工作分析与职位说明培训

工作分析与职位说明书编写,广州佩格管理咨询有限公司,PEG,讲师：陈宏明高级顾问,企业常见现象与面临的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，无所事事？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工会常常不符合要求或者融不进公司文化？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了高额的薪资，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们应该怎么办？,工作分析,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一系列工作的出现，而这些工作需要由相应人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：工作人员做何事（WHAT）如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。,培训说明,工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。本次培训将侧重讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使部门经理、业务骨干初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。,内容,第一部分工作分析的理解相关概念工作分析的目的与作用获取工作分析的信息运用工作分析在人力资源管理中的地位工作分析应注意的问题第二部分工作分析的程序与方法第三部分职位说明书的编制,一、几组概念区分1,工作要素指工作中不能再继续分解的最小活动单位。工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于部门职责和职位说明书中。例如，接听电话。任务指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务集合，它常常用任职者的行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。工作程序指一件工作中的若干个作业项目的先后，即先做什么，后做什么。,一、几组概念区分2,职等工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等，如高级产品经理、高级项目经理。职权依法赋予的完成特定任务所需要的权力。例如：审核权、建议权、审批权。职位是组织要求个体完成的一项或多项职责以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理、艺术监制、法律事务专员等。,一、几组概念区分3,职系由两个或两个以上有相似特点的工作组成。如人力资源经理、招聘专员、薪酬考核专员、培训发展专员。职级工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的分级职位。如高级产品经理、产品经理。职业由不同时间内不同组织中的相似工作组成，例如：管理、技术、营销、生产、研发。,二、工作分析的目的与作用1,确定修正/优化组织机构及定岗定编：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制的合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员的资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。,二、工作分析的目的与作用2,录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知识技能。让员工了解工作性质，明确职责和权利。,三、工作分析获得信息的运用,四、工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘配置,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,4.1、工作分析与人力资源规划,解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。,4.2、工作分析与人员的甄选、录用,解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格。,4.3、工作分析与培训开发,进行培训必要性分析；确定培训方针和政策；确定培训内容和选择培训方法；培训师与受训人选择；培训效果评估；培训工作的改善与发展等。员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。,4.4、工作分析与职位评价,工作分析为工作的相对重要性提供客观依据。工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。,4.5、工作分析与薪酬管理,工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础：确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。,4.6、工作分析与绩效管理,确定员工绩效完成情况（明确任务）。对员工进行绩效改进指导。指导员工进行在职培训（执行指导）。进行职业生涯指导等。绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终追求的是员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解。,4.7、工作分析与职涯规划,工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。,4.8、工作分析与公平管理,公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性。避免用人方面的不正之风。克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性。有效地进行合同管理。客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等。工作的可比价值。晋升与流动路线等。,五、工作分析应注意的问题,分析工作岗位应做的工作而不是分析具体某个人的所有工作。澄清任职者与其主管的不同角色。防止分析对象夸大自己工作的重要性。任职者的参与-任职者与管理顾问双方共同分析。工作分析过程中不要使用非法手段获取信息。工作分析内容应避免任何歧视性条款。,内容,第一部分工作分析的理解第二部分工作分析的程序与方法工作分析的步骤工作分析的程序工作分析的方法第三部分职位说明书的编制,一、工作分析的步骤,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。,分析阶段,仔细审核收集到的信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。,完成阶段,根据规范要求编制“职位说明书”。,二、工作分析的程序,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认,2.1、信息收集的内容,请熟悉公司运作的部分员工介绍公司主要流程（核心业务流程及主要的管理支持流程）和各部门定位、职能。收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等：基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括职位目的、工作范围、具体职责、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,三、工作分析方法,观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法,3.1、信息收集的常用方法,观察法，作为参与式观察者或旁观者：在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况。,3.2、信息收集的常用方法,访谈法类型对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。访谈法特点特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。,3.3、信息收集的常用方法,访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？,3.4、信息收集的常用方法,问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法。问卷内容通常包含以下问题：工作中的决策程度在教育、经验和性格方面需求在体力、精神努力和职位压力方面的需求工作的保密程度特殊的沟通技能特殊的资格，列出履行职责需要的清单制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度什么是最重要的职责监督什么职位和监督多少职位监督的多样化和复杂化程度工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性决策，包括理由、决定等,3.5、信息收集的常用方法,困难和复杂程度正确和失误的影响类型准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例内部工作关系示例：金旅汽车出口部门工作分析调查问卷,内容,第一部分工作分析的理解第二部分工作分析的程序与方法第三部分职位说明书的编制职位说明书的模板职责描述任职资格描述关键绩效指标描述（指标库建立）编写职位说明书步骤,以现有组织架构图和部门职责以及岗位说明书为基础，形成科学规范的职位说明书,组织架构,职责描述,职位说明书,职位名称,上下级关系,设置目的,职责,任职资格,组织结构图,业绩标准,访谈,职位分析问卷,职位说明书模版,示例,1、编制各部门岗位的职位说明书,根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,2、职责描述格式,动词,对象,结果,例如：制定推广项目建设和技术开发的标准与规范，确保项目总体质量与成本控制。负责学习型企业文化的架构与推广，营造和谐的企业氛围与员工关系，提高员工满意度与敬业度。,3.1、“职责描述的要求”,在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况：针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料等可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词；上级行为