如何制定企业发展规划

精选的文件策略到底是什么？简单地说，战略是基于独特的定位提供一系列要素和能力，建立企业的核心竞争优势，以创造客户价值或获取市场份额。因此，企业制定发展战略的关键任务是分析企业的内部和外部条件，完成战略的定位和规划工作。以敏茨伯格总结的定位学派、设计学派、规划学派等学派思想为基础，经过多年的企业战略经营咨询工作后，我们完善和应用了“第八阶段”的战略研究体系，以主要阶段开展了企业战略定位和规划工作。一、扫描外部市场机会企业都在特定的外部环境中从事业务运营活动，在做出战略决策时必须考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业必须调整战略，以便更好地及时地适应环境，抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳定发展。代表迈克尔波特的定位学校提出，企业在考虑竞争战略时必须与企业所处的环境相联系，行业是企业运营的最直接的环境。各行业的结构又决定了企业的竞争范围。这将决定企业的潜在利益水平。因此，定位学校强调了外部环境的重要性，包括将战略分析的重点从企业转移到行业。外部市场机会扫描的目的是引导相关企业在该产业领域为某种发展使用内存的可能性。因此，在外部市场机会扫描中，最重要的是，当客户面对各种行业、市场细分和业务部门时，企业能做什么的答案。事实上，其中隐含着企业家的思维偏好，即企业家想做什么的前提。我们不是对所有相关产业进行彻底的扫描，而是在企业家想做的领域内进行彻底的扫描。为此，需要在与顾问和客户的前期沟通以及日常沟通过程中持续验证、修订、最终确定、达成协议。外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：(a)产业政策对历史上产业政策的简单梳理和理解，更重要的工作是将近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策进行梳理，看这些产业政策对产业发展的规范和指导方向等表现出的态度和具体规定，预测未来的政策动向。(b)产业模式产业模式分析主要从该产业的市场规模和增长速度、市场模式(包括竞争模式和客户模式)、主要企业的形式和产业技术方向四个方面展开。1.市场规模和增长速度规模不足的产业不可能成就大企业，著名的跨国企业都是在一个大产业中实现的，因此研究该产业的市场总数、平均收益率、平均增长率就可以知道企业在产业中的地位。2.市场模式首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争对手的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。例如，在特定行业已经形成了两大巨头的情况下，如果企业进入或已经进入，就只能作为追随者，或者是一方边打游击战的企业生存下来。在这种情况下，企业的战略突破可能成为一种思考。其次，必须分析现有和潜在客户的需求变化趋势，做出能够满足越来越多客户的差别化个性化要求的战略选择。3.主要企业的形式主要研究这个行业有哪些行业，各自的“活法”是什么样的。其中包括发展模式、核心能力等。4.产业技术方向随着技术的发展日新月异，新技术不断出现。重点讨论对产业的破坏性产业升级技术和对企业的实质性变化技术，并预测产业技术发展趋势。(c)产业价值链产业价值链中有高利润区或无利润区。要在行业中保持企业的核心竞争力，关键是保持价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略方面的竞争优势。因此，产业价值链分析很重要。画出产业价值链后，从两个方面进行分析。先看链条的价值传递过程，即扫描原材料、半成品、成品等产业价值链的各个方面。例如，通过价格扫描发现，在煤炭产业链中，物流成本高达70%。扫描链中的价值传递过程的目的有两个。一是看看是否有利润高、成本高的链接、成本高的链接和降低成本的可能性。二是看我们公司是否有可能投入高利润创造，或者控制最高成本的这一部分是否为我所用。第二，细化产业链主要环节的核心竞争要素。例如，煤炭生产的核心竞争因素主要是煤的储量，其次是煤的年生产能力。物流的核心竞争要素是准确及时的。消费链接的核心竞争因素是标准，损失小。这一阶段的分析是，企业选择事业领域时，产业链各方面基于主要竞争因素，构建自身竞争优势的战略定位基础。通过分析上述产业政策、产业模式和产业价值链三个方面，可以明确企业在外部市场环境中具有哪些可能性和机会。二、内部资源能力扫描制定战略的基本命题是基于企业拥有或动员的资源能力，抓住适合自己条件的外部市场机会，努力应对企业的资源能力外部市场机会。当企业内部资源和能力开发与外部开发机会不一致的时候，冒昧地争取市场机会，内部支持度的不足或资源的过度分散，企业可能什么都抓不到，甚至抓不到。强调资源重要性的资源学派提出，以企业独特的资源和开发过程中获得的能力为战略制定的起点，积累和利用这些资源和能力开拓市场，是企业取得竞争优势的源泉。因此客观准确地评价自己拥有或动员的资源能力是制定战略的基础。内部资源能力扫描是为了确定相关产业领域中有关企业可以使用内存进行哪些发展。因此，在内部资源能力扫描中，最重要的是，当客户面临众多外部市场机会时，企业能做什么的答案。内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：1.企业现有的业务结构看看企业现在在什么行业，各事业对整个公司的事业收益和盈利水平有什么贡献。企业处于生命周期的哪个阶段，是否有业务发展的潜力，另一方对各业务的收益前景进行了分析，结果表明，利润是企业生存的根本，没有好的收益前景。即使增长前景好，业务本身也会失去价值。同时，分析了企业在不同类型、无形资源(如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等)和这些资源的独特使用能力方面的不同业务所具有的优点和缺点。2.团队战略思维意识企业的高层管理人员看企业应该去哪里，如何发展，即高层承认的事业方向在哪里。另外，还应该知道中小企业高层员工对企业发展战略是否有明确的认识。关键是统一认识，选择本身不是错误。所谓革命分裂的根本原因是路线之间的差异。在这里，战略顾问肩负着引领企业高层实现战略认识的划时代重任。3.经营指标评估企业的销售额、利润、供应商、客户、人力资源等经营指标，检查企业经营绩效。通过分析这些企业现有的事业结构、高层战略事故认识、经营管理指标三个方面，了解企业的地板、概念、质感，可以明确企业在哪些市场机会中具有可行性。三、企业经营理念顾问的根本使命在于引导顾客对企业经营管理的基本命题取得高度的统一性和共识。因此，在分析了企业发展的可能性和可行性后，应该回到企业的经营哲学，即企业的使命(企业为什么存在)、愿景(企业想实现的理想状态)和价值(企业在经营管理中必须遵守的原则)，引导团队的战略思维认识。通过采访和问卷调查，评估企业对高层团队的思维偏好、能力先令和结构互补性等，根据行业特点、企业的业务特性和思维偏好，细化企业的使命、愿景和价值。四、战略定位在分析企业外部环境、内部实力及经营理念的基础上，明确企业能做什么、能做什么、能做什么等，综合这三点，以企业经营理念为指导，进行战略定位。战略定位包括三个方面：业务领域选择：综合考虑企业未来发展的可能性和可行性，由企业经营理念审判和指挥，应用GE矩阵、BCG矩阵等模型，明确企业的业务领域选择，即企业的产业选择和价值链定位。构建竞争优势：在企业完成业务领域选择后，基于对外部市场机会扫描中产业价值链的分析，根据每个价值链链接的主要竞争因素，在选定价值链方面构建企业的竞争优势，从而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。战略说明：战略说明是通过选择上述事业领域和建立竞争优势来提炼的。例如，一家煤炭物流企业战略是以煤炭产业为基础，专业化运营煤炭物流和供应链服务，在鄂尔多斯4纵贯铁路网和港口节点的控制下，努力实现区域煤炭市场的影响力和份额。五、商业模式设计经营大师德里克说：“今天企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模特是在冲击和其他竞争对手的优势上呼唤胜利的模特。因此，业务模式的基础在于构建企业的差别竞争力。设计业务模型的具体内容包括：设计收入模型：确定企业的收入模型，包括收入来源和结构、目标收入来源和结构以及实现收入的运营活动，即企业通过哪些方法或方法创造收入。设计业务模型：在收入模型明确后，根据最基本的业务原则和业务概念设计执行业务的方法和方法。设计管理模式：基于上述业务模式和企业领导者的思维认识，在特定的管理哲学中，企业采用了某种管理操作系统，这包括治理结构、管理方式、管理手段等。六、战略执行系统战略定位和业务模型设计可以归类为战略设计系统，为了在战略设计后更好地落实，还必须明确战略目标、战略、程序等战略执行体系。目标：目标包括财务目标(例如销售额、利润额)、业务目标(例如客户结构、市场份额)和集成能力(例如管理能力、企业文化、品牌影响力)目标。制定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手和领导要求。在估算具体指标值时，要重视产业产品价格曲线、产业平均增长率、企业自身增长率等三个因素。战略：实现战略目标的投资战略(稳健、扩展或缩减)，以及每个业务部门的执行战略(角色定位、获取外部资源和机会、处理父子关系、成本管理等)。阶段：代表企业各种业务的具体推进路径，以维持新的和现有的更换，实现持续增长。使用Mckinsey的三阶段理论，可以将企业的业务流程分为三个阶段。第一级包括位于企业心脏地带的核心业务，第二级包括新兴企业，第三级包括未来有生命力的候选业务。主要成功因素各不相同，因此不同的业务需要采取不同的措施。七、战略安全体系要确保战略的有效执行和执行，必须做好战略执行的保证工作，如下所示：组织控制：根据战略设计，组织控制模型、组织结构和职权系统等，为组织制定执行战略的条件。财务预算：因为战略本身与企业资源和能力的重新分析和对应，所以财务预算侧重于明确的投资概念、投资方向和计划预算的控制方法。战略人力资源管理：基于这些战略定位和业务计划进行人才需求分析，组织人才团队，包括企业应该与哪些类型的人一致，应该具有什么样的经营理念，以及员工的繁殖和保存。八、战略评估系统战略评估是指评估战略执行和绩效，执行战略检查和战略绩效评估等原因分析。战略检查是在战略执行过程中进行的，是对战略执行和战略目标之间差异的及时获取和及时处理，是属于事件控制的动态评估。战略绩效评价是对期末完成战略目标的分析和评价，是属于事后控制的综合评价。主要采用定量分析方法，一般可以研究公司的战略成果和财务成果，分析战略的运营效果。两个更好的经验指标：一个是公司是否达到已制定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否高于行业平均水平。如果评估发现企业业绩和战略目标之间存在差异，通常会从以下两个方面找出原因：就是先看看战略安全机制是否到位。只要是安全体系的问题，通常通过组织规制方式的设计、制度优化、进程梳理等方式解决。第二，评价企业内部外部条件和经营哲学的变化。重新评估该行业的市场机会，整体趋势没有太大偏差。重新评价企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否存在超越性。如果有以前没有的资源或能力，一定要提高战略目标。资源能力退步，就要减少战略目标。重新评价企业的经营理