市如沃尔玛、家乐福、711、麦德龙的物流配送、运营管理人力资源、价格战略、售后服务等方面的研究比较透彻。如Access Asia出版社出版的Adelaide的Supermarket sales。国内除了研究全球大型超市外，大部分的成果主要集在研究本土超市如何借鉴外资超市的成功经验，并结合本土优势来提升自己的核心竞争力，在与外资超市的竞争中立于不败之地。如企业管理出版社出版的赵凡禹的超市连锁经营。对某某本土超市的理论研究尚处于起步阶段，基本上是一片空白，本课题的研究正好填补了这片空白，具有现实的参考意义。内容提要或实施方案引言第一章 某某超市的发展概况第二章 某某超市存在的问题2.1超市规模偏小2.2成本高、盈利低2.3物流管理水平不高2.4市场定位雷同2.5商品品种少、价格偏高2.6人才匮乏2.7硬件设施和管理落后、服务意思淡薄第三章 某某超市发展的对策3.1发展连锁超市集团3.2培养勤俭节约的企业文化3.3加快超市业的物流管理现代化发展3.4差别化的市场定位3.5扩大商品品种，实行优质低价策略3.6加强员工素质培养，建立自己的人才库3.7提高经营管理和服务水平结束语参考文献致谢主要观点或主要技术指标超市在某某的发展不超过20年，但近几年却以一种势不可挡的趋势快速发展，派拉蒙、联盛、沃尔得、农工商、步步高都在利用本地优势并借鉴外资超市的成功经验一步步发展壮大，但同时也普遍存在一些影响和制约其发展的因素，本文通过分析某某超市在发展中存在的规模偏小、成本高盈利低、物流管理水平不高、市场定位雷同、商品品种少价格偏高、人才匮乏、硬件设施和管理落后、服务意思淡薄等问题，并以此提出相应的对策，如发展连锁超市集团、培养勤俭节约的企业文化、加快超市业的物流管理现代化发展、差别化的市场定位、扩大商品品种实行优质低价策略、建立自己的人才库、提高经营管理和服务水平，以增强超市的竞争力。主要参考文献1赵凡禹超市营销新思维第2版北京：企业管理出版社，2004：152店铺经营研究项目组超市经营管理一点通北京：中国经济出版社，2004：5103周树清超市营销的秘诀与实例第1版北京：中国国际广播出版社，2005：50554赵凡禹超市连锁经营第2版北京：企业管理出版社，2005：1201305吕志平中国超市的市场运作和资本运作时代经贸，2006，第4卷第52期：9116解俊霞我国超市发展存在的问题及对策成都大学报，2007，第21卷第5期：1301327娄玉琴超市可持续发展之我见商场现代化，2007，06S期：1151168王莉莉对中国超市价格策略制定步骤的分析现代管理科学，2007，第6期：5253,729王胜喜，徐乐春我国超市业发展思路合作经济与科技，2007，08X期：242610毛维，安玉琢中外连锁超市特征分析比较商场现代化，2007，05S期：6711纪雯中国连锁超市发展现状及其对策经济与管理，2006，10期：5961 12钱芝网连锁超市物流优化对策探讨商业时代，2005，33期：111213陈晓我国本土超市现状与发展对策研究维普资讯14颜会哲，张丽霞我国连锁超市经营与物流管理现代化维普资讯 15阎实，李辉作本土连锁超市面对竞争如何获取核心竞争力维普资讯16中国超市业发展必须走规模化之路OL中华零售网17孙弘中国超市的发展趋势OL中华零售网18派拉蒙超市简介OL派拉蒙集团网19联盛超市简介OL联盛集团网/lsjt20某某零售业概况OL某某信息港/vnet20某某超市简介OL某某信息港/vnet21AdelaideSupermarket sales，Beijing:Access Asia，2006：4522CelinaSupermarket & Hypermarket Retailing in China 2007: A Market AnalysisBeijing:Access Asia，2007：123 摘 要超市在某某的发展不超过20年，但近几年却以一种势不可挡的趋势快速发展，派拉蒙、联盛、沃尔得、农工商、步步高都在利用本地优势并借鉴外资超市的成功经验一步步发展壮大，但同时也普遍存在一些影响和制约其发展的因素，本文通过分析某某超市在发展中存在的规模偏小、成本高盈利低、物流管理水平不高、市场定位雷同、商品品种少价格偏高、人才匮乏、硬件设施和管理落后、服务意思淡薄等问题，并以此提出相应的对策，如发展连锁超市集团、培养勤俭节约的企业文化、加快超市业的物流管理现代化发展、差别化的市场定位、扩大商品品种实行优质低价策略、建立自己的人才库、提高经营管理和服务水平，以增强超市的竞争力。关键词某某超市 现状 对策ABSTRACTThe development of Jiujiang supermarket is not more than 20 years, but in recent years , They are developing rapidly with a irresistible trend, For example, PRIMO, LIANSHENG, WOERDE, NGS, BUBUGAO are developing and growing step-by-step by being use of local advantages and learning the successful experience from foreign supermarkets . while there are still some factors influcing and constraining their development. And through the analysis of Jiujiang supermarket in the development of such smaller-scale, high-profit low-cost, high-level logistics management, market positioning identical , The varieties of goods less price high, lack of personnel, infrastructure and backward management, service and other issues mean weak, the paper proposes appropriate stratages, such as developing the supermarket chains Group, corporating the culture of diligence and thrift culture, speeding up the supermarket industry about modernization of logistics management development, establishing the differentiated market position strategy , expanding variety of goods implementation of high quality and low-priced strategy , enhancing training of the quality of staffs , improving the management and service levels ,the supermarket can enhance the competitiveness by these strategies.KEYWORDSJiujiang supermarket Status CountermeasuresII 目 录引 言1第一章某某超市的发展概况2第二章 某某超市存在的问题62.1 超市规模偏小62.2 成本高，盈利低62.3 物流管理水平不高72.4 市场定位雷同82.5 商品品种少、价格偏高82.6 人才匮乏92.7 硬件设施和管理落后、服务意思淡薄10第三章 某某超市发展的对策113.1 发展连锁超市集团113.2 培养勤俭节约的企业文化123.3 加快超市业的物流管理现代化发展123.4 差别化的市场定位133.5 扩大商品品种，实行优质低价策略143.6 加强员工素质培养，建立自己的人才库143.7 提高经营管理和服务水平15结束语16参考文献17致 谢18引 言作为现代零售业的一种重要形式，某某本地超市已经具备了相当的实力，呈现出竞争激烈、快速增长的良好态势。但随着我国加入WTO，外资超市本土化进程也不断加深，沃尔玛已经进驻某某，某某本土超市若要在和国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展，必须了解本身发展的现状，明白自己所面临的机遇和挑战，才能作出相应有利的战略决策，提升自己的核心竞争力。本文深刻剖析了某某本土超市的发展现状，并以此为基础提出了相应的对策，因此，本课题的研究具有现实的参考意义。国外对超市的研究主要集中在对大型连锁超市如沃尔玛、家乐福、711、麦德龙的物流配送、运营管理人力资源、价格战略、售后服务等方面的研究比较透彻。如Access Asia出版社出版的Adelaide的Supermarket sales。国内除了研究全球大型超市外，大部分的成果主要集在研究本土超市如何借鉴外资超市的成功经验，并结合本土优势来提升自己的核心竞争力，在与外资超市的竞争中立于不败之地。如企业管理出版社出版的赵凡禹的超市连锁经营。对某某本土超市的理论研究尚处于起步阶段，基本上是一片空白，本课题的研究正好填补了这片空白。第一章 某某超市的发展概况超市，即超级市场的简称，英文supermarket，是指一种以经营消费者所需的食品和日常用品为主，实行商品部管理、自助服务和集中式一次付款，经营范围日益广泛，通过连锁经营的方式，运用网络手段所建立起来的与大工业生产相适应的规模性销售体系赵凡禹超市营销新思维第2版北京：企业管理出版社，2004：15。超市已成为我国零售业中发展最快、成长潜力最大的新生力量。与其它零售模式比较，超市有着自己的经营特点，它能满足消费者的个性心理需求，尊重消费者个人隐私，为消费者带来极大的方便；能提供物美价廉的商品，满足消费者的价格心理需要等，因此，在超市进入某某市场以来，就受到了消费者的热烈欢迎，成为目前最热门的日常消费方式之一吕志平中国超市的市场运作和资本运作时代经贸，2006，第4卷第52期：911。有专家指出，21世纪商业竞争主要是超级市场的竞争，它必然在未来的发展中焕发出勃勃生机。在80、90年代，那时候人们的生活水平较低，基本处于温饱阶段，某某老百姓购买生活用品的地方大多为家门口的小卖铺和百货商场，对日用消费品仅仅是够用即可，人们没有更多富裕的钱放在“可买可不买”的物品上。随着经济的发展，生活水平的提高，现有的购买模式已经不能满足人们的需求，人们已经开始了对更高层次生活的追求。派拉蒙超市的开业，并且销售额的不断攀升，也进一步证明了某某市场强大的购买力，进而也吸引了更多的超市商家对某某的垂青，也就使如今某某已经拥有26家超市，并且各商家还不满足，继续在本地开分店扩张。进入21世纪，“一站式”购物的经营理念，为消费者提供了更加完善的服务，超市由单一的业态逐渐的发展为shopping mall或shopping center的形式，新盖的超市基本上都为2层，一层作为服装、化妆品、珠宝、小家电卖场，二层为超市卖场，人们在逛超市的同时又能买些服装、化妆品等百货，又可在逛百货的同时去超市买些食品，使购物中心里的服务业在功能上和形式上同业差异，异业互补，体现出了超市与百货相结合的完美的业态组合方式，服务了大众的同时又使商家获得更多的利润。作为现代零售业的一种先进经营方式，自1994年第一家超市在十里大楼开业以来，18年间，某某的超市如雨后春笋般遍布全市，并日益为广大消费者接受和欢迎，成为人们日常生活中必不可少的购物场所。虽然超级市场引入某某的时间并不长，但在全球化经济的大背景下，某某超市业借鉴国外先进经验和经营理念已获得长足发展，出现了一批中小型超市：派拉蒙、联盛、沃尔得、农工商、步步高。表1-1名称总店数分店业态派拉蒙16万家广场店超市翠湖明居店超市十里店超市老马渡店店超市师专店超市学院店超市某某学院一部店超市某某学院三部店超市太平洋店购物中心一支路店超市星子店超市永修店超市都昌店超市德安店超市三里街店超市十里购物中心店购物中心、餐饮联盛6八角石店超市广场店购物中心域西大卖场店购物中心湖滨店超市老马渡店超市浪井店购物中心农工商1上海农工商某某店服装、超市、餐饮步步高1步步高某某店超市沃尔得2十里店超市彭泽分店超市从上表中可以看出，目前派拉蒙的开店数量最多为16家，并且还在扩充阶段。派拉蒙之所以规模如此庞大，也是占据地利的优势，某某的第一家店即是派拉蒙，对某某的人文环境、商业环境和人们的消费习惯都有非常深的了解，因此他在这尽10多年时间里，扩张速度是最快的，占据了某某市大部分的好位置，并在周边县城如德安、星子、永修、都昌等都设有分店。现有员工1300人，经营场所面积达56000平方米，仓储式配货中心7000平方米，日营业额和客货流量均排在某某市同行业商业零售网点前列派拉蒙超市简介OL派拉蒙集团网。联盛超市成立于2001年，是某某的第二大超市，联盛集团的下属子公司，共有6家分店，营业面积35000平方米，其分店数量虽和派拉蒙相差10家，但是其营业面积和营业额都紧逼派拉蒙超市，服务和购物环境在某某来说都是相当不错的联盛超市简介OL联盛集团网/lsjt。某某农工商超市成立于2003年，是上海农工商超市集团有限公司在某某的分店，该超市由上海农工商集团对原某某港客运码头候船大厅进行装修改造而成，形如停靠在长江边的一艘“万吨巨轮”，营业面积达1万多平方米。舒适的购物环境、实惠的商品价位、先进的管理模式、以人为本的经营理念，让市民把购物变成了享受九江超市简介OL九江信息港/vnet。沃尔得超市是法商投资建立的一座集零售、批发、休闲、娱乐为一体的大型综合性连锁商业经营公司，经营面积6000平方米，成立于2002年12月21日，目前已开设十里总店、彭泽分店，并将于近期在某某市下设各县开设大量连锁分店。某某步步高超市成立于2005年，是湖南步步高商业连锁股份有限公司下属门店，营业面积近10000平米，负一楼以经营生鲜为主，一楼经营日化、食品，二楼主要经营服饰、家居、文化用品。到2008年底，某某中小型超市总数将超过26家。同街开店、临街开店、对门开店频频上演，超市业的商圈半径将由3公里降至1.5公里，甚至1公里，超市不合理地分布在某某的中心区和人口密度大的区域九江零售业概况OL九江信息港/vnet。超市数量增多，规模扩大，出现一派兴旺发达的景象，但在这繁荣的背后，并非所有的超市都能取得良好的经济效益，还普遍存在一些影响和制约超市发展的问题。尤其是在我国加入世界贸易组织后，越来越多的世界零售业巨头开始介入我国的连锁超市经营，其本土化进程也会不断加深，美国沃尔玛已经在某某落户，这必然会对某某的超市业产生巨大的冲击。而与国际巨头相比，某某的超市尚处于成长阶段，若要在和国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展，必须了解本身发展的现状，明白自己所面临的机遇和挑战，才能做出相应有利的战略决策，提升自己的核心竞争力。第二章 某某超市存在的问题2.1 超市规模偏小某某历史上的零售企业多为民间私人投资，依靠自有资金滚动发展，虽然超市规模日益扩大，但由于资金、体制、经验等方面的制约，导致某某的超市企业基础薄弱、规模偏小。首先表现为超市企业的连锁店数量和营业额偏小。某某超市门店总数只有26家：农工商1家，步步高1家，沃尔得2家，年营业额不超过亿元；联盛6家，最大的派拉蒙超市也只有16家，年营业额也都不超过5亿元。相比之下，美国的沃尔玛连锁公司到目前为止已拥有大型连锁超市3OOO多家，员工90多万人，年销售额为2852亿美元；法国的家乐福拥有20OO多家大型超市；著名的“711”便利店更是达到6O0O多家的规模毛维，安玉琢中外连锁超市特征分析比较商场现代化，2007，05S期：67。某某的超市企业和外资超市好比太阳系中的行星与太阳的差异一样不可同日而语。其次，某某超市企业规模小还表现为单体规模有限。以某某最大的超市派拉蒙为例，营业面积大多在1500平方米以下，更有30数量的超市营业面积在500平方米左右，平均每个门店的年销售额为2500万元，这与美国沃尔玛公司下属的连锁超市平均1亿美元的平均销售额相比，差距十分明显派拉蒙超市简介OL派拉蒙集团网。营业面积小的直接影响是超市商品的品种不够齐全。而根据专家预测，对于500-1000平方米的营业面积而言，只有当连锁店超过20家，才能实现规模经济赵凡禹超市连锁经营第2版北京：企业管理出版社，2005：120130。规模化是商业企业实现效益的基本条件，小规模经营，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本。这样很难同家乐福、沃尔玛这些大型国外超市竞争。2.2 成本高，盈利低随着超市的越开越多，各大超市间的竞争也愈演愈烈，众超市的运营成本业随之增加，而在不能有效降低成本的情况下，只能靠大幅度提高销售额来分摊平均费用。从销售利润率看，近几年，某某超市企业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到2%九江零售业概况OL九江信息港/vnet；而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，但纯利却有34%（例如沃尔玛2000年的纯利水平在3.26%左右），国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于某某毛维，安玉琢中外连锁超市特征分析比较商场现代化，2007，05S期：67。某某超市企业盈利低主要因为运营成本偏高。首先，企业规模相对偏小，不能形成批量采购，往往不能得到厂价，大都从省级代理商或市级代理商购得，成本较高。其次，目前某某一些连锁超市在店铺规模不断扩大的情况下，总部工作人员也急速膨胀，那样门店增加所产生的效益也会为总部人员的增加所抵消，而且门店营业人员过多也会造成费用的增加。再次，配送中心设计规模与计划开店规模不平衡；店铺的区域发展超出配送中心有效的物流线延伸的效益范围，造成物流成本上升。最后，各分店销售中，商品的损耗、失窃、水电费偏高也都导致成本偏高。2.3 物流管理水平不高某某超市企业在物流管理方面确实做了不少工作，但总的来说，某某超市业的物流管理水平还不高，还不能适应复杂激烈的国际竞争环境，物流运营成本较高。首先，配送率低。目前，某某连锁超市有自营店和加盟店两种形式，这些店面中大部分是由连锁超市总店的物流中心根据各分店面的需要和销售情况统一配货。现在有很多连锁超市还仅仅停在取货、送货的初始阶段，技术含量不高九江零售业概况OL九江信息港/vnet。绝大部分连锁超市由于信息传递环节较多，易造成信息失真，回车空驶率高、运力大量浪费，配送成本增加。据统计，目前发达国家连锁企业的配送比例一般为80-90，而某某连锁超市的平均配送率只有30-60钱芝网连锁超市物流优化对策探讨商业时代，2005，33期：1112。其次，标准化程度低。标准化是连锁经营的重要特征之一，但现在某某超市业在商品流通过程中的装卸、搬运、运输存储上都没有统一的要求，仍然以人工操作为主。条码信息技术也只在P0S系统进行了简单的运用，品类管理、销售结算几乎无标准化可言。再次，物流专业人才缺乏。某某超市企业所招聘的物流人员绝大部分都是搬运、配送货人员，并无专业物流从业经验，所从事的都是简单的配货工作。2.4 市场定位雷同市场定位，是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，从众多的细分市场中选出一部分或全部，从而树立企业的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置店铺经营研究项目组超市经营管理一点通北京：中国经济出版社，2004：510。市场定位的过程就是企业差别化的过程，必须考虑三点因素：要符合顾客什么样的需求；要以什么样的顾客群为服务对象；要与顾客建立什么样的关系。准确的市场定位可以在目标顾客心中确立一定的位置，给消费者一个购买的理由，成为企业在竞争中制胜的法宝。 目前某某本土的中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面经营的商品开放的时间、服务、价格方面都相差无几，让人无法感受出市场定位有何不同，由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。而国外的超市则不同，他们会根据自己服务对象的不同，实行差别化市场定位，通过超市陈列商品品种、营业时间、商品价格等指标的不同来吸引不同的顾客光顾。这样，虽然这同一地区有多家超市也会因为服务对象的不同而同时获得收益。陈晓我国本土超市现状与发展对策研究维普资讯2.5 商品品种少、价格偏高超市在国外也称作“OneStopShopping”商店，即能满足顾客日常生活所需的“一次性购全、购足”的商店，商品品种丰富。现在某某最大的派拉蒙超市也只有80OO余种商品，而且侧重于易保存、防腐烂的消费品，生鲜食品和蔬菜的经营虽近几年得到改善，但现有规模还是难以与集贸市场和菜场抗衡，市场占有率有限，难以满足消费者一次性购全购足的需要派拉蒙超市简介OL派拉蒙集团网。国外超市商品品种从吃到穿，从穿到用，从用到玩，至少达到5OOO种以上，有的甚至达到15000余种，而且侧重经营各种食品、水果、蔬菜、杂货、家庭日用品，其中生鲜食品占主导地位中国超市业发展必须走规模化之路OL中华零售网。 薄利多销是超市主要的经营特色，低价销售能实现超市的大批量经营，并加快周转速度，从而使超市形成“低价化 大众化一连锁化一大量化低成本一高效益”的良性循环。美国典型的超市10美元的销售额构成中只有018美元为超市利润；日本超市商品的价格一般比普通商店低10 30解俊霞我国超市发展存在的问题及对策成都大学报，2007，第21卷第5期：130132。某某超市由于规模小进货时得不到厂价，另外商品进货后重新整理、分类、包装的费用，导致超市中的商品价格普遍偏高，货物和资金周转速度慢，所有这些都难以形成薄利多销的良性循环，使超市价格竞争能力大打折扣。2.6 人才匮乏人是超市企业最大的资本，据测算，人员费用一般占到总费用的30%-50%左右娄玉琴超市可持续发展之我见商场现代化，2007，06S期：115116。由于目前教育体制的落后和受传统观念的影响，零售业人才培养长期得不到重视，某某超市业人员素质普遍偏低，专业人员、管理人员匮乏，员工离职现象严重，流动比率过高，降低了企业的服务水准，加大了企业的管理难度和成本，人才危机已成为制约某某超市企业快速成长的瓶颈。近年来，某某零售行业的高速发展，使合格的专业人才的需求加大供给不足体现得更为明显。一方面，某某超市企业的规模化扩张，使分店数量在短期内迅速膨胀，从而形成了对中高层专业人才的巨大需求；另一方面，外资零售巨头已经陆续进驻某某，因而对本地超市专业人才的需求加大。但是，在强大的需求面前，零售专业人才的供给状况非常严峻。首先，宏观经济环境的变迁和微观生存环境的动荡，员工的流动性增强、忠诚度降低，使企业更不情愿在人才培养上投入资金和精力。其次，某某现有的工资水平，以及企业没有给员工提供合适的发展平台，使专业人才主观上不愿意留在某某。再次，由于利润率偏低导致某某超市企业发展资金不足，在人才培养方面捉襟见肘。没有合格的专业人才，必然为某某零售企业扩张带来更大的风险，甚至影响某某零售行业的发展和进步，因此，这个问题应该受到充分重视。2.7 硬件设施和管理落后、服务意思淡薄连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术，包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术赵凡禹超市连锁经营第2版北京：企业管理出版社，2005：120130。而某某许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，管理水平和利润率远远低于世界先进水平。主要表现在硬件设施和管理落后。超级市场自我服务与集中结算的销售方式适应在先进的信息系统基础上运作，超市的信息系统包括条形码、电子订货机、电子收款机和销售时点管理系统以及管理信息系统等周树清超市营销的秘诀与实例第1版北京：中国国际广播出版社，2005：5055。目前某某大部分超市商品的标准条形码率不高，电子订货系统使用的超市不多，超市的经营管理主要还是依靠大量成本高、效率低的人工来实现，管理信息系统有名无实。此外，电视监控系统和偷盗警报系统普及不高，同样要靠防损人员进行监视，这必然增加了营业成本，还造成顾客与超市的感情隔阂，失窃现象时有发生。再次，某某超市业发展到现在很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念。虽然所有超市员工手册中都写着顾客是上帝，但实际操作中并非如此，有些员工服务态度恶劣，超市对顾客的意见和投诉没有及时处理，有些超市还存在导购拉客现象，这些都给顾客购物带来不满，超市往往过多地注重了对利润的追求，而忽视了顾客的满意度，这种服务理念的落后已经成为某某本地超市进一步发展的瓶颈。造成它的原因，一是企业过分追求短期利益，服务意思淡薄；二是现有管理人才素质较低，缺乏有效的管理技能和手段。第三章 某某超市发展的对策3.1 发展连锁超市集团目前某某的超市普遍基础薄弱，规模偏小，在进货价格、产品销量、成本费用分摊方面都形成不了优势，针对这种情况，某某的各大超市应大力发展连锁超市。实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式，它具有经营规模大而获取价格优惠和成本优势、不受区域限制、扩大产品销量、优化资源配置等优势，有利于满足超市发展的需要。某某超市要通过连锁经营实现规模扩张，首先必须实行对内开放，彻底打破地区封锁，实行跨地区、跨所有制的连锁，走出某某，走向全国。某某市的超市布局已经基本饱和，下一步的扩张应充分利用本土优势完成某某市所辖各县城如永修、都昌、修水等的网点布局，再进一步在全国的二三线城市开店扩张，尽量避免和国内外的大型超市形成正面冲突，以降低风险。其次，单体规模应保持在一定水平。一般情况下，某某超市在某某市本地以外的其他同一城市都只有一家或两家分店，所以分店的规模不能太小，要保证商品种类的齐全，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，同时大的卖场也可以提升企业的品牌形象。企业可以独立经营，也可以和大的百货公司联手，建立购物中心，异业互补，双方都可以借助对方发展壮大，获取更多利润，派拉蒙和太平洋百货联合建立的太平洋购物中心的成功运营就是最好的例证。 发展连锁经营，我们必须注意以下几点：首先，重视连锁经营的约束条件，遵从连锁经营的规律和规范，在对当地的人口密度、购买力水平、市场开发度、地区间非贸易壁垒等条件进行充分调研分析后，再决定开不开；其次，重规范实现真正的连锁统一：统一店名，统一装修，统一管理、统一制服，统一进货，统一配送、统一核算；再次，慎重选择连锁经营的商品，以易于开架售卖，周转速度快的日常用品为主；最后，要有现代化的配送中心，实现高效率配送赵凡禹超市连锁经营第2版北京：企业管理出版社，2005：120130。3.2 培养勤俭节约的企业文化 在硬件设备同质化的今天，零售行业早已变成了一个微利的行业，超市可以通过提高销售额和降低成本来使企业盈利。从某某超市目前的情况看，市区的超市布局已经基本趋于饱和，各超市的营业额也已经趋于稳定，所以面对某某超市业来说，在销售额一定的情况下，最好的办法就是降低成本。装修气派的办公室、公车私用等浪费现象在某某大部分连锁超市企业里边早已蔚然成风，零售业不需要空洞复杂的理论，需要的是甘于艰苦，踏踏实实的实干精神，骨子里没有勤俭节约的意识，再先进的管理理论和科学技术都没法帮助你节约成本。因此，某某的中小型超市企业，面对着资金实力成千上万倍超过自己的国外连锁巨头，首要的任务不是谈论管理战略，而是建立勤俭节约的企业文化。首先，企业可以从规章制度上规定员工必须勤俭节约，使员工被动的接受。企业文化理念能够落实，最重要的应该表现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求，如规定各分店的水电量、失窃率等。其次，企业可以在平时的经营过程中慢慢培养员工的勤俭节约意思，当规章制度对员工产生作用后，就可以在环境中慢慢的影响员工。如最大限度控制员工人数、不公车私用、严格控制一次性用品的使用数量，使这种勤俭节约的企业文化深深的烙在每一个员工的心里。最后，建立各种激励机制，使员工主动的在工作中节约成本。针对那些在勤俭节约方面做得好的门店或员工，必须在适当的时机给予他们充分的“认可”和奖励，如门店失窃率控制在多少以内给予多少的现金奖励。在企业上下逐渐的形成勤俭节约的良好文化氛围，企业的总成本就会降低，净利润就会提高，企业才能得到进一步的发展，形成良性的循环。3.3 加快超市业的物流管理现代化发展首要任务是信息化建设。努力构建连锁业内部的信息管理系统，运用现代化的通信技术和互联网手段，完善企业内部决策支持系统、自动补货系统、运输信息管理系统，开设电子订货和货物配给方案等等，这样某某超市业在面对瞬息万变的市场，就能够快速的做出反应颜会哲，张丽霞我国连锁超市经营与物流管理现代化维普资讯。物流管理现代化关键在于提高标准化。物流现代化是建立在信息化的基础上，而信息化则要求超市各方面的操作都实行标准化，不仅要在店面装修、商品陈列、顾客服务等方面做到标准化，而且在部门设置上也要做到标准化，各部门能够迅速的执行总店的决策方案。物流人才的培养是实现物流现代化的保障。超市不仅需要熟悉运输组织管理、物流服务和市场营销的专业人才，而且物流管理的专业人才以及计算机网络技术人才，更是解决超市物流瓶颈的突破点。配送中心是物流现代化的核心。配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一，加强配送中心的建设，首先要加强配送中心自身功能的完善，如检查、分拣、加工、配组、仓储、运输等功能，以减少分店的负担；其次要提高企业商品的配送率，做到统一采购、统一配送。3.4 差别化的市场定位在连锁巨头们的低价市场挤压战略下，如何建立持续盈利的商业模式是中小型连锁超市生存的关键。中小型连锁超市的经营规模，资金实力，以及配套管理体系与连锁巨头们都不能相提并论，唯一可以采取的战略就是利用独特的市场定位，错位经营。首先，商家应进行市场细分，因为不同的细分市场对商品的要求不一样。超市可以分为两种：社区店和购物中心店。社区店一般针对的是中低收入的家庭，他们主要在保证质量的基础上，更多地注重价格，注重商品的性价比，因此社区店的商品结构侧重在价格实惠且性价比比较高的二线商品，购物环境可以放在其次；购物中心店的顾客群大多是高收入阶层，追求的是名牌效应，来超市购物希望获得品牌商品，良好的服务和深度加工的食品，这样能有效节约时间，超市应优化购物环境和服务，所经营的商品应该是质量过硬性能优越的一线名牌产品，且产品的品种齐全，满足顾客一次性购足的需要。其次，选择目标市场。在划分好细分市场后，商家应选择其中一个细分市场作为自己的目标市场。选择目标市场有几个标准：一是该市场符合企业战略的发展方向；二是市场的潜力要大，进入后要能够赢利；三是该市场要具有可进入性，应该是商家具有优势的市场，四要评价该市场的进出壁垒，壁垒越高，越容易抵抗潜在竞争者的威胁王胜喜，徐乐春我国超市业发展思路合作经济与科技，2007，08X期：2426。3.5 扩大商品品种，实行优质低价策略品种多样化是提高超市经营效益的有效手段，要满足顾客“一站式购足”的需要，就要求超市经营的品种多，最低限度在吃、穿、用的某一个方面系列产品齐全，才能满足顾客的基本要求。超市所经营的商品大致可以分为四类：食品、洗化、生鲜、百货。食品和洗化类用品一般都是各大知名厂商的产品，价格和品种各超市都相差无几，因此，超市应大力发展生鲜和百货类商品。生鲜类商品包括蔬菜、水果、及鲜活肉制品等，这些都是消费者使用量大、购物频率高的商品，属于敏感商品，超市应该严格控制这部分商品的价格，使总体生鲜价格保持在一个低的水平，提升价格竞争能力，每天可以拿一到两种商品，进价或低于进价做促销，给顾客以低价的优惠感觉。生鲜产品不但要保持低价，还要保持品种的齐全和绝对新鲜，联盛超市浪井店的操作值得借鉴，卖场内有生猪生鱼屠宰场，并且水果、蔬菜、面包、卤菜、面点、炸鸡等一应俱全，且价格也相当实惠。百货类商品包括服装、家居用品、家电等，是超市利润的关键所在。当生鲜类商品实行低价销售后，由于晕轮效应的作用，顾客会以为超市内的家电、服装等百货也是低价，这样百货商品按期望价出售，获得适度的超额利润。超市应扩大畅销百货产品品种，使顾客有更多的选择余地。不管是低价的生鲜，还是高利润的百货，在产品品质上都要保证绝对的优良，严把进货关，优质并且低价，才能真正的吸引和留住顾客。3.6 加强员工素质培养，建立自己的人才库超市发展的关键在于人，再先进的设备都需要人来操作，再科学的管理决策也需要人来执行，针对某某超市业人才匮乏的现状，为避免人才危机的出现，各超市应该加强员工素质培养，着手建立自己的人才库。首先要吸纳人才。除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，应适时从外部引进人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。如家乐福超市从今年应届大学生中挑选进行定向培训的首批学员正式结业，学员将成为各店的课长，承担基层管理工作，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求娄玉琴超市可持续发展之我见商场现代化，2007，06S期：115116。其次要留住人才。企业应建立科学完善的薪酬评价体系和人员离职约束机制，为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，广阔的事业发展空间。如每个在沃尔玛超市工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。再次要发展人才。加强对各级员工进行定期的技能培训，特别是店长、经理等高层管理者还应参加各种专业学习和进修考察，投入足够的资金建立一套行之有效的培训机制，以此提高超市从业人员整体的素质和业务水平。最后建立积极向上的企业文化，提高员工认同感。首先要形成良好的、独特的经营理念和价值观，增强企业的凝聚力，从而调到全体员工的积极性、主动性和创造性，吸引人才和顾客，提高他们的忠诚度。其次，要大力实施品牌战略，提高企业品牌的知名度和美誉度。3.7 提高经营管理和服务水平硬件设备现代化。科学的管理要以现代化的硬件设备为工具，在某某目前条件下，虽然没有沃尔玛那样发射商用卫星的实力，但前台的收银机、后台的电脑、传真机、电话、打印机等应该一应俱全，所有分店都应通过电脑联网，保证信息的畅通，为科学的管理决策提供稳定可靠的数据资料。 管理科学化。科学管理是建立在数字化分析基础上的科学决策，不是单凭个人的经验和方法，强调的是对业务环节的专业协作管理，它要求必须从“人治”的管理过渡到科学的管理，如超市补货不是靠营业员的经验，而是根据电脑里的销售数据来科学的确定补什么货补多少货解俊霞我国超市发展存在的问题及对策成都大学报，2007，第21卷第5期：130132。服务第一。消费者掌握着超市的生杀大权，各超市应该形成以顾客为核心的经营理念，以消费者为本，避免大规模价格战，用良好的服务来提升企业的美誉度，赢得消费者的青睐。对顾客要尊重，用真诚和微笑待客；对消费者在消费过程中发生的问题要认真处理，对超市方面的错误要勇于承认，对其提出的合理化建议要认真采纳。发展新顾客，留住老顾客，这样超市的生意才会越来