地铁车站基坑围护结构施工.ppt

城市轨道交通项目建设进度管理，11，内容构成，一，概念2，前期管理3，流程管理4，后期管理5，进度管理的一般问题和对策6，进度管理实例，一，概念，项目建设进度管理由建设单位根据合同期限选择最合理的建设过程、建设方法、建设技术和资源分配建设进度管理是项目管理的重要组成部分，经过项目管理的全过程。工程进度管理可以分为电气管理、工程管理、后机关管理三个阶段。第二，前期管理，前期管理建设进度，在开始之前的这段时间内进行管理工作。工作的重点是根据合同文件测量地形图和水利地质现状，检查工程临时土地情况、各种材料供应商供应能力、地方劳动力供应能力、技术水平、建设单位的最新要求、可预见的各种影响等，验证施工图纸，根据投标建设组织设计，制定工程项目的整体施工进度计划。1、进展计划2，可以概括为应用进展计划。1进度计划准备进度计划是合理及时地安排各种建设工作活动，以便有效利用有限的资源条件，按照计划完成整个建设项目建设，保证建设质量。它也是资源管理、预算分割、成本管理和协作通信的工具。进行计划的准备由计划统计学家负责，由生产副经理、首席工程师及各地区施工师合作。对于专业承包的项目，在承包企业进来之前，生产副经理要安排承包单位制定与项目进行深度相对应的进度计划，审查进度计划，然后与计划统计学家合并项目的进度计划。如果分包商没有实际准备进展计划的条件，则生产部经理负责分配分包商与计划统计人员一起制定分包部分进展计划。2，根据转移管理、1.1进展计划分类进展计划的准备深度，项目部门的进展计划分为4个阶段：(1)。单位工程进度计划、准备工作在项目进入前完成。根据建设计划、建设组织设计、合同期限编制，首席技术人员和生产副经理协助制定进度计划。(2)分部项目进度计划、准备工作在工程进入前完成。根据工程计划、建设组织设计、单位工程的施工期编制，首席技术人员和生产部经理配合进度计划的编制，负责计划的合理性。(3)流程段调度、准备工作在项目接近后完成。根据建设计划、建设组织设计、部门建设期间、现场建设条件、资源设备、劳动力质量编制，负责首席工程师、生产部经理、各地区建设工人合作进行计划的制定和计划的合理性和可行性。第二，主动管理，(4)。子项目进度计划，准备工作在建设前准备，部门项目进度计划、劳动、现场条件、材料和机器等资源准备的基础上，生产部经理和区建设工人、计划统计学者提供进度数据整理。项目工程进度计划与实际施工情况较为接近，该等级进度计划是准备和控制的重点，编制人和进度计划应遵循工程过程的连续原则。以三方工程(变计划、变设计、变协)项目为例，收到工程图纸后的第三天，计划统计师要求生产部经理布置相应的地区施工人员，协助制定新图纸的进度计划，施工计划的内容要直接参与全体工程师的编制，新图纸的编制必须在一周内完成，并在项目经理的批准下报告准备结果。二、管理转移、创建1.2进展计划(1)定义活动单位(WBS工作分区)。活动单位应根据水平关联分解元素和项目管理分解元素进行分解。遵循WBS的分解原则，除了分解活动单位满足进展控制要求外，还必须考虑成本会计和控制、责任分解、预算分解的简便性。活动单位定义原则由计划统计学家完成，有关建设计划和建设技术的一些问题由首席工程师说明。(2)确定活动持续时间。活动持续时间取决于项目的工程数量、相关建设定额和项目投入的资源数量和质量。一些比较规范的活动根据过去项目的经验数据确定期限，按要素项目进展计划活动的期限由各地区的建设负责人负责，在确定活动期限时不必过分考虑期限的准确性，但要保证单位项目的全部期限。(3)确定各种项目活动之间的逻辑关系；计划统计学家在确定活动之间的逻辑关系时，只负责准备常规工序的常规关系，而对于特殊工序之间的关系，则由高级工程师和生产部经理负责。(4)进度计划的时间参数计算。计算进展的主要路径，然后保存进展的比较标准时间(这意味着保存一组比较标准)。二、前期管理、2进度计划应用项目建设进度计划制定后，项目的生产值计划、劳动需求计划、工程机械需求计划、主要建设材料和组成计划、成本计划等计划的编制，可以保证建设进度计划的顺利进行。2.1每月产值计划将建设预算根据进展计划的工序定义分解WBS对应的预算内容，然后根据进展计划工序的时间定义统计每月计划进度完成情况，汇总每个工序分解预算内容，汇总结果获得了每月产值计划。2.2劳动计划可以根据进展情况，将各工程过程所需的主要工种的劳动力重叠编制的进行计划上的分时段所需人力，制定主要工种的劳动需求计划。其作用是为工程的劳动力配置提供基础。施工人员可以通过GCM系统的分配计划模块制定劳动力需要计划。制定劳动力需要计划是可以参考项目的内部控制预算。第二，事前管理，2.3物料需求计划物料使用计划，主要是组织准备，仓库和码面积确定，组织和运输用途。物料用量计划是根据进展计划中的每个建设流程(例如物料名称、规格、使用时间和考虑WBS节点的各种物料消耗定额(内部控制预算)计算和汇总月/周所需物料数量的汇总。施工人员可以通过GCM系统的损耗材料节点(持续时间)计划和旋转材料节点(持续时间)计划模块创建材料消耗计划。2，前期管理，2.4机器使用计划根据施工方案和施工进度计划确定所需的工程机械类型、数量和接近时间。一般来说，建设进度计划中的每个建设过程，为了获得建设机器的使用计划，需要的机器类型、数量和建设日期概要。第二，转移管理，2.5支出计划可以根据进展计划和每月劳动力计划、物料用量计划、机器使用计划和物料、劳动和机器价格信息确定每月费用计划(成本计划)，也可以根据成本计划项目部门综合预留资金，以确保项目进展顺利完成。第二，事前管理，第三，过程管理，建设进度流程管理，即从建设开始到项目建设结束的进度管理工作。这段时间的管理是整个建设进度管理工作的重点和核心，这是动态管理、循环、持续改进管理。在此过程中，项目组要利用各种技术和方法解决施工过程中出现的各种问题，使整个施工过程基本按照预定的计划和调整计划进行，保证工期目标的实现。这个过程很重要，其中任何错误的决定都可能无法实现工期目标。因此，在这个过程中，必须进一步强调集体研究，集体决策，才能将错误最小化。主要可以概括如下：进度计划控制进度计划追踪进度差异分析。1进行计划必须注意克服各工作区的建设工作人员不合理的建设组织、计划和调度可能产生的各种浪费和损失。科学的计划管理和建设日程，将着重于以下几点，认真进行建设部署：专业工人是连续均衡建设；随时工程工作进度变化不能及时，改善工程例会，及时加强日程安排，做好工程调整。合理配备工程机械，明确划分使用范围和工作任务，提高其利用率和使用效率。合理确定人力和机器设备的接近时间和离场时间，减少盲目训练造成的误操作损失。第三，在过程管理、进度计划跟踪建设进度计划执行过程中，实际进度可能受到多种因素的影响，为了确保进度计划的指导意义，需要跟踪进度计划，每天收集项目进度信息(进度计划各道工序的实际开始时间和实际完成时间)，统计实际工程数量。通过此信息，可以发现实际进度与计划进度之间的偏差，并方便地跟踪建设中所需资源的出席情况。计划统计人员必须每天根据进展计划的WBS节点收集进展信息，并将其输入GCM系统。第三，流程管理，3进展偏差分析通过跟踪进展计划获得的进展信息，可以找出进展计划执行过程中发生的偏差。为了有效地控制工程进度，首先要找出发生进度偏差的原因，然后才能采取纠正偏差的经济有效的方法。首先分析造成进度偏差的责任是我方还是甲方造成的，甲方的责任和风险造成的进度偏差，如果没有特别规定，则应向甲方申请加急费，或者推迟总工期。对我方造成的进展偏差，需要分析此偏差对后续工作及总持续时间的影响，分析方法主要利用网络计划的总工作时差及自由时差变化来判断。具体的分析步骤包括：判断3.1是否在主要线路上进行了进度偏差。当进度偏差出现在重要任务中时，无论偏差的大小如何，都会影响整个持续时间，因此必须采取相应的措施。如果进度偏差出现在不重要的任务中，则必须确定进度偏差是否影响后续任务：3.2确定进度偏差是否大于总时差。如果任务的进度偏差大于该任务的总时间差，则偏差必须影响后续任务和总持续时间。如果任务的进度偏差小于该任务的总时差，则不会影响整个持续时间。但是，后续工作是否会受到影响，还有必要与自由时间车进行比较。第三，流程管理，3.3确定进度偏差是否大于相应任务的自由时间差。如果任务的进度偏差大于任务的自由时间差，则此偏差将影响后续任务，必须进行相应调整。如果进度偏差小于该任务的自由时间差，则不会影响后续任务，并且可以不调整原始进度计划。使用Oracle Project创建的进展计划是可累计计划。在软件自动执行进展偏差分析并输入工序的实际起始时间和实际完成时间后，Oracle Project可以根据发生进展偏差任务的性质进行进展调整。调整后的进度计划可能会影响后续任务和总持续时间。计划统计学家在每周生产定期会议上报告了一周的进度偏差和偏差导致后续工作、总工期及影响的程度。生产副经理负责各地区的生产主管根据进度的偏差制定相应的作业措施。第三，进行过程管理，建设进度管理，即项目建设后的数据整理和总结工作，这一阶段的工作对项目的进度管理没有实际意义，但对项目管理的未来班级有重要的参考价值和指导意义，因此，在执行这项工作的时候，要安排一个熟悉整个建设过程、责任心强、善于写文章的人。主要任务包括：(1)整理每个子项目或工序的工作内容、资源用量、起始时间、终止时间、持续时间和期间之间发生的事件的每日会话、每周定期会话、每月定期会话历史记录和项目进展报告，同时对同一子项目或工序进行比较、差异原因分析和记录。(2)编制完整的项目建设管理工作报告，包括项目概述、项目目标、已实施的建设计划、已实施的资源分配和已调整的资源分配、已实施的建设技术和技术及已调整的建设技术和技术、计划的项目进展和实际的项目进展、项目的变化、外部环境影响情况、项目质量状态、成本分析等。这个过程对总结改进的过程，提高企业的整体经营水平有着非常重要的作用，因此项目管理人员要消除本位主义，顾全大局，认真处理工程进度后期这段时间的工作。4，后期管理，1常见问题1.1限制因素很多，管理不足项目实施过程中影响进度的因素很多。管理水平、建设现场环境、劳动需求状况、设计变更的影响、资金问题、材料供应问题、风险问题以及其他建设相关人员的影响等。在一个因素的影响下，经常会产生诱导其他因素影响的“共振效应”。没有做好事前分析，制定应急计划等事态发生后，才会发生动乱。管理组织不能保证实施进度目标，人在工作中激动，执行能力下降。项目成员缺乏有效的监督、激励、评价机制，目标分解不够明确，如果进展缓慢，就找不到直接负责人，在各部门职员之间互相推挤。结果不行。在进度管理中忽略了具体的实施过程，管理的作用不正常，进度目标未能按期完成。5、进度管理的一般问题和对策，1.2计划过于僵化，灵活性不强，建设单位报监督和业主批准的总控制计划过于僵化，灵活性不足，调整可能性不强，建设期间目标太死，或发生一些重大事件或实施环境变化时，实际工作非常被动，实际和计划偏离。失去计划的控制，影响不了外部世界的变化，还会给后续工作带来很大的麻烦。进度总是偏离网络计划，落后会影响项目成员的士气和工作欲望。资金需求计划、物料供应计划、劳动力需求计划等都与计划相反，导致大量资源浪费。为了满足房东的要求，精心策划的计划不断变化。结果计划是不可操作的，只能用于看，最终会失去利用网络计划进行有效控制的目的。第五，进度管理的一般问题和对策，1.3进度、成本、质量之间的关系没有掌握好，项目进度和成本、质量之间的相互关联，理论上，成本和进度之间的关系是为了加快进度，必须增加成本，从而加快进度；进度与质量的关系是，加快进度会影响工程质量的高低，人或机器的强度高的工作会影响施工条件的变化，也会影响质量。在施工过程中，经常不重视质量、费用、日程，综合三者。如果进度落后，一般采取作业措施不会花太多的费用，但如果不花太多的费用，只能进行质量上的努力，但质量不符合标准，没有得到业主或监督，质量检查的认可，返工，进行又被拖过来，形成了一种恶性循环，最终进展会越来越长，成本会增加，5、进度管理的一般问题和对策，1.4参与单位，不利城市轨道交通项目的组织协调，一般具有专业、长期、复杂等特点，因此需要参与更多单位。对工程承包企业，经营提出了很高的要求。在项目的具体实施过程中，合同单位除了加强对自己项目组的管理外，还应与其他建设相关人员协调良好，调整不利会影响整个项目进度目标的实现。实际上，分包商(或建设团队)不会按进度计划工程，因此可能会影响其他单位的建设进度。供应商无法供应一定的时间、质量、材料，现场不能正常工作或工程暂停。多个单位共用一个机械设备，因此他们之间没有合理的使用期限，互相争吵，最终没有人成功，影响了工程进度；由于建设部门不合理，劳动分包单位工作面不均匀，非专业，部分快，部分慢，没有有效的组织流动建设，“短板”现象影响整个进度；