正大集团战略人力资源管理

,正大集团战略人力资源管理体系丁毅2006年4月3日,正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年。正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作CharoenPokphandGroup（卜蜂集团）。目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，遍及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人，年销售额超过300亿人民币。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。,正大集团,正大集团谢国民董事长：“世界的人才，世界的知识，世界的市场，不分国界。”集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、易初莲花超市、正大康地、吉林德大、正大广场、正大制药集团、正大国际财务公司和德富泰国银行等一批知名企业。,对正大集团的理解,为什么对于正大，人力资源管理如此重要？,仅以易初莲花购物中心理念为例我们给予顾客：商场信誉；感到稳妥、安全、便利；商场全体员工（包括促销员、外保、联销员）的关心和帮助；价廉物美的商品和满意的服务我们在顾客中间的形象-以上所有目标都需要人的主观努力而达成易初莲花公布其2005年在华销售额超过100亿元，达100.6亿元，位居中国连锁百强企业第20名，同时宣称，其将加速向“百店计划”冲刺，今年新开店铺28家至今年底，在华开店总数要达93家对人力资源的挑战,沃尔玛在中国的发展将要提速。计划未来5年内在中国再聘用15万人，这个数字是目前中国雇员数字的5倍。目前，沃尔玛已经为中国市场制定了全方位的扩张计划，大城市和中小城市扩张将同步进行沃尔玛计划在今年于中国新开20个大卖场。与此同时，为了适应公司中国战略的扩张速度，公司将在人才培训上加大力度家乐福计划今年新开100家大型购物超市，100家新店的半数将落户于亚洲。导致家乐福进行战略转移的原因，是近年来家乐福亚洲的销售增速高于其它区域，而中国区每年销售额增长速度更超过20%。,外部竞争环境的压力对人力资源的挑战,本次交流的主要内容,1、经营计划、预算和人力资源管理，是正大公司的核心管理体系2、设计合适的组织架构是正大人力资源管理的前提3、培训成就未来4、绩效管理体系,正大价值管理体系,计划体系、预算体系、人力资源管理体系经营计划、预算和人力资源管理体系，是公司经营活动实施有效监控的手段，从根本上保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力1、计划体系：实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动，将年度经营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性，落实到各业务单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。2、预算体系：通过预算和绩效管理，确保各业务单元的运营与公司策略保持高度一致，推动各业务部门提高经营计划和预算制订的质量和高度。3、人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。,通过建立严格的计划、预算、人力资源管理体系，才能实现投资回报的最大化,正大战略规划,正大公司战略司,（每年及必要时）,3-5年,经营计划,投资项目审批,资本计划,人力资源计划,预算,1年,KPI考核,绩效管理,激励机制,资本预算流程,业务系统,经营预算计划（每财年末）,人力资源管理和KPI考核（每季度/每月）,下一年度战略规划/资本计划的输入,报告-1,计划和人力资源体系,经营计划和预算流程,正大远景,中长期目标,SWOT分析,内部环境及现状分析,外部经营环境分析,年度方针目标,管理计划,营运计划,预算计划,财务计划,方针计划,专案计划,日常计划,营业计划,新产品计划,营销计划,广促计划,生产计划,采购计划,人力计划,组织计划,培训计划,采购成本计划,人工成本计划,制造费用计划,管理费用计划,销售费用计划,资本支出计划,损益计划,资产负债计划,现金流计划,产业综合竞争力分析,弱公司资源（人财物）整合能力强,强产业吸引力弱,正大电信,正大农牧种子,正大水产,机车,正大现阶段涉及产业领域有较强吸引力，由于前些年公司的快速发展资源整合能力还需培育，通过提高各产业的科技水平和市场控制能力，增强公司整体竞争力和抗风险能力。,易初莲花,石化房地产,能源,确定公司的重点业务领域-有所为、战略性放弃,投资1,投资1,投资2,投资4,投资3,投资5,公司竞争力强,产品市场潜力强弱,重点扶持-集中公司最好的资源-保证业务单元的销售绩效-优化人员配置,获取回报-避免过多的追加投资-获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,考虑推出/限制发展,重点开发拥有公司最好的资源迅速开发业务优化人员配置,业务专注:要决定“有所为”和“有所不为”,弱强,产品竞争力,大市场吸引力小,决策,根据不同产品进行细分,市场潜力竞争能力都强的产品,提供能力强但吸引力小的产品,吸引力大但公司提供能力弱的产品,市场潜力及自身提供能力都弱的产品,人力物力重点投入,扩大区域覆盖和客户覆盖,保持原有优势产品,适度投资,适度投资,选择重点区域或客户群,培养局部优势,战略性放弃,或通过合作伙伴满足少量客户需求,以重要性为标准排序,参与方式,公司成长阶梯：强劲的企业发展战略都有近、长期规划，公司发展需要层次性，考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长,公司价值,产业成长第一阶梯拓展并确保核心业务的运作,产业成长第二阶梯发展新业务,产业成长第三阶梯开创未来业务的机会,时间安排,一至三年,二至五年,三至十年,产业成长阶梯示意,正大集团成长阶梯,公司价值,产业成长第一阶梯农牧、水产、种子,产业成长第二阶梯商业零售、电信、机车、石化、房地产,产业成长第三阶梯金融、能源、国际贸易,时间安排,二至五年,三至十年,产业成长阶梯示意,一段时间内为公司创造稳定的现金流。,2年左右形成公司稳定的现金流35年后成为公司发展的新业务领域。,为公司未来寻找可持续发展的产业领域。,目标,一至三年,重点控制,资金保障、研发跟进、市场开拓,市场开拓、管理激励,规范管理、营销提升,大卖场SWOT分析,优势：食品的全品类和综合性吸走了传统百货商店的客流非食品的低价直接冲击了传统百货商店的主力商品大卖场的招商区吸走了一批传统百货店的品牌客户大卖场一站式购物的时尚环境符合时代潮流,机会：-新的个性化的消费需求将会大量涌现-非食品部分注重品牌化，招商和联销的模式-食品更卫生、更精细、更便利，这是恩格尔系数下降趋势中消费者对食品的必然要求-生鲜食品的超市消费模式使得农业生产的规模化组织和秩序化流通将有所作为,威胁：-由于外资大卖场的涌入，对人才的竞争空前激烈，对人力资源提出新的挑战-店面的设计趋向于时尚化，由于流行性而使得时尚化的周期缩短-服务项目的种类差异化，越来越依赖于信息系统-折扣店和连锁超市利用便利性条件，模仿经营策略，拦截了大卖场的顾客-百货商店的超市商场向精品方面发展，拉走了大卖场的一批高端顾客,劣势：超速发展的圈地运动，在经营管理上的要求和难度极大，人力资源极缺经营策略极易被模仿大卖场在品牌和精品方面的天然缺失，使现代百货商店的超市商场看到生存空间大卖场对客流的要求，限制了在中小城市的发展,易初莲花,人力资源管理为什么如此重要,2005年，美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为人力资源管理”。企业竞争力=企业资源通过科学管理方法按照企业战略的要求达成绩效。在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本,正大集团人力资源战略定位,企业愿景需要配套的人力资源战略实现,抽象化程度,具体化程度,使命,远景,企业文化价值观,报酬（留）、绩效考核（用）、培训（育）,任职资格（选）,人力资源战略定位：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。,留：薪资体系（新的岗位工资系统，公平性、竞争性）,用：绩效管理体系（考核工具、激励体系）,育：培训体系（价值观培训、技术培训、管理培训）,选：招聘体系（人才测评、工作分析：任职资格）,建立科学的岗位工资体系,薪酬模型,岗位工资体系,内部公平性,工作分析岗位评估,薪酬水平,外部竟争性,市场调研专家请教,员工激励,员工贡献,基于绩效基于行为,系统运行,制度管理,预算薪酬管理办法,薪酬体系设计与运作程序,工作设计与分析,岗位评价,薪酬水平确定,薪酬制度的管理和控制,工作设计职位描述与工作说明,确定岗位因素确定标杆岗位将其他岗位与标杆岗位相比，进行岗位排序,分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构,薪酬调整薪酬的日常管理薪酬成本控制,岗位工资体系岗位评估,岗位设计,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的岗位等级结构,A:对企业的影响规模（销售额、人数）、对企业工作的影响,B:监督管理,C:责任范围,D:沟通技巧,E:任职资格,F:解决问题难度,G:环境条件,技巧、频率与范围,5468,10105,5190,1090,15180,10130,1030,广度（跨机构、功能类别、业务组别）、工作独立性、营业知识面,下属人数、下属类别,经验、学历,创造性、复杂性,环境、风险,岗位等级考虑因素,岗位七因素对应薪点的合计，称为岗位薪点，各岗位薪点的范围为651193，共划分为46级(4186)。,岗位等级,86,11761200,E:任职资格,店长,岗位等级确认的过程科学的职位序列,管理类、市场商务类与其他类岗位工资（含基本工资）+绩效工资+津贴+社保+福利销售类岗位工资（含基本工资）+提成+津贴+社保+福利计件类岗位工资（含基本工资）+计件工资+津贴+社保+福利,不同形式的薪酬结构,薪酬结构示意,绩效考核成绩决定,岗位工资水平随岗位的变化而变化。岗位工资级别由岗位级别决定，岗位级别依据岗位评估结果确定。,岗位等级的确定,科学的职位序列薪酬等级的确定,美国零售企业薪酬制度,零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一、固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(Wd-Mart)为代表；二、单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(Nodstrom)为代表；三、小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(Macy)为代表。,美国零售企业薪酬制度,沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。梅西的薪酬制度可以归纳为：小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工身上，而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提成制度，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实行小时固定工资制，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。,报告-2,组织架构设计,组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。它们四者共同集成企业的业务模式,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息技术：信息技术配置；网络管理；-,企业战略,业务流程,信息技术,组织架构,业务集成,在进行组织设计时，具体还要考虑六个关键因素,工作专业化-即把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化-对工作进行分组的基础是什么？报告线-员工个人和工作群体向谁报告？控制跨度-一个管理者应有效地指导多少个员工？集权与分权-决策权应放在何处？规范化-应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？,预算管理要求定义清晰的管理结构，设计合适的组织架构,传统组织结构的比较常见的企业组织结构形式大致有六种：直线结构，职能结构，直线职能结构，事业部结构，产品组织结构，矩阵结构。,事业部制结构：它是对直线职能制的一种分权形式，总部要有较高的控制和协调能力,职能机构,营业部,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,事业部,事业部,事业部,营业部,营业部,营业部,营业部,营业部,总经理,事业部制优缺点比较,1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,子公司组织结构：,总经理,职能机构,职能机构,产品/服务A,子公司,职能机构,职能机构,事业部,事业部,产品/服务丙,产品/服务乙,产品/服务C,产品/服务B,产品/服务甲,子公司组织结构的特点,特点：子公司组织结构是一种较事业部制组织结构更为彻底的分权形式；子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的企业；母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。,高自主权、决策中心利润中心回避投资风险,母公司,子公司,母公司市场,子公司市场,产品/服务,技术/财务管理,贸易壁垒,同类产品/服务,在跨国市场有障碍时，母公司常常下设子公司(或合资公司)。,在跨国市场没有障碍时，母公司常常下设分公司。,母公司产品/服务部门,分公司,全球市场,子公司市场,投入回报,要素投入,经营自主权很少产品成本中心,分公司只负责当地的行政管理、法律事务、公共关系及部分财务活动，其他都由母公司负责管理,正大集团（农牧、畜牧、家禽、育种、饲料）,正大集团,核心管控部门,经营支撑部门,后勤保障部门,战略,人力,财务,采供,信息,研发,生产,销售,行政,后勤,北京地区,天津地区,河北省地区,内蒙古地区,战略投资/人力薪酬/审核委员会,集团组织架构图,山西省地区,辽宁省地区,组建企业集团公司的两种模式,高,低,子公司业务的相似性,子公司规模的差异性,大,小,纯控股型的集团母公司,半业务型的集团母公司,正大组建集团的理想模式：控股型的母子公司结构,正大各子公司从产品和业务上未来是向着差异化的趋势发展；各子公司所处的经营环境的差异性大，环境的稳定性不同；从未来的演变趋势上看，农牧、畜牧、家禽、育种的传统业务与餐饮、能源、房地产有并驾齐驱之势；易初莲花大卖场属于独立的子公司。,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组织结构,矩阵组织结构,综上所述，除公司战略、业务流程和信息技术外，各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,报告-3,培训成就未来,内部培养比高薪“挖角”更长久,对企业而言：松下幸之助说：“制造产品之前应先制造人。”环顾四周,行业的迅猛发展加剧了零售专业人才的短缺，物以稀为贵，高薪“挖角”风起，如何获取并留住零售精英呢？对人才而言：人才的过快流动对人才自身不利，不成熟的人才会盲目流动，到最后往往会毁了个人品牌，有的甚至被行业淘汰。过度的人才竞争也造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象莎士比亚曾经说过：一代可以出一个富翁，三代也出不了一个贵族。对于零售业而言，一年可以培养一个合格店员，但是三年也不能培养出一个合格的店长。,企业规模的持续扩大是培训产生的前提条件,“挖角”导致的跳槽：沃尔玛之所以能留住人才，一个重要原因是30多年来，每年新开店铺100200家，每年至少需要其双倍的商店经理级人员，因此中层经理升迁提职速度很快。企业过速发展，可能出现人才不足；过慢发展，可能导致人才跳槽。,规模发展速度,跳槽,培训,使用,过慢,过快,成长环境吸引精英的“大磁场”,零售业要想留住人才，要调整用人制度，建立有效的激励机制，不仅体现在物质上，还要体现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。沃尔玛公司：通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,获得,成长,留住,获得,留住,成长,沃尔玛用人原则的转变,新员工培训,新员工培训：新人入正大时了解公司的一个重要窗口应再强化就公司发展和历史、组织结构、企业文化、企业发展规划和目标、基本行为规范、人事制度和个人职业生涯规划等方面做全面讲解和渗透让每一位新入职的员工都能看到公司的发展前景和个人发展的希望理解公司的企业文化，了解公司的基本工作制度，使外部人转化为“正大人”。,培训流程示意图,培训需求调查,培训效果评估,确定培训目标和规划,制定培训计划,设计培训课程,实施培训,培训流程,培训需求调查,在培训前进行培训需求的分析十分重要。需求分析是确定员工现有能力与工作要求能力之间的差距，进而明确我们需要哪些培训，什么培训课程对我们最适合,培训目标和规划,制定35年的企业培训目标至关重要第一年培训目标：对易初莲花中高层人员进行各类专业课程的培训不少于12次；对卖场销售各岗位开发标准培训教材和课程，并授课，在省会城市培养内部兼职培训师和各岗位的教练；调整新员工培训课程。第二年培训目标：将已开发的业务技能类课程向各卖场推广，建立总部城市卖场纵向汇报指导的培训组织结构，在各卖场每一品类培养至少一名兼职教练员,可完成各品类新员工的专业培训任务；完成管理/态度类培训教材的编写和课程安排。第三年培训目标：在运行两年的培训教材、课程基础上，包装课程和培训师，使培训体系可以完成管理输出的职能，为向其他部门和分公司提供公共课程的业务培训做准备；继续运行和完善管理和技能培训体系。,培训体系的建立实际上是管理链条的延伸,建立总部城市卖场纵向汇报指导的培训组织结构，在各卖场每一品类培养至少一名兼职教练员,可完成各品类新员工的专业培训任务,总部,人力资源培训部,各省会及中心城市管理部,卖场-1,卖场-2,卖场-3,卖场-4,卖场-5,生鲜,食品,保健品,饮料/酒,洗化品,家用品,家用电器,服装/鞋,教练员-1,教练员-4,教练员-2,教练员-3,各卖场均有兼职培训师,各大区管理部均有兼职培训师,培训计划/实施/效果评估,1年度培训计划根据培训需求和目标设计培训课程培训实施时间（到周）费用预算，明确每门课程的大纲2培训的实施教材编写和修订课程开发组织授课3培训效果评估每次培训后效果评估：分内容评估/讲师技巧评估根据评估结果调整课程内容、提高讲师能力。培训三个月后，了解培训是否改变了受训者的业务能力,管理能力,以及态度和行为等，以确定培训的最终成效。,规范各岗位培训教材,各业务科目必须编写一套规范的教材培训结果的好坏是否做到了授课内容的标准化人力资源培训部与业务专家对卖场各岗位共同讨论将要设立的各教材的大纲，在业务专家完成教材之后，组织专家组评审，最后确定教材内容,重点开发部分课程，风格是简单适用,课程开发：教材设计培训用的幻灯片、教授方式、游戏活动、教助等把教材内容演绎为学员易接受的形式。人力资源培训部将对设计的课程组织专家进行审核。在教材和课程开发中遵从“简单适用”的原则（KISS原则keepitsimpleandsuitable）使培训课程能真正起到提高员工能力,一招致胜的作用。,易初莲花大卖场管理培训课程-1,易初莲花大卖场管理培训课程-2,易初莲花大卖场管理培训课程-3,易初莲花大卖场管理培训课程-4,培养造就一支兼职培训师队伍,培训效果取决于课程内容和培训师的教授技巧。正大现有的主要管理和技术领导已积累了丰富的实践经验如给他们培训师技巧的专业培训将对提升他们的培训水平更有助益。兼职培训师开发教材和课程，并经常利用业余时间授课，公司应在精神和物质上给予奖励人力资源培训部：组织兼职教师培训技巧的培训，为兼职教师发聘书，设立课程开发和授课津贴，并定期组织兼职教师研讨会，就培训中遇到的问题进行经验交流。经过培养锻炼，建立起一支具有专业素质的培训师队伍,报告4,绩效管理体系,保证执行力的关键,全面预算系统,激励制度,职位序列,薪酬体系,绩效管理体系,保证执行力的关键,绩效管理是系统工程,绩效评估是绩效管理重要的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。还必须有：1、完善的企业全面预算系统。2、科学的职位序列。3、与市场接轨的薪酬体系和激励制度以上系统相配套才能发挥出绩效管理体系应有的功能。,预算是绩效管理的基础,预算是绩效管理的基础，是各部门绩效考核的的标杆；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整和控制，缺乏绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩；,正大公司战略,战略目标,目标1,目标2,目标3,公司绩效,部门绩效,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标3,关键指标3,关键指标2,关键指标2,关键指标1,关键指标1,公司预算,部门预算,预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,预算是绩效管理的基础,明确管理组织架构,确定考核内容,明确组织目标,定义责任中心,集团公司总部,事业部,运营单位,业务部,决策中心,利润中心,成本中心,利润中心,公司及股东价值最大化,占用资本回报最大化,高质量、低成本、快速供应,占用资本回报最大化,质量标准成本项目供应周期,ROCE,ROCE,ROE/EPS,目标层层分解指标汇总报告,职责,主要考核内容,目标,预算管理要求公司内部定义清晰的管理结构，明确各级组织的责任及其目标，最终确定其考核内容,预算是公司战略的量化体现,通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能不断强化自身的竞争优势，达成既定战略，同时各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应。,正大公司战略,战略目标,战略目标,战略目标,部门业务规划,经营目标,经营目标,经营目标,部门预算,公司预算,分解,完善,完善,收入、成本、费用、资金、资本支出,收入、成本、费用、资金、资本支出,汇总,绩效考核的依据,“凡事预则立，不预则废”作为公司战略/经营目标与日常执行/考核的纽带，预算工作无疑是公司管理中核心工作之一，是公司提倡并力行的数字化管理中的一个重要环节，它作为公司战略和经营计划的量化体现，也是公司进行绩效考核的依据。,公司战略规划,经营计划,绩效管理沟通,绩效考核,个人表现评估,目标设定,员工发展,个人绩效考核,绩效管理体系,执行力,预算编制,-年度运营计划-成功障碍/需求-目标/重点/计划-机构与人员培训-非财务类KPI,-业务单元-收入/成本/费用/资本/支出-成本单元-业务单元,-战略及行动计划-年度经营计划-公司预算-公司KPI,-考核频率-预算实际执行情况-公司KPI-部门内部KPI,公司数字化管理的基本流程,根据市场发展及公司实际情况，制定具挑战性的绩效目标，来提高投资回报,卖场收入折扣佣金及销售税成本GrossMargin%费用息税折扣前的利润（EBITDA）EBITDAmargin%,2006财年占收入比重-亿-亿*%-亿-%*%-亿-%-亿-%,2005财年占收入比重-亿-亿*%-亿-%*%-亿-%-亿-%,06财年/05财年增长-%-%-%-%-%,利润计划与成本费用预算：采用将公司的绩效目标层层分解落实到各分公司及业务部门的方法,EBITDA,销售收入（+）,折扣佣金（）,营业税（）,成本（）,费用（）,生鲜,干货,百货,服装,人员成本,场租成本,生产成本,运维成本,客服成本,市场广告费用,销售费用,管理费用,责任单元,（息税折扣前的利润）,通过绩效合同实现公司内的层层管控,管控原则-每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的绩效情况-每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的绩效指标,总公司,各业务部门,分公司,下属各部门,在需要时了解细节,在需要时了解细节,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管控,特点：-通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明-公司内每个主要部门/公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定-高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,通过绩效监督报告，对下属各责任单元的绩效进行定期回顾,报告,目的,职责,时间安排,月度公司绩效报告,每季度和业务单元报告,个人季度绩效总结,-供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体绩效-可用作持续的绩效监督-供董事会、总经理和业务单元领导传阅，以审核公司和业务单元进度-可用作每季度审核和规划-供总经理和业务部门领导传阅，以审核个人绩效合同完成情况-可用作个人绩效考评和薪酬发放的依据,-财务部-财务部-业务部门-财务部-业务部门-人力资源部,-每月月初-每季度（即1月、4月、7月、10月等）-每季度（即1月、4月、7月、10月等）,关键绩效指标-KPI,检验企业经营管理是否成功的一个重要标准，就是看是否达成了经营目标的绩效指标，这种指标因企业而异，它可能是收入；也可能是利润；也许是产品的市场占有率等等，总之，它是一个衡量企业是否按照自己的愿景和战略方向前进并达成目标的关键指标，我们称之为“关键绩效指标”（KeyPerformanceIndicator）。,建立以KPI为核心的数字化管理流程，来提升公司的战略执行能力，确保战略和经营目标的实现,核心管理程序,1、将公司战略目标在组织内层层分解为各单元的关键绩效指标（KPIS）,2、预算及挑战目标设定,3、以KPI为核心的绩效管理流程,EBITDA,？,目标设定,绩效管理,差异分析,主要行动和成果参与部门,-设计KPI指标体系并进行指标定义-通过指标设定和定义确保战略目标的贯彻-战略管理部门-公司管理层-总部职能部门-总部业务管理部门,-根据历史绩效，行业趋势和市场状况等基准合理设定预算目标及挑战目标-计划预算部门-公司管理层-运营管理部门,-根据预算目标进行绩效考核，分析KPI绩效差异，提出改进方案-根据考核结果实施激励机制-战略管理部门-运营管理部门-人力资源部,数字化管理,与各业务单位明确关键绩效指标（KPI）并签订绩效合同,上海易初莲花卖场06年第二季度绩效指标,关键绩效指标易初莲花超市贡献率,权重单位35%,预算目标挑战目标38。9%43。8%,实际完成值绩效分值加权分值47。1%13045。5,生鲜收入肉类、水产收入,干货收入洗化用品收入,百货收入服装收入,应收帐款DSO回款率,20%千元5%千元,15%千元5%千元,6%千元5%千元,8%天80%百分比,87，249100，33793，09511317。019，30822，20464，43313026。0,52，43660，30248，56310818。819，30822，20412，2031057。8,114136,1741303。9,总分122。9,1061281561252。0,目标值设定-符合实际、可达到的-具有一定的挑战性-基于统一的数据库,绩效分值计算-绩效分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用,绩效总分-以薪酬、奖金等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考-作为经营绩效总体评价，定期回顾，并转化为改进的行动,关键绩效指标-以价值,在考核