第五章 企业战略管理 (最新修改).ppt

，主要领域，第5章，企业战略选择，第三战略选择，主要内容：第5章企业战略选择第6章业务单位竞争战略选择第7章企业国际化战略，战略分析，战略选择，战略执行，责任和目标，资源和能力，企业环境，竞争战略，国际化战略，功能战略，功能战略学会分析多样化战略的优缺点。掌握公司的业务管理技能和方法。区分执行公司发展战略的优缺点。理解战略选择过程是一个受多种因素影响的复杂决策过程。第一节稳定发展战略，稳定发展战略：以保持原来业务水平为主要目标的战略。该战略的主要特点是，企业决定保持自己过去和现在的目标，继续追求相同或相似的目标，每年企业期待的发展、增长率大体相同。与此同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和服务。在国际营销中，美国可口可乐多年来采用了这个计划，取得了成功。顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是平稳、不快速地发展。稳定发展战略、稳定发展战略是在战略规划期间将企业资源基本保持在当前状态和水平的战略。此外，继续追求与过去相同或类似的目标，每年期望的投资收益大体上以相同的比例增长，企业基本上继续使用相同的产品或服务为客户提供服务。稳定发展战略的风险小，对处于上升趋势的产业和稳定环境的成功总是很有效的。对很多产业和企业来说，稳定的发展是最符合逻辑、最合适的战略。避免开发新产品所需的巨额投资，激烈竞争共同开发失败的危险。稳定型战略也有一定的风险。如果外部环境发生混乱，企业的战略目标、外部环境、企业实力三种均衡就会打破，实施稳定战略的企业会陷入困境，企业的风险意识也会降低，企业遇到危险时，适应能力和抵抗力就会不足。稳定发展战略的特点，稳定发展战略的特点：公司(企业)满足于过去的利益，继续追求与过去相同或类似的战略目标；预期的成就每年以几乎相同的比例增长。公司继续以基本相同的产品或服务满足客户。由于采取稳定发展战略的原因，管理人员可能不愿意冒重大改变当前战略的风险；战略变化需要资源分配的变化。发展得太快，公司的经营规模会超过管理资源，很快就会出现效率低下的情况。公司的力量可能跟不上可能影响产品和市场的变化，也可能不理解。采取稳定发展战略的优缺点、优势稳定发展战略的企业，可以在不改变战略突然变化引起的资源分配、组织、管理技术等的情况下，保持战略的连续性，保持公司的平稳发展。1 .企业的经营风险比较小。企业基本上保持现有产品和市场领域，因此稳定的战略可以避免现有生产领域、渠道、新产品核心市场开发的巨额资金投入、激烈的竞争和开发失败的巨大风险。2.可以避免战略变更导致资源分配的困难。经营领域主要与过去相似，因此，不考虑现有资源增加或库存调整的稳定战略显然比其他战略情况容易得多。可能面临过度开发带来的缺点。在产业快速发展的时期，很多企业没有看到潜伏的危机，盲目发展，造成了资源的巨大浪费。4.能给企业较好的修剪时间是企业积累更多的能源，为未来的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将成为增长战略的必要酿造阶段。采用稳定发展战略的优缺点，缺点是公司只追求稳定发展，可能会失去外部环境提供的一些快速发展机会。如果竞争对手能够利用这些机会加速增长，则企业处于非常不利的竞争位置。采取稳定的发展战略，会导致管理者坚持陈规，坚持陈规，追求变革的懒惰。稳定项目战略的实施以市场需求、竞争模式等对内外条件基本稳定为前提。一旦企业的这种判断未经验证，打破战略目标、外部环境、企业力量之间的平衡，就是企业陷入了困境。因此，如果环境预测有问题，稳定型战略也可能有问题。稳定发展战略，一般追求稳定发展战略的企业，集中在单个产品或服务上。企业的成长和发展取决于在稳定增长的市场中保持他们的市场份额，慢慢提高他们的份额，增加新产品和服务，扩大企业市场的范围。稳定发展战略的风险较小，对于稳定增长的产业或稳定环境下的企业来说，是非常有效的战略选择。第二节发展战略，发展战略：发展是指从小到大、从简单到复杂、从低到高、从旧到新物质的运动变化过程。战略是规划和指导全球战略。因此，发展战略是指科学划一、积极的全球蓝图。发展型战略是公司充分利用外部环境的机会，避免其威胁，投资大量资源，扩大经营规模，增加现有产品的市场份额和市场范围，或开发新产品提供新服务，开拓新市场，提高公司核心竞争力和市场竞争地位，谋求公司更大发展的一系列战略。发展战略、企业发展战略是企业战略的种类之一，是企业发展战略、企业发展整体性、长期性和基本问题的战略。企业发展战略的本质特征是发展性，着眼于企业发展。企业竞争力及营销战略等企业发展也有提供服务的企业战略，但重点与开发战略不同。竞争战略侧重于竞争，营销战略侧重于营销。开发战略的特性，开发战略的特性公司不一定比整个经济发展得快，但实际上比产品销售市场发展得快。公司正在努力延迟或消除行业的价格竞争风险。公司定期开发新产品、新市场、新技术和现有产品的新用途。公司总是取得高于业界平均水平的利润。公司不是想适应外部世界的变化，而是想通过革新和创造以前不存在的新需求，使外部世界适应他们自己。发展战略的采用原因，因为价值规律，市场机制，如果公司不发展，就会陷入被动、困境，甚至破产破产。专业经理追求经营的效果和良好的经营业绩，从公司资本收益中直接受益。先进企业的成功之路，企业的发展战略是企业各种战略的总战略，因此企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其他企业战略瞄准的问题更全面。从某种意义上说，企业发展战略是其他企业战略的高级概念，是统率其他企业战略的总战略。利用企业发展战略指导其他企业战略，利用其他企业战略实施企业发展战略，是先进企业的成功之路。，发展战略的类型，集中生产单个产品或服务的战略纵向一体化战略的多样化相关多样化战略，集中生产单个产品或服务的战略，集中生产单个产品或服务的战略是集中企业的全部资源，使现有产品或服务的销售、利润额或市场份额比过去增长速度快。是将业务战略重点放在为特定地区或特定买方组提供特殊产品或服务的特定目标市场上。或者公司将有限的人力、物力、财力、领导能力和公司的潜力集中在某一产品或服务上，进行渗透、突破和扩展，形成公司的优势，通过能源积累和深度开发，在市场竞争中取得全球领先地位，占据独特优势的发展战略。集中生产单个产品或服务战略，单个产品或服务战略的优点在于集中经营目标，轻松实现生产专业化，实现规模经济效益，此战略还具有一定的风险，最重要的是完全取决于产业的兴衰。当我们的产业因需求变化等原因停滞的时候，集中经营的企业必然会受到相当大的冲击。任何商品的市场容量都是有限的。市场达到饱和状态时，占相对经营优势的企业增长速度肯定会变慢，这将影响企业的长期稳定发展。此时，如果发现新的业务机会，集中型企业将战略转向多样化经营的方向。，市场结构，可供选择的公司发展战略，保护当前状态，促进更好的利用，扩大销售，补充产品线，单一产品或服务的集中生产战略，通过单一产品或服务的集中生产战略的原因分析，产品线差距-相关产业内的一个或多个流通差距该市场销售渠道中流通系统(网络)不足或不完整。市场差距产品销售市场没有完全占领、开拓和利用。竞争差距-竞争对手的生产和销售(金额)较小。单一产品或服务的集中生产战略的理论基础是，集中生产单一产品或服务的最大好处是，随着生产中产品或服务的数量的增加，平均成本或单位产出成本减少时发生的经济现象，即规模经济的实现。如果用图形表示，平均单位成本和产出规模之间存在u曲线关系。根据单一产品或服务集中生产战略的理论基础，根据单一产品或服务集中生产战略的理论，规模经济的来源：(1)固定成本的不可分割和分配；(2)随着企业规模的扩大，波动投入生产率的提高，生产力的提高；(三)储备库存存储成本降低引起的规模经济；(4)研究开发的经济性。单位研发单位成本随着规模或销售额的增加而减少。(5)营销的经济性。也就是说，广告费和促销费可以分配给更多的产品或服务。(6)购买的经济性。通过批量购买，获得单位采购成本的好处。实施单一产品或服务战略的集中生产，为现有生产线(例如现有生产线提供新尺寸、新模式、新颜色的产品)。在现有产品线内开发新产品。扩大物理部署和销售范围，扩展到国内外新地区。在一个地区扩展分发和销售网络。在现有销售点内扩大货架，改善位置和产品的显示方式。通过广告、促销和特殊定价方法鼓励使用传统的企业产品，鼓励少数用户更频繁地使用自己的产品。通过价格战略、产品差异化和广告手段渗透竞争对手市场。战略利益，集中营销战略追求的目标不是在更大的市场中占有更小的市场份额，而是在一个或多个市场中占有更大的市场份额或更高的市场份额。其优点是，根据企业资源有限的特点，可以集中精力为特定固定资产市场提供最佳服务，经营目标集中，管理简单。降低企业运营成本，有利于企业资源的集中使用，生产专业化，实现规模经济的效益。输入-输出率提高。降低单位产品固定成本。库存减少，库存成本减少。降低销售成本。降低采购成本。研发投资回收速度。战略风险，集中式营销对环境的适应性下降，更大的风险，放弃其他市场机会。如果价格暴跌等目标市场突然变化，企业可能会因买方的关心转移等问题而陷入困境。集中式单个产品或服务的增长具有更大的战略风险。因为如果企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会遇到困难。因此，企业使用单一产品或服务的集中增长战略必须慎重。顾客喜好变化。竞争复杂，激烈加剧。技术的主要变化出现了。调整政府经济政策。垂直整合战略、垂直整合不是同类产品，而是指相互具有I/o关系的企业之间的整合或合并。不久将把不同的生产阶段整合到自己的生产系统中，内部化一些市场的行为。这是为了从供应、生产、销售两个不同的方向扩大企业生产经营规模而制定的增长战略。包括全方位集成(业务扩大到消费其产品或服务的产业)和后进集成(扩大到以其当前产品或服务为原料提供产品或服务的产品或服务)。为了防御，很多。全方位集成是组织自行销售其产品和劳务。反向集成是指自行提供生产现有产品或人工所需的部分或全部产品或服务。纵向整合将原来通过多个单一化运营企业的业务合并到一个企业内部，从而节省交易成本和风险成本，并使企业更容易充分地利用资源。纵向一体化战略，纵向一体化战略的使用原因，控制资源来源；销售终端控制；从规模经济中受益。扩大公司的利润空间；达到一定程度的垄断控制。纵向集成策略的优点，使用逆向集成策略，企业可以更多地控制使用的原材料的成本、可用性和质量。如果一家企业的原材料供应商能产生很大的利润，就可以通过逆向整合企业将成本转化为利润。前进集成战略有助于企业控制销售和分配渠道，消除库存积压和生产减少情况。如果企业产品或服务的转销商毛利大，则可以全方位合并战略企业，从而提高自身利益。通过纵向一体化战略的优势、采用纵向一体化战略、建立国家营销组织和建设大型生产工厂，可以从规模经济中受益。因为规模经济可能会导致低工资总成本，从而增加利润。一些企业为了扩大他们在特定市场或行业的规模和势力，采取了向前或向后整合战略，实现了一定程度的垄断控制。如果由于垂直整合战略的风险、垂直整合而扩大企业规模，则很难离开这些行业。而且，由于规模大，企业的效率要大大提高，新的业务运营需要大量投资。随着公司的纵向规模的发展，不仅需要更多的投资，还需要公司掌握多方面的技术，引起管理上的复杂。今后，由于向后产品的相互关联和相互牵制，对新技术及新产品开发不利。生产过程的各个阶段都可能出现生产能力不平衡的问题。因为每个生产阶段最经济的生产批量或生产能力可能有很大的差异，所以部分阶段能力不足，部分阶段能力可能超出。纵向一体化战略的理论基础，1 .机会主义威胁该理论是企业选择垂直整合战略的主要依据是商业活动存在机会主义威胁。在企业经营过程中，相关利益集团虽然有很强的合作动机，但也有很强的欺骗性动机。这种威胁可能存在于所有经济交换中，包括通过市场机制和企业内部组织形式管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。机会主义威胁的决定因素：交易所涉及的特殊性资产的程度；交换的不确定性和复杂性；垂直整合战略的理论基础，专用资产和机会主义资产特殊性，意味着资产可以被其他用途和其他用户使用的程度，而不牺牲生产价值。资产特异性是一种固定资产，如果用于特定用途，很难转化为该用途的资产，转换为该用途可能会降低价值，成为没有价值的资产。或者，您可以根据耐用的人力资产或物理资产锁定到什么程度即，在不牺牲生产价值的情况下，根据不同的用途和不同用户可用的程度使用资产。资产的专用性高，拥有专用资产的一方在交易结束时更加困难。专用性资产通常在转移以供使用时表现为低价值，因为这会给交易者带来巨大的交易费用。特殊性资产只有在特定资产和特定用途结合时才有价值。否则，它的价值基本上不会反映出来，或者即使它有价