华为企业文化ppt课件

,华为企业文化,1,汇报人简介：,陈得胜，男，电子科技大学“计算机通信”专业毕业，曾在某基地总体所工作9年，经历了多个技术个管理（包括人力资源）岗位的锻炼，也曾当选为党员委员兼纪委委员。1999年加入华为。在华为工作14年时间里，历经市场拓展、解决方案营销、人力资源和干部监察等多个岗位，逐步实现了从“做业务”到“带团队”、从“关注事”到“关注人”、从“帮助干部”的转身。在华为曾任产品工程师、产品经理、产品行销部解决方案部副部长、中国区人力资源部部长助理、英国代表处人力资源领导力经理、东北欧地区部人力资源部部长、片联客户群业务部人力资源部管理项目负责人等职。2013年3月至今，任公司党委书记助理。,2,简析,概述,华为发展的内在动力,华为的成长历程,展望,华为的全球化实践与挑战,3,感受华为聚沙成塔的“立体化”,1988,1993,1995,1996,1999,2008,2011,4,感受华为枝繁叶茂的“红树林”,5,2020/5/27,2.202,45/50,16,7,年销售收入￥2.202亿,服务全球50强运营商中的45家,遍布全球的16个研发中心,7个账务共享中心,NO.2,150,000+,20,7,全球第二大电信设备供应商,全球150，000+专注敬业的员工，其中45%从事研发工作,联合创新中心20个,供应链中心7个,华为概况,6,2020/5/27,华为的成长足迹,1988年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX)的香港公司的销售代理1990年：开始自主研发面向酒店和小企业的PBX技术并进行商用1993年：第一台C在美国硅谷成立了美国公司兰博（Ranboss)公司1995年：CSM立项，从两本英文协议起步，华为进军移动通信市场1997年：C我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使管理者、员工具有一定的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。,除了重视“薪酬”、“福利”方面的建设，还要加强“发展”、“认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果。,2020/5/27,华为的激励政策导向,强调全面回报,控制刚性，强调弹性,打破平衡，拉开差距,58,2020/5/27,华为激励制度框架,火车头奖金机制部门多元化激励各类项目团队奖（市场突破、格局等）,金牌团队荣誉年度嘉奖,工资年度奖金、项目奖饱和配股、奖励配股各类外派补助、假期、探亲机票、住宿社会保险和商业保险,金牌员工荣誉生日慰问员工关怀（海外送书、供应链员工礼品）文体活动（16个协会，8项公司级联赛，500多场活动）,总裁嘉奖令,组织,个人,物质激励,非物质激励,59,2020/5/27,牵引发展职业通道,管理、专业双通道发展专业任职资格专业人员的门槛要求，牵引专业人员能力提升,干部管理,专业管理,专员,助理专员,高层管理者,中层管理者,基层管理者,高级专家,专家,资深专员,任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可,任职资格为员工获得上一级岗位提供机会,任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识,任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间,60,2020/5/27,绩效贡献,针对员工在组织绩效目标实现中发挥个人贡献,确保全面了解员工绩效事实：,既要看业务目标结果，也要看人员管理目标既要看目标完成情况，也要看所承担岗位的职责和角色的要求履行情况也要认可员工其他的创造客户价值的贡献,其他为客户创造价值的贡献,全面职责履行情况,目标完成情况,倡导的是竞争机制，如同“赛马”，促进个体的强大，促进总体绩效的持续提升与目标比：比差距，牵引员工达成公司要求的绩效目标，不断进步与他人比：比贡献，对团队成员进行区分，创造竞争环境，进行公证的利益分配。将相同层级，或相似工作性质的员工进行比较。与过去比：比进步，让员工获得更充足的动力,61,2020/5/27,绩效评价比例分布与公示,组织绩效影响考评比例更多强调的是一种导向，各部门在应用范围、比例分配上自行确定，同时要考虑组织绩效测评的时效性,A杰出贡献者TOPContrbotor,B+优秀贡献者ExcelientContrbutor,B扎实贡献者SolidContrbutor,C较低贡献者，绩效待改进NeedImproved,D不可接受NotAcceptable,组织绩效最好的业务单元可增加A的比例至上限,组织绩效排名最后的业务单元，可增加C/D的比例至上限,10-15%,75-85%,5-10%,绩效为A、B+/B的员工，B+和B作为一个整体公示，不做区分与标识海外本地员工和获得当地工作签证的非本地员工，应在遵从当地法律法规的基础上，由所在国管理团队决定是否公开组织绩效公示：包括组织/团队绩效排名、组织绩效影响个人绩效比例分布的规则初评结果公示：员工自评（绩效、劳动态度）、初评等级（绩效、劳动态度）、主管评价意见（绩效、劳动态度）终评结果公示：终评等级（绩效、劳动态度）在直接主管评议范围内公示3-5天，可通过PBC平台、邮件、部门公告栏等公示责任主体是直接主管，HRP协助和监控（公示邮件需抄送HRP),公示范围,62,多元化文化的差异与融合,尊重信任,对象,融入措施,中方外派员工,本地员工,中外双方,多元文化适应了解当地文化抛弃文化偏见入乡随俗,培养同路人本地中高端管理发展项目核心价值观研讨外籍高端融入NEO学习公司文件、讲话等,跨文化管理本地队伍建设,OneTeam,oneVision,认知,欣赏,融合,63,一致性的企业文化传播,思想权和文化权是企业最大的管理权，以共识创造效率，以认同使管理有效；一同努力的源，是企业核心价值观,报刊：华为人管理优化报政策快递：总裁办电邮网络论坛：心声社区专题片：华为市场二十年。,责任结果导向赛马文化为客户创造价值分层分级相对考核,以奋斗者为本，用制度保障奋斗者得到合理回报导向企业可持续发展,高级管理研讨，已办35期，2600名中高级管理者参与人力资源哲学研讨覆盖90%，业务管理哲学研讨开始例行举办，财经管理哲学研讨即将开班,氛围营造,绩效评价,价值分配,持续发酵,对企业组织和员工行为进行约束和规范的行为准则体系,企业和员工思考和行为的模式,企业的信仰和追求,从制度和行为层面践行核心价值观,核心价值观,制度层,行为层,64,关爱员工，让文化看得见,帮助员工减压,华为关注员工生活与工作的平衡。为此，华为寻求多种方式帮助员工减压。截止2012年12月底，华为已组织多场压力自检活动，有近7万人参加。在活动推广过程中，同时发布身心健康系列宣传材料，增强员工“关注自己，相互关爱”意识；倡导员工实践“四个一”活动（结交一个朋友、参与一项运动、培养一种爱好、阅读一本好书），舒缓压力，促进身心健康。,员工能力建设,华为根据员工的需求和岗位特点，提供一系列的专业技能、知识培训。课程内容涉及公司知识、通用技能、专业技能、产品知识和管理技能等，覆盖企业各工作领域。,65,全球化人才误区,误区：,只要有足够量的外籍高端，业务就国际化了，组织就全球化了每一个外籍高端都能自我生存下去外籍高端生存不下来，就是我们的“土壤”有问题,华为需要获取认同核心价值观，