中层干部培训——角色定位(学员).ppt

管理技能提升培训，讲师：学习约定，保持愉快；空杯心态；相互尊重；积极参与；观察时间；手机不响。课程目录，角色转换应该完成.第一，思维的改变；第二，学习理论和方法；三、实践、总结和改进.如何成为一名合格的经理？一、角色认知一、如何理解管理？2.角色定位和责任定义3。管理中的应急领导1。如何理解管理？良好管理的含义是什么？2.管理的基本功能。管理的两大误区。管理的本质。了解自己的管理类型，管理工作就是通过人来完成工作任务，获得最高的客户满意度，所有人员共同努力实现目标，1。管理、计划的定义-建立目标、制定计划和程序；组织建立一个有效的组织；领导领导和教导下属；控制通过设定标准来纠正偏差；协调加强团队内部和团队之间的合作。2.管理的基本功能。管理的两个误区，管理=管理，1:只是忽略了错误的领域，2:只是忽略了错误的领域，七个人分享粥的故事启发：责任，权益是管理平台的三大支柱，缺乏责任，公司就会产生腐败，然后衰落；缺乏权利，管理者的实施就会成为废纸；没有福利，员工的热情将会下降，他们的速度也会变慢。管理规则、管理风格、文化影响、人性特征、管理风格、完美与和谐、规则与标准、管理本质、工作职责与标准、每项工作的流程、完整的组织体系、对自身管理类型的理解、管理风格的自我检验、不同文化对管理的影响以及管理者对人性的理解。对人的关心，对任务的关心，低，高，高，1020304050，5040302010，(1)管理类型的自我测试，(2)不同文化对管理的影响，美国：明辨是非(数据，表现好吗？)，日本：统一泰和(领导太强，方向不对)，中国：“随便”和“不一定”，(3)管理者应该了解人性的特点，人类心理和行为的共性，人类心理和行为的差异，人类心理和行为的共性，所有行为都是由动机驱动的；所有行动都是目标导向的；所有的行动都是为了受益和避免伤害。满足自己的利益是人们行为最基本的动机。人类行为具有可塑性。人类的行为并不完全理性，情感因素也参与其中。温馨提示：因为人有共性，所以，他人的经验对我们有借鉴意义和作用；由于人类行为的共同性，经理们只能通过设身处地地为员工着想并用心比较来赢得员工的真诚。人们的心理和行为差异，不同的个性，不同的价值观，不同的能力等等。特别提示：人与人之间有很大的不同，而且不断变化，张三的管理方法对李四可能不太有效。由于人与人之间的差异，我们不能完全照搬理论和模仿他人。因此，管理人员应该避免“一刀切”和“一勺烩”。不同的员工必须根据情况区别对待。单元总结，我在这个单元的收获和灵感：我将如何在我自己的工作中应用它：1.2.3.自我测试管理者应具备的九个角色，管理者的自律标准，管理者界定管理者综合能力的责任。角色定位和责任定义，1。角色认知自我测试，缺乏代表个人“家长”和小士兵角色的舆论代表原则.2。管理者、领导者、管理者、传播者、协调者、讲师、执行者、经销商、支持者、好的下属这九个主要角色。管理者应具备的意识和责任；目标意识；客户意识；成本意识；质量意识；安全意识.4。管理者的自律标准，(1)企业价值观的整合，(2)积极面对困难的工作，(3)责任感，(4)快速高效的工作，(5)科学的工作方式，用数据说话，(6)持续改进，(7)积极行动，坚持到底，(8)培养下属，共同成长，(9)我是经营者的化身。-一气之下辞职-公开表达不满-故意放弃-散布负面言论-陷害和破坏，不当行为：协助上级完成各项任务，培训和指导下属解决问题，团队合作，在系统的业务管理基础上，与相关人员共同努力实现目标。5.经理的职责、经理的任务和部门工作职能的确定；确定下级岗位描述；与下属确认职责；设定目标和计划；工作任务的分配；改进部门的主要工作流程；明确部门工作的标准；确保系统的有效实施；承担部门人力资源经理的责任经理是组织战略的执行者；经理是组织策略的制定者。经理充当桥梁；管理者的角色，6。经理的综合能力、企业文化、公司战略、领导风格、人性、心理素质、职业意识、时间管理、变革预测、工作流程、问题解决、正确决策和沟通、业务协调、项目预算、组织建设、规则制定、员工招聘、有效授权和激励、团队合作、纠错、目标管理、规划、绩效评估、奖惩标准、绩效辅导、下属培训、员工发展、辅导技能、单元总结、我在本单元的收获和灵感：我将如何将其应用于我自己的工作：1.2.3、1 .管理与领导的区别2 .领导者的两种行为3 .四种不同的领导风格4 .选择合适的领导风格的案例研究：哪一种更合适？管理和领导之间的差异会带来变化，而体育领导=创新着眼于在未来做正确的事情。2.领导者的两种行为。有效的领导者应该意识到员工在不同的发展阶段有不同的需求。只有根据不同的情况采取不同的领导风格，他们才能取得良好的效果。你完成了什么任务？-为什么？-什么时候完成？-我在哪里可以找到资源？-谁能帮忙？-怎么做？-谁负责？-多少钱？指导行为(任务)，支持行为(关系)，提问，倾听，鼓励和表扬，解释和解释信息共享，解决问题需要输入，3。四种不同的领导情景、支持行为、指导行为等。他们主要关心任务的完成，但是他们给予人们一定程度的关心，并要求下属回报忠诚。我有些事情要和我的下属讨论，但最终我会按照他的意图去做。高度关注任务的完成；把人看作生产要素；权力集中在上层；依靠制度和力量促进企业经营。指挥领导，教练领导，人与任务并重；与下属一起设定目标，尽可能降低完成任务所需的权力。为下属完成任务提供必要的指导。他不关心任务或人。充分下放权力，给下属足够的空间独立发挥。参与式领导，授权式领导，共同特征你问下属是否需要帮助，并和他就采取什么行动达成了一致。你询问下属是为了了解他是否觉得这份工作不安全。你耐心地向下属解释如何完成工作的主要部分。一名员工加入公司已经一年多了，但有时他的工作表现仍然不令人满意，尽管他在其他公司也做过类似的工作。(练习1)和(练习2)，你告诉他如何解决问题。你见过他一次，希望他会在谈话中提问。你问他能否一起解决这个问题。你会看到他是否能在没有任何帮助的情况下解决这个问题。一个下属接受了良好的培训并有丰富的经验，但似乎在完成某些方面的工作时遇到了一些困难。你知道他以前在没有任何帮助的情况下成功地解决了类似的问题。你和这个下属讨论他对工作的看法，想知道他为什么如此认真地对待这些问题。你给他建议他将来应该做什么。你不要干涉他的工作，以便他能独立解决问题。你让一名员工完成许多不同的任务。当他在执行这些任务时遇到困难时，他变得非常激动，情绪波动很大。以前发生这种事时，你试图和他讨论这个问题，但没有用。(练习3)你试图通过讨论影响这个员工改变他的优先事项。你向他解释什么是优先。你试图通过表达你对问题的理解来安慰他，并强调你对他充满信心。4.你让他走了，因为你认为他能及时决定正确的优先事项。你有一个员工，虽然他有一些经验，但不能令人满意地按照优先顺序安排工作。你以前和他讨论过这个问题，但没有收到任何结果。(练习4)韩信是一位经验丰富的