绩效管理研讨会

主讲：廖顾问2009-11-23,绩效管理研讨会,军情通报！,做这项工作对他们没有好处，是为你而做出现他们不能控制的障碍他们认为这样做更好，你不用管那么细他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事情反而受到惩罚没有做反而得到肯定事情做的不好也没有负面影响,怎么看待这些现象？,明察秋毫、奖勤罚懒、优胜劣汰、士为知己者死,三个和尚为什么没水喝？,三个和尚故事的管理学问,昨天的故事,三个和尚没水喝之悲民企治理新思有个大家都知道的故事，叫三个和尚没水吃；说的是山上有座小庙，庙里有个小和尚。小庙的主持安排他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西。不久，又来了个和尚，水的需求量也增加了，小和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要新来的和尚和他一起去抬水，这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，大家都在打着自己的小算盘，虽然很渴，但谁也不愿意主动去提水的事情。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，将他们赖以生存的寺庙焚毁了，三个和尚发现的早，逃出来了，但老主持就没那么幸运，被大火烧死了。这是一个富于悲剧色彩的寓言故事，我们在感慨几个和尚的不协作、自私自利直接导致栖身之所荡然无存的同时，是不是也觉得那个老主持很悲哀呢？从老主持的身上我们可以看到其管理漏洞主要有那些表现？,案例分析：三个和尚如何有水吃的悲剧？,目标：有可口的饭菜和干净的衣服，庙里香火鼎盛，香客不断，三年以后，寺庙改制上市,请问？分好工了就能彻底解决问题吗？为什么最后还是“寺毁人亡”悲剧？,Part1.绩效和绩效管理概述什么是绩效？什么是绩效管理？绩效管理管理什么？有什么意义目的？绩效管理的定位和误区Part2.绩效管理体系Part3.如何做绩效管理Part4.KPI设计,目录,Part1.绩效管理概述,员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的综合体现,什么是绩效？,通过持续开放的沟通和规范化的管理，不断提高员工能力和素质，进而促进员工绩效水平和公司发展目标一致的过程。,什么是绩效管理？,绩效管理之目的,个人的工作能力和绩效,组织整体的工作效能,组织战略目标,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。,通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本期表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,加强考核人与被考核人之间的深入沟通，使考核双方了解被考核人本期的工作重点和工作的不足。,激励功能,促进沟通,员工发展,绩效管理之定位,企业战略目标,组织架构设计,岗位设计,薪酬设计,绩效管理,人力资源规划,员工招聘,培训与开发、人事调整,公司战略目标,部门KPIs,班组KPIs,岗位KPIs,个人绩效,班组绩效,部门绩效,公司业绩,绩效管理误区,人资部门的事,重奖惩轻发展,与战略脱钩,缺乏沟通,以考核代管理,忽视关联对接,绩效管理管理什么？,业绩,能力,态度,数量、质量、成本费用、有效性,文化水平，专业知识水平，工作经验记忆、分析、综合、判断、创新、操作、表达、组织等能力，反应敏捷，动作迅速、判断准确,纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心,目录,Part1.绩效和绩效管理概述Part2.绩效管理体系Part3.如何做绩效管理Part4.KPI设计,绩效计划,实施与辅导,绩效考核,绩效反馈,提升业绩发展个人,绩效结果应用,目标和规范,绩效管理体系,绩效管理之机制,员工参与,自我评定,有效反馈,员工能否在一系列决策中起到一定的作用，这对于员工的公平感是很重要的。,有利于员工提高自我意识，使员工可以更好的认识到自己的优点和不足，从一定程度上促进了员工对绩效管理的支持。,将绩效评估结果反馈给被评估者，是员工和上级接触沟通的机会，对自己绩效的解释，或对管理者评价结果进行比较，提出意见，讨论下期绩效目标，达成共识。,申诉,监督,绩效信息收集,申诉解决员工对绩效评估系统结果不满的问题，可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也有利于制度完善，有利于制度的实施。,设立相应的机构，监督制度执行，而且其本身也要被监督。公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等。,为每个员工建立绩效档案。对被评估者的绩效表现做一些观察和纪录，收集必要的信息，作为绩效评估的事实依据，也可作为绩效改进的第一手资料。,主任：总经理召集人：人力资源部经理执行委员：副总,部门经理,绩效管理政策的制定与调整；部门考核结果的最终审批；重大绩效投诉事件的处理。,绩效管理委员会,绩效管理之机构,人力资源部门在绩效管理中的责任,绩效管理实施的主角是管理者和被管理者双方！,设计及维护公司绩效管理制度；绩效管理相关教育和训练的组织与实施；组织各部门、岗位绩效考核方案的建立；依据策划的时间与周期组织各部门实施绩效考核；协助进行问题点的分析与改进；考核记录的管理；考核结果在人力资源管理中的应用；,拟定直接下属的工作目标、关键绩效指标和标准；审批管辖范围内其它岗位的工作目标、关键绩效指标和标准；与下属深入沟通绩效指标和标准，帮助拟定绩效计划；下属的绩效辅导工作；绩效反馈。,管理者责任,员工责任,与上级主管人员共同拟定本岗位的工作目标、关键绩效指标和标准；完成设定的目标、绩效指标和标准，并配合考核；实施个人绩效改进计划。,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12个月的关键绩效指标和标准,季度考核绩效结果应用,季度考核绩效结果应用,季度考核绩效结果应用,年度考核培训需求分析工资职位调整奖金发放,年度绩效周期,持续反馈和指导，绩效提升,绩效周期,周、月的绩效回顾,周、月的绩效回顾,周、月的绩效回顾,周、月的绩效回顾,目录,Part1.绩效和绩效管理概述Part2.绩效管理体系Part3.如何做绩效管理Part4.KPI设计,绩效管理流程,绩效管理,绩效计划,实施与辅导,绩效考核,绩效反馈,提升业绩发展个人,绩效计划前期沟通,公司级目标、制度宣达、绩效计划、标准草案；员工大会、部门或团队会议；,组织的目标。为了完成目标，我们部门和团队所承担的是什么？被管理者要承担的工作任务应达到什么标准？各项任务应在什么期限前完成？完成目标可能遇到的困难，需要的资源支持。准备如何完成工作目标？如何反馈工作结果？,填写绩效计划，签署；是未来绩效周期内的工作指南；也是监督、检查与评定的重要依据；,沟通过程,确认,动员和培训,绩效实施与辅导沟通,及时调整；及时帮助；激励手段；双方信息对称；,工作的进展情况怎么样？员工和团队是否在达到目标和绩效标准的正确的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行的比较好？哪些方面的工作碰到了困难或障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整？经理人员可以采取哪些行动支持员工?需要哪些部门支持？,绩效实施与辅导信息收集,工作目标完成情况的信息；客户的表扬；客户的投诉；工作业绩突出的行为表现；工作绩效有问题的表现；对公司或部门有重大业绩影响的事件。,观察、工作日志、报表或记录、访谈、问卷,绩效考核的原则,公开透明,客观真实,开放沟通,差别化,常规性,可行实用,绩效考核的常用方法,量表测评法：就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果。工作标准法（劳动定额法）：就是把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩的方法。叙述评价法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语）来描述员工的业绩。每日评成记录法：这种方法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可以通过设定几项固定的绩效指标，如工作强度、工作难度、工作数量等，使用“每日绩效评成表”进行每日评价和记录，以反应被考核者工作过程和工作结果的事实。关键事件记录评价法：在运用关键事件法的时候，主管人员需要将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在评价时，主管人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。目标管理法（MBO）：MBO是一个设置和评价目标的过程，是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。强制比例分布法：就是按某种分布，通常按“正态分布”，对考核评价结果或被考核者进行合并归类或归档。,打分注意事项,在打分时，经理/主管应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行了对比？,绩效考核打分过程中的常见问题,光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多的人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,面谈准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,主管要明确面谈要达到的目标。目的就是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。主管其他准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，事先准备好面谈的内容。,面谈形式：主管引导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应以双方平等的方式进行讨论。面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果：双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划：改进计划是以具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性和具体性。,绩效面谈的步骤,Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）,【资料】绩效面谈的BEST法则,绩效反馈,事实数据、心态、时间地点、进程掌控、明确预期结果事实数据、问题、个人发展计划,抓住时机，及时反馈对事不对人，不要妄加比较明确具体，言之有据反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为允许员工对评估反馈提出不同意见同时提出对员工的支持或提升计划,建立并维持彼此的信任平等对话倾听并鼓励下属讲出心里话重在绩效，淡化人格特征优点与缺点并重以积极的方式结束面谈,绩效应用矩阵,考核结果的合理运用会促进绩效管理的良性循环；考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用会大打折扣；考核结果的合理运用会强化员工对公司及其他各级目标的认同，有助于将所有资源更加集中于公司目标。,考核结果运用的意义,考核结果,薪酬,个人职业发展,培训与开发,岗位调动与晋升,人力资源的研究,考核结果的运用方式,新的绩效管理系统将带来什么变化？,个人绩效的突出未必带来组织绩效的突出。个人出色地达成了目标，但也许作为一名合作者、上级、下属或同事是失败的。越把重点放在测量的定量化上，工作中复杂的、无法测量的部分就越容易被牺牲掉。绩效的质量由于定量化而常常丢失。绩效目标管理遗漏了个体的需要和目标，而个体最强大的驱动力源自于他们的需要、希望和个人目标。如果经理们未经专业培训并且不懂得使用非物质奖励和激励技术，那么绩效管理的成本将非常高！,绩效管理操作的警示,成功推行比科学、系统性更重要！,目录,Part1.绩效和绩效管理概述Part2.绩效管理体系Part3.如何做绩效考核Part4.KPI设计,关键绩效指标（KPIS）介绍,1、关键业绩领域（KRAKeyResultArea）,实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面)工作中重点抓的几个方面工作,2、关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicator),衡量关键业绩领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点,KPI,是对业绩结果中可影响部分的衡量，指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制；能够客观地、最为集中地反映业绩要素的要求，是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；系基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。它将促使员工以全局的观念、集中精力来思考和处理问题；简单明了，容易被执行、接受和理解；KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个；考核、测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单，容易计算。,KPI特点,KPI的设计原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序为之提供支持客户认为最重要的东西就是最关键的KPI,KPI的设计方法,层级分解法,企业总体期望销售目标达成率,销售目标达成率,总经理,销售副总经理,销售目标达成率,国内销售部总监,大区经理,业务员,销售目标达成率,销售目标达成率,间接分解法,提高销售收入,自主产品销售收入,贴牌产品销售收入,现有产品销售收入,新产品销售收入,提高产品质量,第一时间上市,提供增值服务,质量稳定,符合市场潮流,销售目标达成率,自主产品销售目标达成率,现有自主产品销售目标达成率,一次检验成功率,客户满意度,缩短交付时间,职责提炼法,工作规划质量,入库及时率,产品摆放情况,产品盘点准确率,产品损毁件数,发货及时率,客户满意度,仓库信息出错次数,流程分析法,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产计划及时完成率,发货及时率,岗位级,流程分析举例-准时交货率,KPI定义及描述,遇到的确无法量化，但又需要考核的关键点，怎么办？定性描述,KPI确定方法之一,KPI确定方法之二,KPI确定方法之三,战略决策层,决策支持层,决策执行层,1,2,3,A,B,C,D,E,F,a,b,c,d,关键业绩指标由上至下层层分解,KPI确定方法之四,KSF,客户服务,市场领先,利润增长,组织建设,市场领先,客户服务,利