内部营销的三道坎

内部营销的三道坎 20世纪90年代以来，内部营销日益受到企业界的重视。一般讲内部营销有两层含义：一是管理者把员工看作是自己的顾客，重视员工需求，积极地与员工沟通，并通过互相协调的方法，促使企业内部员工为顾客更好地服务。二是企业各部门视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。它突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高内部顾客满意度作为企业经营的基础。实行内部营销的企业要过三道坎：从顾客第一到员工第一 实际上，内部营销应在外部营销之先。若公司的员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质的服务，那只能是空中楼阁。麦瑞特饭店的主席比尔?麦瑞特这样面试候选的经理：他告诉候选人说，本饭店要使三组人满意：顾客、员工和股东，他的问题是，以上三个群体满意的先后顺序如何?大多数人的答案都是先让顾客满意。但他的答案却不同。他认为公司应首先让员工满意。只有员工热爱工作，并以自己的工作为荣，他们才能更好地服务于顾客。而顾客只有感到满意才会重新光顾饭店。营销专家将其总结为“服务利润链”。这表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定的；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务。 “员工第一，顾客第二”的原则表明，企业提高顾客服务水平的根本之道，在于为员工提供完善良好的内部服务。它包括：为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力等等，为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。如IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。 倡导内部协作的企业文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。如麦当劳公司内部上至总经理，下至一般员工都直呼其名，全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见，餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。每年举行岗位明星大赛，选拔出各岗位的明星，并组织明星队到其他城市的麦当劳支援和比赛。餐厅每月公布过生日的员工名字，并以一定形式祝贺他的生日，这样就形成了良好的合作氛围。从部门扯皮到协调营销 传统的组织结构是按职能划分部门，但这种划分极易导致“隧道视野”现象，由于职能部门专业化，使各部门专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，如同过隧道一样。这种部门主义给营销中的协调带来了很大困难。 有这样一个真实的例子：某企业的流程是，技术部门出检验方法、生产部门按设计生产质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门，是技术部的责任，或者说：“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题?”如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安全了。生产部门干不出那么高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”技术部的人更不含糊：“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责?你负得了责任?”最后，销售部不得不哀求质检部和技术部。 由此可以看出，企业的成功不仅依赖于每个部门的工作的能力，还有赖于各部门之间的协调。我们经常看到公司各部门总是寻求部门利益的最大化，而不是公司和顾客利益的最大化。一些人往往把营销看作是市场营销部门的事，实际上，市场营销要求各职能部门协调运作，销售、广告、产品管理和市场调查这些不同的职能部门必须互相协作。销售部门经常对产品管理部门制定“过高的价格”或“过大的销量目标”而感到极为恼火；或因为广告主管不同意一个“最好的广告活动”而心怀不满。这些职能部门必须从顾客的观点出发，相互协调。第二，营销部门还必须和公司的其他部门充分协作。如果营销活动只有一个部门参与，那是行不通的；只有公司的全体员工全都认识到自己对使顾客满意所应发挥的作用，市场营销活动才最有效果。惠普公司的戴维指出：“市场营销太重要了!它不仅仅属于营销部门。”1BM更是要求每个员工都要描述出自己的工作如何影响消费者。IBM公司的经理们充分认识到，当顾客参观工厂时如能看到一幅整洁而高效的景象，他们很容易就成为公司的客户。IBM的会计师们知道，他们的账目的精确性和回答顾客电话的及时性，会影响到顾客对IBM的态度。 所以，进行内部营销，要求把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业高层的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系；由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的“市场链”，并以“市场链”为纽带，对企业传统的业务流程进行彻底的重新设计，以完整连贯的整合性业务流程，取代被各种职能部门割裂的、难于管理的破碎性流程。每一个业务流程有高度的决策自主权，有直接服务的顾客，有明确的质量责任，整合的业务流程也就有了环环相扣的质量保证。从检验质量到制造质量 传统管理中，往往把制定质量标准、完善质量检验制度放在首位，新的质量观认为：质量必须反映在公司的每一项活动之中，而不仅仅反映在产品中。美国通用电器公司的伦纳德外?摩根认为：“我们不仅要关心产品的质量，而且也要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动的质量。”质量要求全体职员的承诺。只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训传递质量，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果。职员们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。质量要求有高质量的伙伴。只有价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才能实现质量目标。因此，质量导向的公司有义务寻找并安排高质量的供应商和经销商。旧的观念认为要达到更高的质量就要花费更多的成本并降低生产。但是质量可以通过认识到“第一次就把事情做好”而得到确实的改进。质量不是检查出来的，而且融于设计中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。 内部营销有助于企业树立顾客导向的质量观，这是全面质量管理实施成败的关键。顾客导向的质量观要求企业树立超越顾客期望的战略观。由此可以整合所有与质量相关的环节，能够明确各部门的质量责任。乔治?达伊在市场驱动战略中指出：企业制定获得优异质量的计划，必须认识到企业中的每个人与每项活动都是先行活动的顾客，每个人的目标必须确保其产出质量符合活动链条中下一个顾客的期望值，如果能做到这一点，最终顾客的需要也就得到了满足。这是一个内部市场营销的过程，是优异的质量在企业活动链条中由内部供应者到内部顾客依次传递，直至传递给外部顾客，取得顾客满意的过程。 员工抵制是全面质量管理失败的主要原因之二，而内部营销可以有效地克服这个障碍。因为重视了内部顾客需求的全面质量管理，突破了由质量提高、顾客满意到企业盈利的模式，追求的是顾客、员工与企业的多赢目标，并且重视员工