绩效管理与优化

绩效管理现状及优化思路,初稿,运城制版绩效管理现状,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,绩效管理,2-绩效辅导,3-绩效考核,1-绩效计划,4-绩效结果应用,部门及个人绩效结果主要反映在短期激励层面，且与薪酬、晋升、人才发展等方面的挂钩不足，考核结果尚未得到有效运用月度考核结果与薪酬的挂钩一定程度上呈现以“扣罚”为特点的负向激励形式,考核周期以月度为主，使员工更易关注企业的短期利益绩效评分有平均化的趋势，无法体现部门员工的绩效表现差异对于职能管理类人员尚无行之有效的考核办法,绩效计划主要基于往年的经营数据和考核结果，缺乏总体战略目标的牵引考核指标细碎，缺乏体系性和对权重的有效界定，既不利于反映员工客观的业绩情况，也难以发挥考核的导向作用,组织层面没有建立定期的绩效回顾与反馈机制员工在绩效目标达成的过程中如有疑问或困难无法得到针对性的绩效辅导对于绩效辅导的参与者，集团层面缺乏必要的文件支持和指导,初稿,运城制版绩管理优化方向建议运城制版未来的绩效管理体系应在绩效管理的四个环节作出相应优化，实现绩效考核向绩效管理的转变，以更好地发挥绩效管理在落实企业战略目标、衡量企业与个人绩效方面的作用。,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效应用,以层层分解的方式制定绩效计划：新的绩效管理体系应由公司战略目标推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解到公司级、部门级和岗位级关键绩效指标，从而支撑战略目标落地从多维度进行全面考核：为保证新的绩效管理体系既兼顾企业短期与长期考核目标，建议采用平衡记分卡作为考核工具，从财务、客户、内部运营及学习发展四个维度对公司及部门进行考核指标的具体设定，以确保业绩考核的全面性、系统性与长期性以定性与定量指标相结合的方式进行考核：在指标设置方面，应保持定性指标与定量指标设置相结合的原则，减少考核主观性,建立绩效回顾与辅导机制：建立公司与个人绩效定期回顾机制，对公司、个人绩效进行反思、调整与改进,优化考核频率：根据不同岗位类别与性质采取不同的考核周期进行考核强化考核结果的奖优罚劣效果：建议将考核结果区分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（待改进）四档，且对四档的比例进行控制，以强制化区分员工绩效表现的优劣,拓展绩效考核的应用途径：考核结果不同，对应绩效奖金系数不同，薪酬调整幅度也应该不同，同时出现职位空缺时根据绩效考核结果择优晋升，将绩效差异在薪酬、职业发展等方面进行充分体现，创造优劳优得的绩效文化,绩效体系管理,完善绩效考核流程体系：撰写绩效管理手册，建立从绩效目标设定、绩效考核过程到绩效反馈与持续改进的全流程绩效管理体系，明确各阶段管理程序、职责分工及表单，提高绩效管理系统性与科学性,初稿,绩效计划环节优化点1，以层层分解的方式制定绩效计划，绩效计划环节由公司战略目标推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解成公司级、部门级和岗位级关键绩效指标，从而支撑战略目标落地,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,实施和控制组织绩效各部门的目标和策略,公司发展战略目标和年度计划,公司关键成功因素,公司关键业绩指标,各部门关键业绩指标,各部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,各部门,公司,岗位,员工绩效,监控和指导,初稿,我们的内部运营管理如何？,绩效计划环节优化点2，以多维度进行全面考核，从财务、客户、内部运营、学习发展四个角度进行定性和定量考核指标的设置短期财务的角度我们给集团带来何种回报？,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,客户的角度,学习成长的角度我们的员工感觉如何，其长期的成长与进步？长期,外部,我们以何种形象展现给客户？,内部,内部运营的角度,初稿,绩效计划环节优化点3，以定性与定量指标相结合的方式进行考核，减少考核的主观性定量指标与定性指标的定义及特点,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,初稿,绩效辅导环节优化点1，建立绩效辅导与回顾机制，强化员工的有效行为，指导其未来的工作业绩审议会议A业绩报告,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,B进行绩效辅导,C同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询员工完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,初稿,绩效考核环节优化点1，根据不同的考核指标及考核人群优化考核频率，以此强化考核的可操作性,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,绩效考核频率确定的原则进行阶段性（月度/季度/半年度）考核的指标：数据获取较为容易、短期内绩效表现容易出现重大差异、可通过阶段性监控促使年度目标达成（如销售收入指标）仅进行年度考核的指标：数据获取较为困难、短期内绩效表现不易出现重大差异、即使紧密监控也不一定能对年度目标达成造成显著影响（如客户满意度指标、研发成果类指标）,考核频率,季度考核,各序列中层人员,高层管理人员,半年度考核,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,示意性,初稿,绩效考核环节优化点2，为避免考核者出现“打分趋同”的现象，可对部门内部人员的考核结果采取强制分布考核分级/结果计算将个人绩效得分归为4档将考核级别作为考核结果公布和沟通，不公布分数，淡化员工对绝对分数细微差异的比较,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,绩效得分定量指标合计得分将综合绩效得分划分区间，对应绩效考核等级,定性指标合计得分-扣分值,初稿,绩效应用环节优化点1，根据公司、部门及个人绩效考核得分核算综合绩效考核系数及绩效奖金，将绩效考核结果与浮动薪酬兑现挂钩在目标奖金制下，根据公司、部门、个人当年绩效目标达成情况来确定员工个人实际发放奖金，将绩效考核结果与员工个人奖金支付相链接。奖金绩效系数挂钩机制：,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,目标支付的绩效奖金,基本工资,激励奖金的作用,目标全面现金薪酬,激励奖金机制,实际支付全面现金薪酬,绩效优良绩效较差,+,公司权重,X,公司绩效系数,个人权重,X,个人绩效系数,部门权重,X,部门绩效系数,初稿,部门内员工个人奖金,部门内员工个人奖金,绩效应用环节优化点2，综合考核主体对利润的贡献度、对应绩效系数及考核结果等方面，对利润分享奖金池进行额度分配总公司可分配奖金总额,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,子公司A奖金总额,各部门负责人个人奖金额度,部门B（销售）,奖金总额,各部门负责人个人奖金额度,部门A奖金总额,4,80%由部门利润贡献决定，20由部门整体年度工资和部门绩效等级（系数）决定,3,2由部门整体年度工资和部门绩效系数决定,4由部门负责人在部,门整体年度工资的占比决定,部门负责人个人奖金,部门负责人个人奖金,部门员工奖金总额,4,部门员工奖金总额,5,5,由部门负责人按员工绩效分配，人力资源部备案,5,子公司B奖金总额,子公司C奖金总额,按各子公司对利润的贡献度和公司绩效系数决定,1,1,3,2,初稿,绩效应用环节优化点3，将绩效考核结果运用在员工的职业发展、培训重点等方面近期：根据绩效考核结果帮助识别员工的优势与潜力，明确进一步的培训需求，制定个人发展计划远期：搭建适合于员工的职能发展通道，包括建立序列内和跨序列晋升通道,章节1运城制版绩效管理现状及优化思路,不合格,良好,优秀,良好,能力,超出期望,符合期望,尚需发展,完成目标,超越目标,没有完成,工作业绩,合格,合格,合格,合格,合格,绩效考核结果,反馈讨论确认能力缺口,员工发展计划,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,人员晋升/转岗考察,部门层面绩效指标梳理,初稿,部门层面绩效考核指标分解的思路：采用自上而下、自下而上相结合的方式，将战略发展要求及部门职责中的重点工作在绩效指标中均给予充分考虑，形成部门绩效指标库,章节2运城制版部门层面绩效指标梳理,公司指标分解,部门关键职责,当期重点工作计划,部门绩效指标库,其他部门要求,在开发部门绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：向下承接公司层面绩效指标考虑该部门对实现公司各关键绩效指标的影响程度将其能够影响到的公司KPI进行相应承接自下而上：从本部门职责和当期重点工作计划/任务出发，确定部门职责中须重点考核的关键职责领域确定本部门当期的重点工作计划/任务根据本部门关键职责和重点工作计划/任务，设计可以进行衡量的绩效目标综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并,初稿,在实施过程中，根据各部门阶段性工作重点，选取重中之重的指标作为当期关键绩效考核指标部门关键绩效指标库,章节2运城制版部门层面绩效指标梳理,该指标是否体现本年度部门工作重点？,该指标是否可以衡量？,衡量该指标的数据是否可以获取？,该指标是否与公司战略发展导向相一致？,部门关键绩效指标,绩效考核指标不宜过多，一般3-8个为宜，选取重中之重的绩效指标进行管理，体现阶段性重点,关键绩效指标库示例,初稿,销售部关键绩效指标库建议,章节2.4子公司部门关键绩效指标库,初稿,生产部关键绩效指标库建议,章节2.4子公司部门关键绩效指标库,初稿,品控部关键绩效指标库建议,章节2.4子公司部门关键绩效指标库,初稿,设备部关键绩效指标库建议,章节2.4子公司部门关键绩效指标库,初稿,电镀、机加、凹样、电雕车间关键绩效指标库建议,章节2.4子公司部门关键绩效指标库,今年可以增加环保考核指标,绩效管理体系实施建议,初稿,绩效管理流程是一个从制定绩效计划、进行绩效辅导、开展绩效评估、运用绩效结果的闭环系统,章节3绩效管理体系实施建议,绩效管理,1-绩效计划,2-绩效反馈和辅导,3-绩效考核,4-绩效结果应用,浮动奖金兑现发放年度薪酬水平调整职业生涯发展培训与辅导,组织绩效回顾方法、周期及流程定期的绩效跟踪、里程碑回顾、绩效调整,基于业务战略的绩效指标设定与分解衡量指标与行动计划绩效考核指标从部门分解到岗位/员工个人,绩效考核周期指标评价方法各指标成绩计算方式绩效等级分布确定考核人和各方职责,集团总体战略,绩效管理体系框架,员工绩效、组织绩效展现业务战略实现,初稿,章节3绩效管理体系实施建议,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,反馈改进,绩效工作领导小组/公司高管,对公司的目标分解进行监控，确保组织目标在个人绩效计划中得以有效落实,对公司的绩效阶段性,回顾实施管理与监控，,了解进程情况，并提出指导意见,对公司的绩效评估结果进行监控，并依据管理需求，对公司绩效分布情况进行指导,对公司的绩效评估的结果应用进行监控，并对薪酬调整等具体工作提出指导性建议,人力资源部,向管理人员提供绩效管理相关咨询和培训组织、协助管理人员完成各部门的个人目标设定,为管理人员和员工提供相关咨询督促该项工作的执行,制定月度/年中/年度绩效考核计划（时间表）并推动该项工作的实施为管理人员提供相关咨询和培训,收集和汇总绩效评估结果，落实绩效奖励结果，包括奖金发放和薪酬调整等处理绩效申诉,各部门管理人员,确定下属员工的绩效目标及计划，并与员工沟通达成一致,监督个人绩效计划实施进展情况帮助员工分析差距，提出改进绩效建议,对员工个人绩效完成情况给予评分并根据目标值和权重计算出员工考核期的绩效总分,与员工沟通绩效考核结果，并指导下一步改进计划配合人力资源部落实绩效奖励结果,员工,确认本人绩效目标及计划,对个人绩效计划的完成状况进行自我评估，积极获取反馈意见分析差距，修正个人发展目标和行动计划,按时完成年度总结、自我总结按时、规范的提供绩效考核所需信息和资料,及时反映合理的意见和建议,在绩效管理工作中，各机构/部门承担着不同的职责，在整个绩效管理流程中不同人员的分工与作用也不同,初稿,1、绩效计划结合公司战略、管理重点、部门职责及行业通行指标借鉴等方面形成部门关键绩效指标库,章节3绩效管理体系实施建议,公司战略承接,管理重点匹配,部门职责分解,行业指标借鉴,绩效指标设定-SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、结果导向的、有时限的,采购成本控制率营销成本控制率人工成本控制率预算控制率单位发版面积生产成本,销售产值净利润率重点客户销售比率大客户占有率人均培训小时数,应收账款周转率交货周期计划完成率对账及时率,客户满意度内部客户满意度质量合格率返工率事故发生次数,成本,数量,时间,质量,关键绩效指标库输入,四类主要业绩衡量指标,目前建议的绩效指标库中已涵盖上述四种不同的指标类型，管理层可根据阶段性管理重点进行选择应用,初稿,1、绩效计划设置各考核主体的绩效指标时，应在定性与定量指标相结合的原则基础上，尽量以定量指标为主，以减少评价的主观性,章节3绩效管理体系实施建议,指标类别,部门关键绩效指标,指标定义,数据提供,考核频率,说明,财务,销售产值完成率,销售产值完成率=（考核期内实际销售产值/目标销售产值）x100%,财务部,月度,产值增长率,销售,销售产值增长率=（考核期内销售产值/上一考核期销售产值）x100%,财务部,月度,销售产值利润率,销售产值利润率=（考核期内总利润/当期实际销售产值）x100%,财务部,月度,销售回款完成率,销售回款完成率=（实际回款额/计划回款额）100%,财务部,月度,扣分项,部门预算控制率,部门预算控制率=（实际发生的成本费用/预算成本费用）100%,财务部,月度,客,户大客,大客户流失数量,考核期内确因销售人员原因造成流失的大客户数量：考核期内流失大客户个，扣分,销售部,季度,扣分项,户占有率,大客户占有率=（考核期内为大客户提供的制版量/当期总制版量）x100%,销售部,季度,客户满意度,客户对公司产品以及销售员服务的满意程度（由市场部设计问,卷并组织相关人员收集客户评分）,市场部,季度,内部运营,销售计划完成率,销售计划完成率=（实际销售量/计划销售量）100%总得分为各产品销售计划完成率得分平均,销售部,月度,对账及时率,对账及时率=（及时对账的账单数/当月总对账数）x100%,财务部,月度,对账准确率,对账准确率=（准确的账单数/当月总对账数）x100%,财务部,月度,定量指标,定性指标,初稿,1、绩效计划针对所选取的绩效指标，明确定义、考核权重、目标值、数据来源等核心内容,章节3绩效管理体系实施建议,对指标的解释清楚明确，,不会引起歧义,指标定义,客观性及时性准确性成本低,数据来源,权重之和等于100越重要的权重越高权重比例没有绝对权重一般为5的倍数,权重,根据不同指标的取数特点，考虑指标本身的波动性和取值成本根据与业务目标之间的关系紧密程度确定,考核频率,根据整体目标要求根据历史值根据预测根据标杆比较可以使用否决指标或加分指标,目标值,百分制/10分制/5分制评分标准明确清晰,评分标准,初稿,1、绩效计划同时，对年度绩效管理的主要工作及时间周期进行详细规划,章节3绩效管理体系实施建议,初稿,1、绩效计划最后与员工沟通绩效计划内容并签字确认，在此基础上，员工才有明确的绩效指导方向，在考核周期末才有清晰的考核内容与考核依据员工绩效合同模板,章节3绩效管理体系实施建议,初稿,2、绩效辅导建议建立公司与个人绩效定期回顾机制，对公司、个人绩效进行反思、调整与改进,章节3绩效管理体系实施建议,初稿,3、绩效考核根据不同员工层级与序列的特点及差异化管理需求，设定不同的绩效挂钩方式、权重及考核频率,章节3绩效管理体系实施建议,说明：从绩效挂钩方式来看，除了总经理及副总层级须同时关注公司及个人业绩之外，其它层级的阶段性考核主要以个人业绩为主，年度考核则适度结合公司、部门及个人三者的绩效建议针对不同层级的员工采取月度、季度、半年度的考核机制，级别越高，考核频率相对越低；相对车间生产及销售人员，职能管理序列的员工岗位其绩效数据较难在月度内获取，因此建议该类岗位采取季度考核的方式基于奖金核算的可行性及便利性，奖金发放的频率既可与考核频率保持一致，也可适度低于考核频率,初稿,3、绩效考核明确定量指标与定性指标的计分方式,章节3绩效管理体系实施建议,表1定量指标绩效得分换算表定量指标的计分方式（见表1）分段计分：在一定的绩效范围内对应固定的得分连续计分：根据绩效目标的达成率一一对应转化出得分，能够详细区分绩效水平的差异连续计分方式可更客观地反映考核主体的业绩表2定性指标绩效得分换算表定性指标的计分方式（见表2）根据绩效表现情况对应绩效等级的定义描述直接进行打分对打分者来说，5分制比百分制更易判断,初稿,3、绩效考核考核结果上则建议将员工绩效结果分为A、B、C、D四级，各等级的员工分布比例可依据所在部门的绩效等级作适度微调,章节3绩效管理体系实施建议,初稿,3、绩效考核对于年度绩效考核，建议按照以下程序分步执行,章节3绩效管理体系实施建议,年度绩效考核实施程序,首次实施前，对所有考核人员进行培训,举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核,绩效考核数据收集（包括公司、部门及员工绩效考核数据与信息）,绩效考核评估,绩效考核结果统计,公司绩效考核评估,部门绩效考核评估,员工绩效考核评估,统一绩效评估标准明确绩效考核工作时间安排明确不同人员分工与协作对绩效评估方法进行培训与指导,经营结果类数据收集（如销售收入等）管理、运营数据收集（如员工离职率）满意度调研类数据收集（如员工满意度）绩效表现信息收集（如工作总结）,公司及部门绩效：参照目标值及完成情况统计绩效达成结果，确定绩效考核分数员工绩效考核评估：统计定量指标达成情况，对定性指标达成情况进行打分,明确公司绩效考核得分、各部门绩效考核得分、员工个人绩效考核得分,初稿,4、绩效结果应用作为绩效激励的直接表现形式，浮动奖金的发放应与公司、部门、个人三个层面的绩效执行情况挂钩，并以此体现在奖金分配的流程中（季度/半年度奖金分配）建议运城制版员工的奖金计划由季度/半年度绩效奖金及年度绩效奖金组成，采取月度考核频率的员工合并到季度一并发放,章节3绩效管理体系实施建议,预算奖金总盘确定,季度/半年度目标奖金分配,年度目标奖金分配,季度/半年度绩效评估,所需奖金池计算,奖金分配,预算奖金总盘=公司所有员工目标奖金确定季度/半年度目标奖金占全年奖金比例(a%),依据流程评估各个层面部门及员工的绩效考核结果及相应的绩效系数，各部门及人员评估完毕后由各级总经理审批后报人力资源部,人力资源部在审批后的考评结果基础上对奖金进行计算实际绩效薪酬（员工）=目标绩效薪酬x个人绩效系数xa%实际绩效薪酬（高管）=公司目标绩效薪酬x公司绩效系数x50%+个人目标绩效薪酬x个人绩效系数x50%xa%员工绩效系数由其考核结果决定,所需奖金池季度/半年度预算奖金池如不能突破预算奖金池，则所有员工奖金都乘以X%进行折算X=季度/半年度预算奖金池/所需奖金池所需奖金池季度/半年度预算奖金池由运城制版高管层确定剩余奖金额度的二次分配方式不进行分配，并入年度绩效奖金一起发放,2014年5月55,初稿,4、绩效结果应用作为绩效激励的直接表现形式，浮动奖金的发放应与公司、部门、个人三个层面的绩效执行情况挂钩，并以此体现在奖金分配的流程中（年度奖金分配）建议运城制版员工的奖金计划由季度/半年度绩效奖金及年度绩效奖金组成，采取月度考核频率的员工合并到季度一并发放,章节3绩效管理体系实施建议,季度/半年度目标奖金分配,年度目标奖金分配,年度绩效评估,年度实际奖金总盘确定,部门实际奖金总盘确定,个人实际奖金额度确定,年度实际奖金总盘=预算奖金总盘x(1-a%)x公司绩效系数（由董事会评定）预算奖金总盘=公司所有员工目标奖金,依据流程评估各组织层面公司、部门及员工的绩效考核结果及相应的绩效系数，评估完毕后由各级总经理审批后报人力资源部,确定部门绩效等级系数（各部门在各等级的分布比例可在不同的公司业绩情况下适度微调）部门预算奖金总盘=部门目标奖金总盘x(1-a%)x部门绩效等级系数部门总盘调整系数=公司年度实际奖金总盘/各部门预算奖金总盘部门实际奖金总盘=部门奖金预算总盘x部门总盘调整系数,确定部门经理及员工绩效奖金部门经理绩效奖金=部门经理目标绩效奖金x(1-a%)x部门绩效等级系数x部门总盘调整系数部门可分配绩效奖金总盘=部门实际奖金总盘-部门经理绩效奖金员工个人绩效奖金=个人目标绩效奖金x(1-a%)x个人绩效奖金系数x个人奖金调整系数个人绩效奖金系数=公司绩效系数x公司绩效权重+部门绩效系数x部门绩效权重+个人绩效系数x个人绩效权重个人奖金调整系