品管圈应用于护理质量管理应用

品管圈应用于护理质量管理,品管圈与护理质量管理何谓品管圈品管圈的实施步骤与运转,品管圈与护理质量管理,为什么要开展品管圈？,三级综合医院评审标准（2011年版）,第四章 医疗质量安全管理与持续改进医疗、护理等管理职能部门组织实施全面医疗质量管理与医疗安全管理和持续改进方案建立专门的质量管理部门医院、职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价。(要求至少掌握1-2项方法及工具)定期进行全员医疗质量和安全教育建立医疗质量控制、安全管理信息数据库，为制订质量管理持续改进的目标与评价改进的效果提供依据。,卫生部关于印发传染病等三级专科医院评审标准（2011年版）的通知,包括科护士长、病区护士长以及质控组成员,质量管理用数据说话！,持续改进是护理质量管理永恒的主题我们行动了多年收获了什么？为什么我们天天在改，问题还是持续存在？动力？方法？选择合适的管理工具品管圈,品管圈与护理质量管理,品管圈的历史与现在,品管圈活动是日本石川馨博士于1962年所创。提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会目前，在日本，品管圈的盛行不仅在企业里，几乎任何行业都有它的应用。美国著名管理学家戴明博士曾说：我认为日本产品质量迅速提升，日本人人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大的作用而获得的成果！,品管圈的适用性,品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀辨法,由于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运动(Juran1976)适合人性的品管圈活动,只要是人的话,在世界任何国家都可能适用（石川馨）,11,QCC在中国,中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小组活动成果会议当日成立中国质量协会，并开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组全国第31次质量小组代表会议於2009年在海口举行，参会代表1100多人命名表彰了1483个全国优秀质量管理小组、587个全国质量信得过班组和120家全国质量管理小组活动优秀企业陈邦柱：QC小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单，它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用,文献查证,品管圈活动对提高门诊抽血项目准确率的作用国际医药卫生导报2003年 第9卷 第24期; 作者: 曹颖蔚,品管圈活动在提高门诊药房工作质量中的应用; 2008年 第8卷 第06期;作者: 朱泓, 浅议品管圈活动在护理环节质量检查中的应用2008年 第6卷 第03期 作者: 王利香, 李旺君,2007上海推动QCC的医院,品管圈是啥东东?,品管圈基本概念,为Quality Control Circle之简称工作性质相近或相关的人组圈具有自动自发的精神通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法圈活动范围包含全院各种改善活动,品管圈基本概念(续),依循戴明PDCA循环十大步骤程序结合群体智慧，自我启发，相互启发不断的进行落实及改善有参与感、满足感、成就感体认到工作的意义和目的提高全员解决问题的能力以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】,全面品质管理,推行品管圈的好处（个人）,(一)对个人的好处品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛 能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪学习质量管理及统计方法的知识运用，充实个人能力 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上,(二)对机构的好处提高员工知识与技能，培养积极的工作态度培养干部领导统御人才提高机构形象节省机构成本提高顾客满意度养成持续不断质量改善的组织文化和气氛,推行品管圈的好处（机构）,品管圈的类型,问题解决型：解决常态之间的落差课题达成型：大幅度打破现状,QC七大手法,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法(KJ法),1.应用系统展开 2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价3.数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新QC七大手法,24,品管圈十大步骤及 PDCA戴明循环,25,阶段一设定圈名及圈徽,26,品管圈组圈,组圈原则 通常以最基层人员为主体； 同一(单位)工作现场：更容易建立轻松愉快的工作现场； 工作性质类似或工作有关连：更容易找到共同话题，一起做改善活动； 人数以510人为宜，最多不能超过10人，若超过10人，可分成2个圈开展活动；,自主自愿,品管圈的产生与组成,产生由规划单位分派自行组圈,组成圈 长圈 员辅导员,28,圈长的产生,圈长的人选，一般可按以下原则选择：品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任，如护理组长。品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每期轮流担任,29,选聘辅导员,初期，可由护士长担任辅导员，或指派圈员之上一阶层护理管理人员担任待活动较成熟后，可由圈员选聘资深圈员，或护士长选派合格人员担任,30,圈活动相关人员的职责,辅导员职责：创造自主活动的气氛及环境担任品管圈组成之催化及助产工作对圈活动计画予以指导及建议安排教育训练，培养新圈协调正式工作与品管圈之关连问题协助解决困难，适时向上级反应正确评价圈的活动，使活动能永续进行充分了解活动之各项规定及行政手续，并随时自我充实,31,圈活动相关人员的职责,圈长的职责-慧心：圈及全体圈员的代表领导圈员积极参与活动统一全体圈员的意志、观念、作法圈活动计画的拟订与执行率先接受教育、提高自我能力培养后继圈长人选向上级报告活动状况，并参与指导活动,32,圈活动相关人员的职责,圈员的职责-团结心：积极参与圈的活动积极发言、提出自已的意见与创意服从群体意见，从事改善活动接受教育，设法提高自已的能力遵守已订的标准从事工作透过圈活动，建立良好人际关系以“圈为荣,33,圈名、圈徽及其选取理由,圈名的产生,圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜 由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举产生 辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与热情ICU-救生圈 血透室-优肾圈 三围圈？注意必须和科室相关，但不能以某一次活动主题命名。,部门名字：门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,圈名九类型（经验）,2/9/2018,阶段二主题的选定,2/9/2018,38,QCC活动的步骤,39,(一)偏离常态,常 态,差距,实际现象,(二)偏离目标,目标值,差距,实际现象,问题的定义,活动题目的决定,列出问题点并作成问题点一览表决定问题点的重要度依重要度决定活动题目,41,列出问题点并作成问题点一览表,找出问题点的方向- 经常发生困扰的问题 病人经常抱怨的问题 上级经常要求的事项 经常发生的项目：如质量、效率和安全,42,列出问题点 并作成问题点一览表,找出问题点的方向日常管理指标问卷调查日常工作中常见的交谈中发现从工作结果或反省中发现,列出问题点并作成问题点一览表,44,问题点书写格式,动词（正向或负向） 增加、改善、降低名词（改善的本体） 衡量指标例如,提高 住院病人 满意度,降低护士配药错误率,45,衡量指标的定义 及计算公式说明,主题：降低护士配药错误率护士配药错误率 （A / B） 100%,A：配错药数 B：配药总数,主题选定的方法(1),强制表决法：投赞成或反对票(较主观)依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善的主题,47,根据现有的数据来选择 最急需改善的主题,政策要求;医院目标管理方向;主管方针提示同行比较、竞争对手比较标竿学习 现况比较、单位绩效指标差异点,主题选定的方法(2),文献查证所得之结果来做选题依据 降低NICU噪音量新生儿重症监护病房(NICU)中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注,Roizent1根据在NICU调研的结果,认为NICU噪音是耳聋发生的高危因素之一.国外文献报道2NICU中新生儿听力下降发生率20%40%.孙建华等3报道新生儿重症监护室(NICU)中接受机械通气重症患儿及高危儿听力障碍发生牢为40.00%.美国第五次新生儿重症监护病房没计报告提出:建议NICU持续噪音限制在脉冲噪音限制在国内尚无此方面标准或建议评价法,49,决定问题点的重要度(评价法),上级重视程度急迫性可行性本期达成可能性,50,决定问题点的重要度，可以有其他指标吗?,评价法（四大步骤）,步骤一：列出品管圈欲改善之主题 步骤二：选定评价之项目 可行性 迫切性 圈员能力 上级政策,步骤三 决定各评价项目之等级分数，等级及分数无硬性规定，分成三或五个等级 若为三个等级则依等级分别给予1、2、3分或1、3、5分 有些品管圈为避免计算出之分数差距小或同分数之项目过多，故将等级分数之距离拉大，如给与1、5、9之分数,评价法（四大步骤）,常常提醒,能自行解决,分秒必争,高度可行,5,尔而告知,需一个单位配合,明天再说,可 行,3,没听说过,需多数单位配合,半年后再说吧,不 可 行,1,上级政策,圈 能 力,迫 切 性,可 行 性,分数,评价项目与等级分数,54,评价法（四大步骤）,步骤四 全体圈员（含圈长）针对每个评价项目进行给分，给分之基准如步骤三之范例所示，所有人员皆给分后，则进行加总 选择得分最高者，即为本次品管圈活动之改善主题,主题评价表,主题选定的方法,住院药房主题评价表,本次品管圈主题为：降低住院药房配药的错误率,主题选定理由,强调主题对圈员、病人、医院的重要程度 表达方式具体且为事实 资料量化 文献佐证,58,阶段三拟定活动计划书,59,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状保握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,活动计划拟订,一、预估各步骤所需时间 P：投入30%的时间，掌握问题重点，以求改善的效率 D：投入40%的时间，要求人员能实施对策养成习惯，落实 C：投入20%的时间，加以确认改善成效 A：投入10%的时间，建立标准化内容及资料整理二、决定活动日程及工作分配三、拟订活动计划书,并取得上级核准四、进行活动进度控管,因逢全院业务考核，全体同仁准备业务资料而延后一周,甘特图,注意事项,活动日程以周为单位活动步骤以虚线表示预定进度、实线表示实际进度依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上或加以说明活动计划可放置于工作现场，提醒人员注意解析和对策拟订不能重叠效果确认和标准化不能重叠,63,阶段四现状把握,列出与主题相关之流程,64,QCC活动的步骤,65,现状把握,一、将现行工作内容充份掌握(流程图) 二、到现地,针对现物,做现实观察(三现原则） 三、把现象与标准的差距,不对的地方及变化 ,加以观察纪录(查检表) 四、归纳出本次主题的特性(掌握重点;柏拉图),流 程 图,67,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序可用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然， 有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握,68,如何制作流程图,定义作业流程的结构描述作业流程的所有步骤将步骤按先后序排列利用适当的符号绘制检查是否完整,69,流 程 符 号,开始/结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,判断：选择决定流向路径,档案/存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,70,范 例,门诊就医流程图,现 状 把 握,呼吸器管路系统流程图,核对医嘱,准备用物,洗手,检查及排除呼吸器积水与漏气,检查及确认气管内管通畅,检查及补充潮湿瓶加温器内水位高度,检查及调整潮湿瓶加温器温度,检查气管内管的位置与深度,呼吸管路系统通畅,收拾用物,洗手及记录,是,否,此次活动重点,流程图（flow chart）,73,查 检 表,74,什么是查检表,提供简而易懂的标准化表格，协助资料收集能同时检查很多项目能清楚描绘每个状况的事实，而非每个组员的个人意见促使对每个状况或事件的解说意见统一，因每个人必须查看和记录相同的东西能迅速掌握问题所在处，因记录完毕后能对全体型态一目了然,75,种类：检查用查检表记录用查检表,查检表,检查用查检表-上学前查检表,77,标题(WHAT) 目的是什么?理由(WHY) 项目,为什么?人员(WHO) 由谁做?方法(HOW) 何种方法?时间(WHEN) 什么时间查核?期间多久?地点(WHERE) 在什么地方查检?,查检表内容以5W1H表示,使用程序：,2.确定检查表类型,3.确定检查的人员和方法,5.标记检查符号,6.分析检查表,1.确定检查项目,4.设计表格,查检表（ Check List ）,柏 拉 图,2/9/2018,二八法则告诉我们什麽?,不要平均地分析、处理和看待问题，找出重要的少数，重点把握对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题,什么是柏拉图,重要少数：80%问题；20%原因,依所搜集之数据，按其不良原因、不良状况等因子，从左至右依递减方式排列的长条图，每一长条代表一个原因。共有两条纵轴，左方为要因的次数或频率，右方则为累计百分比,85,如何制作柏拉图,藉由查检表或特性要因图，列出全部有影响力的项目收集数据：在某一时段内，选择相同的测量单位来衡量每一项目在纸上画入纵轴及横轴，将数据以柱形图表示，依其大小由高至低排列；数据的累计以折线连结,86,住院药房调剂差错率查检汇总,药发错单位,药发错人,88,画制柏拉图应注意事项,应依大小顺序排序，其他项列在最后。柱宽限制为等寬，纵轴之最高刻度约為总不良数或总缺点数。数据小的项目太多時，可考虑合并成其他项。其他项高度不可高于第一项。要画累积百分比折线及累积百分比坐标。结论(累计百分比在70%80%)要以虚线标示出来柏拉图适用于计数值统计。,阶段五设定改善目标,90,QCC活动的步骤,91,依据医院或单位之方针及计划并考虑目前圈能力，由全体圈员共同订定之检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成参考文献或其他医院所订定之标准值自我挑战目标需数据化及明确化目标决定后可活用的统计方法来呈现目标的达成，如柏拉图、条型图、推移图等,目标设定之方法,目标设定之内容表达方式,完成期限 目标项目 目标值 例： 在12月31日前 住院病人发药差错率 由5降低至2,93,本次QCC活动的目标值?,目标值=现况值改善值 =现况值(现况值改善重点圈能力),目标值=现况值改善值 =现况值(1-现况值)改善重点圈能力),目标值=现况值改善值,改善重点是啥?,目标值=现况值(现况值改善重点圈员能力) 如门诊发药差错件数改善之目标值 15件/星期（15件/星期72.3370）,95,雷 达 图,96,什么是雷达图(Radar Chart) 以目测的方法显示，组织或小组实际绩效与理想绩效间的差距 可同时对多项类别的绩效进行比较为什么要使用雷达图 清楚看见组织优势与弱点的强度 清楚地呈现评估绩效的重要类别,97,何时使用 -多项绩效的前后比较或实际与理想间的比较 -品管圈上的使用在于圈的综合能力评估如何进行 -画圆，在圆中画许多半径，表评估的项目 -在半径末端，写下评估的项目 -圆心表各评估项目的基点；将半径由内到外依评估尺度分为 N格 -在各半径上，依各项目的数据画入半径的刻度上,98,上海市精神卫生中心Bee圈无形成果成效调查表,责任心,积极心,团队精神,发掘问题,沟通协调,品管手法,改善前,改善后,阶段六解析,101,QCC活动的步骤,102,解 析,一、依现状把握找到的特性,列举出 所有可能原因二、从要因中追求真正原因三、辨明影响度并标示真因,103,何谓原因、要因与真因?,1.原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。2.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并 没有实际到现场收集数据来验证）3.真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来 的真正原因，也就是用数据圈选出来的 原因。,104,如何圈选要因,1、可利用5W1H或5-Why来收集原因 连续问5次Why的自问自答方式2、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因3、利用三现原则收集查检数据 到现场 对现物 做现实的观察4、根据数据验证是否为真因，即真因验证依实际数据做依据来圈选要因较为客观，依经验圈选要因较为主观，容易忽略真正的原因,特性要因图,106,什么是特性要因图,代表结果与原因间，或期望与对策间的关系形状很像鱼骨，故又称鱼骨图或因果图,107,列出问题（即改善重点）决定大要因4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)决定中小要因决定重要的原因填写制作目的、日期及制作者等基本资料,如何制作特性要因图,为何门诊药房发药药品剂量错误,如何制作特性要因图,列出问题(第一个why?),其他,机器设备,材料,方法,人员,大骨,特性要因图的结构,为何门诊药房发药药品剂量错误,第二个why?,绘制方法与步骤：,需解决的质量问题,60-80,大要因,大要因,大要因,中要因,小要因,可以直接采取措施,人员、管理、设备、材料、方法、环境等,特性要因图（Characteristic Diagram）,中骨,小骨,特性要因图的结构,为何门诊药房发药药品剂量错误,方法,人员,其他,机器设备,材料,第三、第四why?,中骨,小骨,特性要因图的结构,为何门诊药房发药药品剂量错误,方法,人员,其他,机器设备,材料,第五why?,大骨展开法,特 性,(1)决定品质特性,(2)决定大要因,特 性,60 80,(3)找出中要因,特 性,特 性,(4)找出小要因 (5)圈选要因,114,小骨集约法,一、决定问题点(主题)二、收集语言资料 (一)10 15 思考 (二)110张(卡片) (每张仅能写一个idea、需具体明确)三、确认语言资料 (一)逐一确认每个idea、可删去完全相同者 并可随时增加新idea (二)归纳每个idea四、整理成要因特性图五、圈选重要要因,115,注意要点,大要因通常代表是一个具体方向中要因通常代表的是一个概念、想法小要因通常代表的是具体事件至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重覆,住院患者发生跌倒,护理人力资源缺乏,病假、外出进修增加,责任心欠缺,磨损，无作用,配置不足,护理人员,宣教不到位,相关制度不熟悉,管理制度不健全,无统一高危患者评估表,陪护防范技能、意识不足,患者,兴奋躁动不配合,保护不当,药物副反应,躯体疾患,鞋子不防滑,肢体无力,环境,地面,积水/水渍,照明,无地灯,光照度不够,地垫,设施,未铺,卷边，成障碍物,病床,加床多，间距过小,扶手,个别活动区域未安装,坐/轮椅,无保护装置,厕所冲水阀,床头未粘贴,警示标识,脚踏式，不合理,高危区域未设,嬉戏、打闹,管理,人员,2/9/2018,注意要点,原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因(选80%重要性者)先投票票选要因，再依实际查核找出真因绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者,120,阶段七对策拟定,121,QCC活动的步骤,对策拟订,一、针对真因来思考改善对策二、评价改善对策(可行,经济,效益性)三、对策内容应为永久有效对策,而非应急临 时对策四、可做文献查证、同业经验五、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间 并进行工作分配六、对策拟订后,需获得上级核准方可执行,123,对策拟订的方法,一、脑力激荡法二、缺点列举法三、希望点列举法四、愚巧法五、系统图,124,缺点列举法,通过发现、发掘事物的缺陷，把它的具体缺点一一列举出来，设想改革方案，进行创造发明,125,希 望 点 列 举 法,希望点列举法：缺点列举法是把握问题的方法；与消极相对的希望点列举法是具有积极性的意义。,2/9/2018,愚巧法-上班前查检表,127,系统图法,将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的系统图，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为系统图法。,128,定 义把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法,系统图,129,系统图的类型（1/2）一.原因型:以结果-原因展开 例如:为何品质降低(结果),原因有哪些? 一次因:人力不足,新进人员多 人力不足之二次因:招募困难,人力运用差.,系统图,130,131,系统图的类型（2/2）二.对策型:以目的-手段展开 例如:如何提升品质(目的),手段有哪些? 一次因:推行零缺点运动,团队奖励.,系统图,132,系统图,133,对策实施计划表,不良项目：针对柏拉图7080之项目下对策原因分析：依照不良项目做特性要因图，再圈出 重要项目实施计划：对策要采取分段试行来 拟定实施计划对策互斥：依重要点决定那一对策可行对策无互斥：可行则全部采用,134,阶段八对策实施与检讨,135,QCC活动的步骤,136,2/9/2018,137,阶段九效果确认,138,QCC活动的步骤,139,效果确认,一、把实施结果与改善目标加以比较二、注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施三、列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益;金额)有形成果四、列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或条列式)无形成果,140,效果确认,步骤说明此阶段之效果确认是全部的对策实施完毕一段时间后所得到的效果某些对策也许会有相辅相成的效果，所以在这一阶段是做总效果之确认,效果确认之方式,目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明 改善前后结果以柏拉图或其他图形比较可计算效益(金额),文字方面可以条列之方式表示 可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数。B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳) C.每项目均衡发展是较好的。,效果确认之管理,改善效果维持时，至少需要观察三个月以上决定以何种数据来观察改善效果的变化趋势尽量以图来做改善效果的管理工作，以利于后期衡量,效果确认注意事项,有形成果改善前后之比较方法：可运用推移图、柏拉图等目标达成率与进步率的计算：达成率【(改善后数据改善前数据) (目标设定值改善前数据)】100% 进步率【(改善后数据改善前数据) 改善前数据)】100% 将改善成果换算为金额来表示，会更加具体,推 移 图,145,推 移 图,推移图又称折线图、历史图或趋势图推移图用来表示时间与数量变化之关系，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可看出整体的动态变化