顺鑫农业发展战略报告

和君创业研究咨询有限公司进一步开发营销资源。顺鑫农业的长远愿景是建立以营销资源为核心的产业结构，不断提高核心营销资源的质量和竞争力。成为以安全、营养、美味、方便为品牌内涵的国家综合食品生产销售公司。产业结构、资本运营、核心资源，尽快撤出蔬菜、花卉、种苗和养殖业务；维护或撤销制药业务中的摄像头；水果、蔬菜、饮料、肉类等商业领域的区域空间扩张；白酒行业的地方发展；探索发展农副产品流通产业，依托核心资源，快速拓展水果、蔬菜饮料、肉类等业务；迅速扩大农副产品流通产业规模；摄像机决定了白酒行业的发展方向。依靠食品营销资源，他们延伸到相关行业，如乳制品行业，休闲食品和其他行业，销售蔬菜，花卉和幼苗，育种，制药和其他业务。一、收购国内饮料和肉类食品企业，收购国内乳制品、小食品、熟食、方便面等方面的企业，通过发展肉类食品、果蔬饮料和白酒等经营单位，建立食品营销技能、品牌、渠道、团队；总行指导各业务单元保持品牌内涵和形式的一致性；同时，促进各业务单元之间营销技能的交流和共享，总行将全面整合和开发各业务单元建立的营销资源。并根据品牌内涵改进产品和服务；形成以品牌、技能和渠道为核心内容的公司营销核心竞争力，对各业务单元的发展形成强有力的支撑，以核心营销资源为基础对新收购的业务单元进行全面改造，提升其竞争力；同时，进一步提高营销资源的竞争力，3-4个发展步骤，各种食品制造业的发展取得了初步成功。通过对中外食品行业竞争的长期观察，我们了解到任何人都可以掌握食品行业的技术，而营销是成功的关键。“谁会出售，谁的事业会成功”。它在全国各地有600家便利店、400家面包店、700台自动售货机，还有家乐福，这是一家与法国商人共同建立的超市，食品渠道遍布台湾。1967 -1977年、1978 -1988年、1991年和1995年便利店营业额超过240亿元，家乐福营业额超过240亿元。零售额远远超过制造业销售额。成为台湾最大的零售商。研究目标：台湾统一集团与美国南方科技公司合作，自1978年以来在台湾开设了7-11家便利店。它一年365天，每天24小时开放。它掌握了忙碌的现代人对便利的需求，主要提供即食、即饮和即用商品。1988年，它还与法国家乐福合作，将第一家大型超市引入台湾和台湾统一集团的发展道路。学习目标是：海尔集团以单一模式生产冰箱，形成品牌和营销优势，进入其他家电行业，通过共享营销资源降低单位成本，获得竞争优势，进一步巩固营销资源优势。新开发的产品使用海尔品牌，需要严格的认证。符合海尔的品牌内涵，目录，第一，问题和解决方案，第二，业务单元分析，第三，总部发展战略，第四，关键战略，第五，控制系统的改进，第六，营销资源开发和共享计划，第七，推广计划，第一，通过资本运营退出与公司战略愿景不一致的业务领域。2.改善下属分子公司的控制系统。协调各业务单元的营销资源开发，使其与总行的战略愿景保持一致，并协调各业务单元形成营销资源的初步合作。战略内容，4-1关键战略，战略的基础是战略愿景、目前要实施的主要行动、原因、措施(如何实现)和实施原则。1.退出花卉苗木业务区2个，退出养殖业务区3个，退出蔬菜业务区4个，采取收获和逐步退出医药业务的策略.战略一：通过资本运营退出与公司战略愿景不一致的业务领域。花卉、苗木和育种等业务单位既不盈利，也与公司的战略愿景无关。尽管蔬菜业务与公司的战略愿景有很强的相关性，但其盈利能力非常差，不太可能改变。制药业务虽然有一定的盈利能力，但没有长远的发展前景，与公司的战略愿景无关。1.规划发展部应指定专人负责关注花卉苗木、养殖、蔬菜、医药四个领域的企业，寻找可能收购企业相关业务的企业；2.为每项业务确定至少四个潜在收购方3。确定的收购方应该是发展方向与公司打算出售的业务相一致的企业.原因、措施(如何实现)和实施原则。1.定义母公司的方向2。完善母公司的组织结构和职能。加强分子公司的战略规划、运营/预算和投资管理。加强中高级管理人员的绩效和能力管理.策略2。完善下属分子公司的控制体系。公司是通过约束性上市和收购合并而形成的。母公司对下属的分子公司没有足够的控制权。公司健康发展的前提是母公司对下属企业的战略控制。为了实现公司的战略愿景，实施基于核心营销资源的相关多元化管理，母公司必须对分子公司有足够的协调和控制能力。1.控制系统的改进是一个渐进的过程，目标应该建立并逐步实现。2.总公司高层管理人员和下属公司高层领导应加强沟通，就控制系统的改进达成共识。3.本报告中提供的计划(见下文)具有方向性，但可能无法完全复制。原因、措施(如何实现)和实施原则，1。加强公司品牌体系和CI的整合、培育和传播；2.加强营销技能的培训、交流和分享；3.尝试在不同业务部门之间共享销售渠道；4.在某些地区实现交叉销售；4.各业务部门之间在广告和促销方面的合作；1.在总公司的总体规划下，共享和协调营销资源的开发，并与各子公司充分协调和沟通。基于共识的营销资源的共享和协调发展应有利于提高各子公司的绩效。3.对于为适应公司整体营销资源的发展而做出牺牲的分子公司，应在考核指标方面做出相应的调整。4.营销资源的开发和共享应在“先易后难”的原则下，在稳定现有业务的前提下逐步进行。公司的战略愿景是实现以营销资源为核心的多元化发展。目前，每个业务部门都在为自己的营销资源开发而战。很难开发真正有竞争力的共享价值的营销资源。加强营销资源的共享建设，可以规避单个行业发展的风险。公司的战略愿景是实现以营销资源为核心的多元化发展。目前，每个业务部门都在为自己的营销资源开发而战。，战略3整体规划营销资源的开发和实现初始共享，目录，1，问题和解决方案2，业务单元分析3，总部发展战略4，主要战略5，完善控制系统计划6，营销资源开发和共享计划7，促销计划，目录，1，问题和解决方案2，业务单元分析3，总部发展战略4，主要战略5，完善控制系统计划6，营销资源开发和共享计划7，促销计划1。明确总部的定位。完善总行组织结构和职能建设。加强下属企业的战略规划和预算管理。5 .加强对下属企业中高级管理人员的考核。加强中高级管理人员的绩效和能力管理。主要措施。5.1.改进控制系统。从总公司作为控股公司的职能来看，主要有三种模式：金融控股公司、管理控股公司、管理控股公司、金融控股公司，个典型代表是基金控股公司，这类公司没有明确的行业选择，其唯一的目标是追求资本增值。被投资的子公司之间在产品、技术和运营方面通常没有明确的关联。大多数投资目标是上市公司。他们的投资股票流动性高，通常没有共同的稳定性。管理控股公司的典型代表是华侨城公司。这些公司通常有明确的行业选择和总体战略眼光。它是资本管理和行业管理的结合，5-2定义了总部的位置。它追求的目标是“资本增值”和“多元化产业发展”的双重目标。总行主要履行战略决策、资本管理、子公司监管和资产管理职能，但不从事生产经营活动。经营控股公司不同于管理控股公司。经营控股公司的特点是不仅从事战略管理、投资决策、资本管理等统一活动。还直接从事生产经营活动。这是一个公司向总部发展的阶段。一方面，总部是总部，其内部由不具有法人地位的工厂、分支机构或部门组成，形成“总部-分支机构”的组织形式。另一方面，总部是母公司，母公司按照主导产业周围的产品类别、行业和地区设立若干子公司和附属公司。总行追求的目标也是双重目标，即“资本增值目标”和“主导产业发展”(通常以主导产业的市场份额表示)。顺鑫农业目前管理体系的本质是，总部的运作就像一家金融控股公司。下属分子公司不受总部的战略控制。我们认为，在继续保持分子公司的活力、独立性和创造性的同时，应该允许分子公司和总部“取而代之”顺鑫农业公司本身不是产品经营实体，不从事采购、生产、销售等业务活动。因此，它不太可能成为经营控股公司。顺鑫农业公司不应完全定位于金融控股模式，而应完全或主要管理“投资回报”。这不符合顺信围绕营销资源形成核心竞争力、实现相关多元化协调发展的战略理念。5-2明确总行定位，顺鑫农业公司定位，总行定位应从“类金融控股公司”向“管理控股公司”逐步过渡。这种取向有两层含义：1。“管理控股公司”是顺鑫农业公司的发展方向。2.由于各种条件，过渡需要一定的过渡期。首先，各子公司早已习惯于独立运营，并拥有战略自主权。总部需要一个过程来战略性地控制和指导它。第二，总行各职能部门的建立和e5-2明确总部的定位，顺鑫农业公司的组织架构，股东会、监事会、董事会、总裁、副总裁、副总裁、融资中心、规划发展部、人力资源部、财务审计部、决策层、子公司层、经营管理层、人力资源委员会、经营管理委员会、总裁助理、企业管理部。 行政法律部、管理信息部、管理信息部、管理信息部、管理信息部、管理信息部、管理信息部、牛栏山啤酒厂、鹏程食品公司、千手果蔬饮料公司、其他全资子公司、其他控股子公司及其他控股子公司、5-3组织架构建设部、营销发展部、营销发展委员会、股东大会。 根据中华人民共和国公司法的规定，股东大会是公司的最高权力机构。顺鑫农业公司股东大会的职权范围如下：1。决定公司的经营方针和投资计划；2.选举和更换董事，决定董事的报酬；3.选举和更换代表股东的监事，决定监事的报酬事项；4.审议批准董事会的报告；5.审议批准监事会或监事的报告；6.审议批准公司年度财务预算计划和决算计划；5-3组织结构建设，7。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；8.对公司增加或者减少注册资本作出决议；9.对发行公司债券作出决议；10.对股东向股东以外的人转让出资作出决议；11.对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；12.修改公司章程。股东大会，5-3组织架构建设，董事会是总行的最高管理决策机构，其职责是：1。确定总行的使命、原则、目标和中长期战略发展规划。2.审议决定总行年度业务计划。3.审查和决定总公司的组织结构。4.制定总公司的价值评估和价值分配政策；确定总行股权结构变动的原则和方案；确定年终分配计划。5.审议决定年度综合预算和预算外支出；审查年度财务报表。董事会，5-3组织结构建设，6。审查并决定设立、撤销和合并下属分支机构或子公司。7.审议决定总行重大投资项目和合资、并购等资产管理项目及活动；制定增加或者减少注册资本的方案。8.决定总行行长的聘任和解聘；根据行长的提名，聘任或者解聘副行长及其一级监事。9.审议总行行长提交的重要报告。10.协助协调解决总统职权范围内难以解决的社会公共关系、资金、人员等困难。11.决定暂停或终止总行子公司；合同终止和到期时安排清算。12.起草和修改公司章程；制定公司的基本管理制度。董事会(续)，5-3组织结构建设，监事会的职责是：1、检查公司财务；2.对违反法律、法规或者公司章程的董事、经理进行监督；3、当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；4.提议召开临时股东大会。监事会，5-3组织结构5)审核分子公司总经理和副总经理候选人；6)审议分子公司的重大投资事项；融资、筹资和重要外部担保事项；7)审查分子公司大额不良债权和重大债权的处理情况；8)审查投资项目，评估项目的风险、收益和回收期；5-3组织结构建设，人力资源委员会，1。自然人力资源委员会是总公司人力资源管理、组织结构管理和企业文化建设的咨询和审查机构。是公司的基本人员、基本组织和文化战略、方针、政策的实施监督机构。2.组成：总行负责人、相关职能部门负责人和外部专家顾问。总行董事长为董事长。5-3组织结构建设，人力资源委员会，3。职责：(1)人力资源管理事项(1)审查和确定总部人力资源使用和开发的战略、方针和政策。2)审议决定总行人力资源开发的中长期和短期计划。3)审议和决定总公司的重大人力资源管理计划。4)审议决定总行职能资格等级制度、人员考核制度、职能资格晋升制度、岗位晋升制度、薪酬制度、教育培训制度和安全保障制度的建立，完善具体操作原则、原则和政策，并对这些制度的运行进行指导和监督。5)对总行人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性综合管理。6)根据总行劳动人事管理和人力资源开发的现状和存在的问题，定期或不定期地向总行行长提交报告或对策。(二)组织管理事项1)审议决定总行组织机构设置的基本原则和总体规划。2)审议决定总行整体组织结构调整的具体对策和计划。(三)审议决定总行干部作风和业务建设的具体方针、政策。(四)检查、推荐和考虑总行中高级管理干部人选。5)确定总行中高层职能部门的职权范围、职能分工、合理有效的授权、组织结构、业务范围和业务关系。(六)指