关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

建立科学合理的绩效评价标准的设想文章题目：构建科学合理的绩效评价标准的设想我最近读了一本书世界500强绩效考核标准，关于建立一个科学合理的绩效评估标准的想法。读完之后，我受益匪浅。我认为它可以作为我国税务机关目标责任制考核的参考。自1997年在国家税务系统实施目标责任制评估以来，也已过去了9年。然而，对于基层国家税务机关来说，工作职责越来越细，标准也越来越高。然而，评估产生的激励效应和促进团队合作的效应并没有得到显著改善。通过在日常工作中与普通干部的交谈，发现干部在谈论考核时往往有一种恐惧感。大多数干部职工不喜欢绩效考核，因为以前的绩效考核不是浪费时间就是流于形式。每个人在事后应该做或不应该做的事情不能起到根本性的作用。要么有能力的人必须投入大量精力进行总结和报告，要么不得不承担更重的工作。人们工作得越多，犯的错误就越多，被评估的规则就越多，结果就越令人不愉快。首先，传统的个人目标评估有以下缺点。(1)可持续发展能力评价不足。现行目标责任考核体系一般由岗位责任和责任标准两部分组成。随着精细化管理的要求，岗位职责的设置越来越细化。在追求具体化和量化的过程中，责任标准越来越细化。然而，在工作中发现，越来越详细的工作标准，如申报率、损失率和输入的数据数量太机械化，无法衡量更重要的内容，如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理紧急情况的能力等。因为工作职责的描述只描述了工作职责，没有考虑到人的因素，没有考虑到个人的优点和缺点。(二)分类相对单一。现行目标责任制考核与公务员年终考核挂钩，分为优秀、称职、基本称职和不称职。为了评估系统中员工的专业水平，在20xx中，我们打破了原有的等级界限，评估了业务的第一、第二、第三和第四等级，但所有等级评估都不能真实反映一个人的工作绩效。当然，对主任、副主任、科长和办事员的要求是不同的，共同的缺点是比较错误。例如，一个人在普通干部中是优越的，但由于他所担任的职位和职责不同，他往往比一些中层领导低，因为人们在整体范围内把他与别人比较，而不是根据同一级别人员的工作要求来评价他。(三)考试时间过长。评估的目的是促进发展、提高效率、改善绩效并防止问题发生。但是，一些职能局设立了评估办公室，负责对干部和工人的整体业绩进行评估。从年初制定标准到月度评估、季度评估和年终评估，少数人花费的时间和精力远远超过绩效规划、情况反馈或当前工作沟通的时间。在工作中发现，其实每个人都很关心评估的结果，但在实际工作中，我们局或部门的领导很少及时给下属反馈，与他们沟通讨论。因此，他们经常在年终评估中犯下无法弥补的错误。(四)考核重点偏离工作重点。我们年终评估的一部分是对道德、能力、勤奋和成就的评估，另一部分是对受欢迎程度的评估。通常，重要的职位和诚实的人会得到高分。然而，中游普通岗位的考核结果，工作能力或一点点个性制约着一些有个性和能力的个人的手脚，也使一些干部注重人际关系。然而，日常评估部分的评估标准往往是衡量或评估一些琐碎的事情，而实际工作告诉我们，日常评估部分的评估标准往往是衡量或评估一些琐碎的事情目前，考绩要么由一个专门的评估办公室进行，要么由该办公室下属的一个评估办公室进行。评估结果与奖金挂钩。由于月度或季度考核结果没有公开或及时反馈给个人，员工在领取奖金时只知道考核结果，不知道自己在整个部门的位置。人事部门不直接参与评估，也不知道评估结果。对每个干部的考核通常只在年底进行。由于每个人都不知道每天的考核结果，每个人都参与投票的年终考核也失去了真正的意义，直接影响到人事部门组织的交流轮换和干部选拔任用。(1)营造合适的绩效考核氛围是上级的主要职责。许多知名的大企业让员工积极、坚定、自信地参加考试，下定决心解决问题，引导员工专注于未来如何改进工作。管理者在与下属交谈时就像伙伴一样，关注员工的发展以创造积极的氛围，而不是挑毛病，关注琐碎的事情，比如本周一次的缺席和两次的迟到，这些都会让下属变得警惕。在国家税务机关，同一部门的领导也可以提高你对老同志的期望，为年轻同志设定工作目标，帮助他们准备实现目标所需的资源，以及你打算如何帮助他们。对于不同的“等级”，你可以设定等级目标。对有些人来说，你设定的目标可以是完成某项工作任务。对其他人来说，目标可能与工作中的行为有关，如工作分配、日程安排、晋升等