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文档简介

高潜在人才的选择范围：1-14级。 主要设定为顶层、绩效、培养计划，1 .制度的潜在领导和领导签订合同，确定双方沟通的机制何时见面、多久见面、不见面时如何沟通？ 高潜在人才职业发展途径的重要节点一起确定，根据节点设定阶段性目标？ 在合同内设立双方业绩评价卡，明确双方的责任义务，2 .通过轮流制、轮流制，听取高潜在通过、观察、听取、体会、亲身练习等方式实际在岗位上受到考验。 轮冈成为“二手”是事务、虚实，主要任务是“影子学习”，轮冈现役成为“一手”，实现“二手”目标背景的业绩指标，发放业绩奖金，潜在人员采用倾斜报酬策略，为职责、能力和业绩支付工资。 为高潜能力者应在各阶段实现目标，按目标发放业绩奖金，按季度审核发放，公司认为面临人才培养问题，第一，对高潜能力人才职业发展面临的挑战认识不足，第二，潜能力人才跨部门工作的交替学习管理不统一在这种情况下，菲利普斯公司制定了高潜力人才楼梯建设计划，旨在通过该计划快速培养出高质量、高质量的满足公司发展需求的领导人才。 通过“三步走”培养适应公司发展需求的潜力高的领导人。 首先，认识到高潜力人才已经升级为高管职业路线的重要职业阶段，针对职业发展挑战，为高潜力人才提供发展支持和干预，促进高潜力人才的快速发展和进步，最后对进入高潜力人才储备库的员工进行阶段性潜力评估和资格重新评估飞利浦公司将潜力巨大的人才职业发展划分为三个重要阶段。 第一阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导高性能团队，大约需要35年时间。 这个阶段被称为潜力很强的人才池，预计会有2000人左右。 第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导某事业部，需要35年时间。 这个阶段被称为顶级潜力人才储备库，估计有500人左右。 第三阶段是事业部的经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要4年到6年的时间，这个阶段被称为经营干部代理候补群，预计有75人左右。 高潜力团队人才建设的第三步是建立评估和推进机制，保证高潜力人才储备库人才质量。 在各个潜力高的人才发展阶段，有必要确立不同的评价标准。 以下是飞利浦三级高潜力人才评价标准。 从高潜力人才储备库进入顶级潜力人才储备库的只有25%，从顶级潜力人才储备库进入顶级备份
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