麦考林电子商务战略规划分析.ppt

麦考林战略分析,小组成员：,企业简介第一家外资邮购公司,麦考林又称麦网、M18，上海麦考林，是上海著名的网络购物网站，主要经营麦考林服饰、首饰、家居用品、健康用品、宠物用品等多种商品。上海麦考林国际邮购有限公司（MecoxLane）成立于1996年1月8日，它是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，公司业务覆盖全国。优秀的产品质量、富有竞争力的价格、优异的客户服务使它树立了直复式营销行业领导者的地位。麦考林拥有完备物流体系、支持包括货到付款等多种支付方式，将让您享受安全、快捷的麦考林邮购服务。2008年2月，红杉资本中国基金正式宣布控股投资邮购巨头麦考林，通过收购其大部分股份成为麦考林的绝对控股方，是红杉资本中国基金讫今最大笔的单次投资和第一个控股收购项目。M18网站（麦考林网站）目前主要以建设平台为主，销售商品为第三方卖家，售后、退货均不由麦考林网站负责，有买家与卖家直接协调。,企业里程碑,1996年，觊觎当时国外邮购目录零售业的火爆，由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立，当时的定位是面向中小城市以及农村市场销售服装。这种舶来模式并没有在中国得到成功复制，从1996年到2001年，麦考林持续亏损2001年，顾倍春加入麦考林担任CEO，随后进行了一系列的转型：裁除冗员，产品定位由中小城市、农村转为大都市，整改麦网。更重要的是，他们探寻到一种新的可能：避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色，只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品，通过邮购、网站扁平化的渠道来获取高利润。顾倍春放弃了仓库里积压的一大堆款式陈旧的服装，将目光瞄准了利润较高、占用库存较小的银饰产品，这让顾倍春尝到了甜头，在随后的几年里，麦考林将产品线从银饰扩展到服装、家居、饰品、化妆品，这四大类产品无一例外地属于行业中利润较高的产品，并逐渐具备了自己的差异化竞争优势。2006年6月，麦考林还是在上海新梅广场开出了第一家EUROMODA专卖店，2009年，开店的步伐急速加快。目前在麦考林的三大渠道当中，服装毛利率最高的网店渠道能保持在50%左右，这远高于目前国内以线下门店为主渠道的服装业30%的平均毛利率。,顾蓓春,企业价值观,认真，负责，主动解决问题。公平，公正，以结果为导向。优质客户服务。以人为本，尊重他人。正直，诚实，恪守良好的职业道德。,产品介绍,麦考林成立于1996年1月，是中国第一家获准经营的外资邮购公司，也是国内首批由风险基金投资建立的企业之一。在过去的四年里，麦考林发展成了国内投资规模最大的邮购公司，产品已进入全国各地约250万消费者的生活。年营业额超过6000万元。销售分类：1女装2童装3内衣4化妆品5配饰/鞋包6美容保健7男装8宠物用品9母婴10运动休闲11家居生活12数码家电13图书/音像,营销战略,麦考林“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式是吸引风险投资的核心要素。这是一家“在中国没有谁能模仿的公司”如果你去麦考林的实体店“euromoda”购物，很有可能你挑中了衣服却没有合适的尺码。不是因为库存太少，而是如顾备春所言，“我们的实体店运营状况非常好，每处开店都是一开业即赢利，商品非常畅销。”2006年，顾备春在“你小子是不是疯了的”质疑声中颠覆了邮购老大的传统销售模式，在上海开下了第一家实体店。仅仅不到两年时间，麦考林的实体店已经遍布长三角地区，并定下了将在今年年底开设100家直营店的目标。2006年11月，在上海浦东的新梅联合广场开出了麦考林的第一家店，这个被顾备春比喻为“试衣间”的实体店，目前稳居该广场所有商铺中单位面积销售额最高的位置，超越周围的时尚流行大牌。与其他传统店面不同，麦考林会为每位有意购买者办理会员卡，把客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。同时，麦考林也会在门店里摆放一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品，将传统业务与网络、邮购等业务密切结合，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量，这才是麦考林开设直营店的最主要目的。在进入邮购领域10年之后，麦考林决定三条腿走路，向多渠道零售商转型，即“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式，目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。“在不到20年的时间，中国零售市场出现了西方国家经过150年才能完成的零售业态，并且每年以11%的速度增长，而作为行业领导者的麦考林有其多渠道零售的实力与前景，我们希望此次控股投资能给国内的多渠道零售模式带来更大的发展。”红杉资本的沈南鹏是这么解释今年年初以逾8000万美元巨资入股麦考林的缘由。,产品服务,目前有员工2，000多人，建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线，目标人群主要是20-35岁的白领女性。以优质的服务态度赢取好评和回头客。,麦考林的战略转型即四个四个形象化步骤：形象化发觉、探索、展示与沟通,1996年美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟，麦考林也奄奄一息。华平等又注入1300万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而“麦网”不幸成为众多互联网泡沫中的一个。华平2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。扭亏成功后，顾备春杀了个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在2004年再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道（邮购和网站）的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。,电子商务模式,B2C模式。即企业直接面对消费者网上商城与加盟连锁店垂直商店服务于某种特定的人群或某种特定的需求，提供有关这个领域或需求的全面产品与更专业的服务体现,电子商务模型,现有品牌和网货品牌结合。在现有高端品牌上实行独家代理。EUROMODA为麦考林旗下品牌。,服装、化妆品、配饰/鞋包、美容保健、宠物用品、母婴、运动休闲、家居生活、数码家电、图书/音像,主要面对18-45岁之间的女性消费群,网站、邮购杂志、数据库系统,广告、杂志、优惠活动、电影赞助,网络、邮购、实体店,多渠道运营战略。由当初单一的目录邮购渠道逐步进化到今天的目录邮购、网站、实体店、电话直销多渠道交叉销售模式，麦考林用了13年。顾倍春将其在目录邮购和电子商务方面多年积累的经验在新的渠道中释放出来，即开实体店。独家代理。独家代理国外品牌是麦考林保证产品独特性的手段之一。,电子商务战略,电子商务战略,数据库为王。麦考林在共享产品设计、物流客服营运和数据库系统的基础上，通过补充线下渠道，全面覆盖客户，从而实现渠道之间的交叉营销和良性促进。麦考林的思路是：麦网并不需要做太多的广告，因为邮购目录和线下实体店本身就是活招牌。邮购目录既是产品陈列载体，又是促进麦网销售的精美的广告宣传册；而实体店开到哪里，广告牌就能挂到哪儿，还能够打消顾客对邮购、网购产品的顾虑；而麦网渠道也有它的优势：搜索成本低，不受地域空间、时间的限制，推广速度更快，解决了邮购目录和实体店受陈列空间限制的弊端，目前麦网上陈列的货品数量要远远高于其他两个渠道。,风险与应对。“自营品牌在邮购、网店渠道的基础上开线下门店，门店模式可以作为一种很好的体验形式的补充。投资了目录邮购企业红孩子的北极光创始人邓峰这样分析。然而，两到三年开2000家门店的节奏，还是让邓峰发出了“不可能”的惊呼。因为速度太快，“管理成本太大”。如此豪放的开店计划，也许会在短期内提高麦考林的销售规模，但也有可能很快地消耗掉多年在目录销售和电子商务销售方面积累下来的能力，带来难以回避的运营风险。比资金更关键的是开店所带来的成本增长。由于各个渠道分属于不同的业态，除去共有的库存、生产成本，渠道之间的成本并不一致：网购渠道主要的成本是运营和营销，邮购渠道最大的成本来源于印刷和发行，而实体店最大的成本在于租金和人员费用。麦考林目前的做法是：暂时将“神经系统”分解，以提高局部反应能力，将原来的IT部门划分为邮购、网站、门店独立的三个体系，找这个渠道专业的IT人才来负责。高速行进的时候拆分也许是最有效的，但要实现渠道之间的促进，必然需要整合。,电子商务战略,品牌对比,作为服装品牌，麦考林与凡客诚品模式相似。但是，麦考林目前的品牌知名度和市场占有率以及业务拓展已落后于凡客诚品。电商业内人士鲁振旺表示，麦考林的业务包括门店、电子商务和DM业务三部分，这使人看不出其主要的发展核心。线下业务方面，在高成本压力下，传统品牌已很艰难，落地后的麦考林境况自然不会太好；而电子商务方面，麦考林没有展现出其核心影响力来，多元化经营反而拖累了其业务增长点。麦考林2012年与韩国电商网站趣天的合作与转型正是麦考林应对寒冬的方式，但效果仍不尽如人意。各B2C争相开放平台、向综合型网站发展的路线，已经让很多B2C企业出现同质化，只能靠轮番价格战赢得回头客。但却使电商企业始终处在“烧钱换市场”的恶性循环状态。相对于家电、图书等品类，品牌服装属于高利润行业，在该领域已有一定影响力的麦考林，也跟风做综合型网站，其优势显然被淡化。,企业优势,首先，邮购服务和B2C电子商务都属于直复式营销(DirectMarketing)。麦网的运营基础麦考林国际邮购公司在长期的目录销售过程中，建立了高素质的产品营销团队，积累了丰富的产品组织和新产品开发经验，拥有丰富的传统零售、直复式营销经验，同时对新兴的互联网电子商务也有非常透彻的理解。其次，麦网运作于功能全面、性能优异的电子商务平台之上。麦网投入巨资建立了庞大的后台电脑化管理体系和前台网站应用系统。后台的电脑化管理体系应用了国际上最先进的直销电脑管理系统，具备超强的数据分析能力，可方便的管理库存、发货、供应商、客户服务、客户资料和商品数据库，服务超过250万的直销顾客，每天处理订单能力达4万多张。前台的网站应用系统采用了目前最先进的网络电子商务数据库应用系统，并和后台的电脑化管理系统密切衔接，可快速地发布商品、进行各种网上促销活动。用户可轻松地浏览商品、购买商品、网上支付、查询账户和订单。第三，麦网拥有完善的结算体系，各种付款方式适应于国内的现状。麦网目前支持礼券账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内电子商务的大环境。在线支付支持SET协议和SSL协议等各种线上付款方式。,第四，麦考林拥有完备的物流体系：麦网支持邮递、EMS、快递送货等多种送货方式，可满足用户的不同送货需要。公司一万平方米的发货中心具备日发包一万份的能力，遥遥领先于大多数B2C电子商务网站。2010年5月，麦考林在北京广州设立分仓，2010年8月，在成都的分仓正式投入运营，提速百货化进程，分仓投入运营后，可覆盖东北、华北、华南、西南以及华中的部分地区，公司在这些地区的配送效率，将因此提高一倍以上。第五，麦网提供了更丰富的商品选择。这些来源于它拥有一支高素质的产品组织团队，积累了丰富的产品组织和新产品开发经验，并建立了众多的合作伙伴关系，可以开发针对各类客户群的不同产品线，这一点从较高的客户回复率可以见得。麦考林拥有了庞大的忠实客户群，麦考林官方网站并正在致力于更广泛的市场和公关活动，以提高麦考林品牌知名度和竞争力，让更多顾客了解麦考林，同时通过优质客户服务，让更多顾客信任麦考林网上购物。近来，中国邮购业界最大的新闻，莫过于国内最大的邮购公司麦考林官方网站斥