设备十六大损失(修改2).ppt

1,TPM,第一章:十六大损失与TPM的关系（P1-P8）第二章:十六大损失定义与分析（P9-P19）第三章:设备综合效率案例练习（P20-P33）第四章:消除阻礙設備效率的六大損失（P34-P41）第五章:七大浪费解析与预防（P42-P72）,十六大损失概要,2,第一章:十六损失与TPM的关系,思考:1.本公司有哪些管理改善活动?2.何为TPM?推行TPM的目的为何?3.十六损失与TPM有何关系?,3,第一章:十六损失与TPM的关系,1.管理改善活动2.TPM定义、推行TPM的目的3.十六损失与TPM的关系4.AM、PM、TPEM概念,4,1.1競爭優勢管理改善活動,行銷,創新產品,人力資源,財務,創新產品,人力資源,行銷,市場,顧客,市場,顧客,基本條件：ISOJIS正字標記等之產品認證,競爭力優勢：(1)TQM(TQC)：經營策略展開品質經營中心的方針展開機能別管理、QCC(2)TPM：全面生產力管理以生產製程為中心的重點策略展開、影響生產力16大損失(Loss)管理(3)SixSigma專案改善管理(4)JIT、零缺點持續改善管理,5,TPM叫做全面生產力管理係取自英文TotalProductivityManagement之字頭，其定義如下：以創造追求生產系統效率化的極限，改善企業體質為目標。以生產系統全體為對象，在全體壽命週期內追求零災害、零不良、零故障。從生產部門擴展至研發、營業、管理等所有部门。從最高階層至第一線作業人員都要全員參加。透過重複小集團達成零損失之目標。,6,1.2.2推行TPM目的,TPM可能是投资回报率（ROI）最高的。一些世界级大企业（如戴姆勒克莱斯勒、邓禄普）推行TPM管理模式的案例表明，对于制造业项目上的投资回报率甚至可以达到200%400%。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。,7,1.3追求總合的生產效率化為目標的特色(16大损失与TPM的关系),生產效率化=,最大的產出量(提高附加價值，降低成本),生產必要投入降至最低,量的擴大活動,提高設備的效率化的活動提高人的效率化活動提升管理效率的活動,質的提升活動,提高品質活動推行無人化活動,阻礙生產系統效率化的16大損失改善活動,消除阻礙設備效率的6大損失縮短阻礙設備使用效率的2大損失降低阻礙人員效率的4大損失減少阻礙材料能源效率的4大損失,8,4.何谓AM、PM、TPEM,以自主维护为中心的TPEMAM模式；以预防维修及预知维修为中心的TPEMPM模式；以生产设备的管理与改进为中心的TPEMEM模式。TPM理论的创新全面生产设备管理TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）,9,第二章:16大损失的定义与分析,2.1.生產活動中的損失結構2.2阻礙生產性向上16大損失名詞定義2.3損失的掌握2.4生產過程的損失展開2.5速度损失的原因及影响(个案)2.6相关补充说明,10,2.1生產活動中的損失結構,計劃保養損失生產準備損失,故障停機損失變換調整損失起步生產不良損失,管理損失,動作損失搬運損失,阻礙設備使用率,人(工時),設備(時間),阻礙設備效率,小停止損失速度降低損失,修正不良品損失,阻礙人的效率,測定調整損失,材料.能源,廢料損失廢品損失,能源損失,模具.治工具損失,阻礙材料.能源效率,11,2.2阻礙生產性向上16大損失名詞定義,定義說明,因突發性、慢性的故障停機，所造成時間上(总产量减少)與材料上的損失(不良发生)。,停機時間在10分鐘以上之故障。,生產過程當中遇到換品種或規格時，設備需停機進行更換模具,並調整至正確尺寸或位置(試加工)，直到產出良品為止，所,造成時間與材料上之損失。,設備實際運轉速度與原設計速度之差所產生之損失。,例如依照原設計速度運轉時，會產生品質或機械上之問題，因,此必需降低運轉速度，所產生效率上的損失。,所謂修正不良品損失是指生產過程中因不良整修而發生的物料,損失及整修為良品之時間的損失。,後工程經修整後可再回到前工程使用之材料、時間上損失。,區分,損失項目,1.故障停止損失,阻,礙,2.變換調整損失,設,備,大,損,5.速度降低損失,失,6.修正不良品損失,大修(歲修)或長時間停機後的開機，直到能夠產出品質安定為,止之時間、材料及不良品損失。,因品質問題必須停機進行確認(試加工)之時間損失。,生產過程當中設備因暫時停機(於10分鐘以內且不需要更換零,件之復元)、空運轉(無產出)等時間上之損失時間。,效,3.起步生產不良品,率,損失,的,6,4.小停止損失,12,13,A.損失分析,2.3損失的掌握,14,B.損失內容,項目摘出表,15,直接費用,成本損失的構造,2.4生產過程的損失展開,間接費用,人工費用,材料損耗費用,能源費用,設備損失費用,人的效率向上作業損失,(9)管理損失,材料使用損耗,使用能源損耗,設備總合效率損失,設備使用率損失,(10)動作損失,(11)搬運損失,(12)測定調整損失,(13)廢料損失,(14)廢品損失,(15)能源損失,(1)故障停止損失,(2)變換調整損失,(3)起步生產不良損失,(4)小停止損失,(5)速度降低損失,(6)修正不良品損失,(7)計劃保養停機損失,(8)生產準備損失,(16)模具治工具損失,時間運轉率,性能運轉率,良品率,16,2.5速度损失的原因及影响,1.原因:生产设备的磨损(精度降低)常常是生产速度损失直接原因。2.影响:在流程作业的生产线中，单台设备的速度损失将直接影响整条生产线生产速度并导致产量的降低。在工业生产中，生产设备速度对生产率造成的损失通常在10%左右。3.企业通过TPEM管理模式的实施则可以找出速度损失的原因并加以排除。,17,2.6.1各时间要素的定义,设备可利用时间：指理论上的设备可利用时间。按每天三班、每班8小时工作制计，每天的理论工作时间为1440分钟。计划停机时间：纳入计划的非生产时间，包括班中休息、班中餐时间，维护时间。工作准备时间：包括班前准备时间，设备换装时间，调整时间，测试时间。故障停机时间：由任何设备故障造成的非计划停机时间。管理原因损失的时间：包括由于原材料、零备件供应问题或操作、维修人员脱岗造成的设备停机或空转损失的时间，生产速度下降损失的时间。生产废品损失的时间：由废品生产、返工产品重新加工所损失的时间。,18,2.6.2六大损失中名词的不同叫法,變換調整損失-换模调整损失。起步生產不良品損失-开始正常生产前损失。小停止損失-暂停、空转损失。修正不良品損失-不良、修改损失。小停止的几种状况：暂时性的机能停止在机能的回复上，只要以简单的处置（异常的工件之排除与重新设定）就可以不会带来零件更换或修理回复时间从2、3秒至5分种以内。,19,2.6.3小停止的几种状况：,暂时性的机能停止;在机能的回复上，只要以简单的处置（异常的工件之排除与重新设定）就可以;不会带来零件更换或修理;回复时间从2、3秒至5分种以内(本公司以10分钟以内计)。,20,第三章:设备综合效率练习案例,3.1设备综合效率公式:一、时间运转率*性能运转率*良品率*100%1.时间运转率=(负荷时间停机时间)/负荷时间*100%2.性能运转率=(负荷时间停机时间速度损失时间)/(负荷时间停机时间)*100%3.良品率=(负荷时间停机时间不良损失时间)/(负荷时间停机时间)*100%练习案例:P13,21,第三章:设备综合效率练习案例,二、时间运转率*性能运转率*良品率*100%1.时间运转率=稼动时间/负荷时间*100%（90%以上）2.性能运转率=理论C/T*生产量/稼动时间*100%（95%以上）3.良品率=良品数量/投入数量*100%注：稼动时间=负荷时间停机时间练习案例:见P31,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,第四章:消除阻碍设备效率六大损失的途径,4.1自主保全活动4.2计划保全活动4.1.1活動概述4.2.1活動概述4.1.2活動目標4.2.2活動目標4.1.3活動步驟4.2.3活动项目4.2.4活動步驟4.2.5具体实施内容4.2.6保全组织定位,35,4.1自主保全活動,4.1.1活動概述：為培育設備操作人員日常保養能力，並確實做到自己的設備，自己維護的目的；透過自主保全7步驟之實施，使設備恢復原有之面貌。4.1.2.活動目標：強化自主保全能力製程缺陷發現的能力製程缺陷處理的能力維持管理的能力-清掃、點檢、注油基準書制定能力判定基準制定的能力-正常/異常判定能力排除設備Loss的能力,36,4.1.3自主保全活動步驟：4.1.3.1認識設備：a.第1階段-初期清掃b.第2階段-發生源、困難處所對策c.第3階段-制定清掃、注油基準(暫行)4.1.3.2了解設備：d.第4階段-總點檢4.1.3.3改善設備：e.第5階段-自主點檢4.1.3.4改變設備：f.第6階段-製程品質保證(生產製程作業標準設定)g.第7階段-自主管理之徹底,37,4.2計劃保全活動,4.2.1.活動概述：為降低設備故障件數及修護費用，確保設備之運轉效率，透過計劃保全七步驟活動，建立定期保全、改良保全、事後保全及預知保全等之計劃保全管理體制。4.2.2活動目的：(1)追求設備零故障(2)提升保全人員技術能力(3)提高設備生產效率,38,4.2.3計劃保全活動項目：,(1)：現場的對應自主保全支援-缺陷項目復元改善及保全技能教育訓練、指導(2)：缺陷的預防定期保全實施-二、三級、精度檢查預知保全實施-5感教育、引進診斷技術及儀器(3)：縮短修護時間(MTTR)-(零故障5)修護方法/工具的改善修護技能提升(解析技術提升W-W、PM分析技術保全備品管理系統建立(4)：缺陷的再發防止慢性缺陷改善活動(零故障13)壽命延長改善活動(零故障4)(5)：新設備的對應初期階段缺陷問題之排除(MP情報資訊應用)不故障、易保養、易操作的MP設計,39,4.2.4.計劃保全零故障七步驟：,第1步驟：基本條件與差距分析第2步驟：問題檢討與對策第3步驟：制定點檢整備暫行基準第4步驟：自然劣化對策改善第5步驟：點檢整備效率化第6步驟：設備總合診斷(M-Q分析)第7步驟：建立預知保全體制,40,計劃保全活動,保全技能提升,設備精度保証,保全能力,4.2.5.檢討活動具體實施內容,41,養作業員實施的自主保全(,4.2.6.明確保全組織之定位,42,第五章:七大浪费解析与预防-消除阻碍人的效率损失,5.1浪费的定义与种类5.2浪费管理的起源及减少浪费的作用5.3七大浪费的表现5.4七大浪费的解析与预防,43,5.1浪费的定义与种类,精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费,44,5.2七大浪费管理的起源及减少浪费的作用,20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果。生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低。,45,5.3.1七大浪费的表现（一）,第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。,46,5.3.2七大浪费的表现（二）,第四种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。,47,5.3.3七大浪费的表现（三）,第七种：制造过多（早）的浪费主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。,48,5.4.1七种浪费之一,等待的浪费（管理损失）：等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以XX部等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，就可能会出现加班、质量问题等问题。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，,49,例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中亦有等待这种浪费的发生。如：当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品保证部在不能立即解决问题时，而需要现场人员长时间等待。如何减少这种等待？,50,5.4.2、七大浪费之二,搬运的浪费（搬运的损失）：大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。,51,大家思考：在您的工作岗位上存在哪些搬运动作？这些动作都是必须的吗？你认为可以如何克服和改善？你所知道的公司在改善搬运方面作了哪些改善?,52,是否可作如下变动？车间的合并、一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。(回顾本公司的生产布局为减少搬运所作的变动),53,5.4.3、七种浪费之三,不良品的浪费（废品、废料损失）：产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出，因此，我们在生产中一定要“第一次就做正确”，虽然，实施起来很困难，但我们一定要努力去做。在我们的管理工作中是否也存在不良品的浪费？同样也要本着“第一次就做正确”的观念。,54,5.4.4、七种浪费之四,动作的浪费（动作损失）：要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？,55,5.4.5、七种浪费之五：,加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。下面我们来看如何通过重组和合并来消除浪费的事例：有一家日本三洋家用空调机生产线（热交换器组装线），原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后，,56,由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。大家思考如何通过组合与合并达到改善？（思考与交流5分钟）,57,改善：他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内进行改善，然后再加以推广？,58,5.4.6、七种浪费之六,库存的浪费：精益“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：,59,1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。2、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以胶料为例，新入厂的胶料压在原来的胶料上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的胶料，原来的胶料长期放置会带来质量等一系列问题的发生。,60,3、损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。请关注下列状况：,61,本公司在国产化的过程中有无将原来的完全消化掉？电子产品升级换代过程中如何尽量减少原产品的浪费呢？本公司5年以上无异动的物品目前有多少万美元，这些无异动备是如何产生的？如何才能减少？并如何来消化呢？就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。在本公司有无下列现象：原来贪图便宜批量买进的物资，由于放置的时间较长，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。,62,5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。,63,由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决，甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。,64,6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么办？,65,会不会因部分设备出问题，而影响整条生线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）,66,5.4.7、七种浪费之七：,制造过多（早）的浪费：上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。,67,而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？,68,因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。,69,4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。“零库存思想”诞生案例：95和96年间在丰田制造部各课间发生了自制件放置场所的事情：因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。,70,除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕。案例：某公司98年初成品库存超过百台出现的场景：绿色通道上也开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么？1.营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。,71,2.营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。3.生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此,各相关单位对交货期的确认工作相当重要，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。,72,5.4.8、对七种浪费的认识总结,以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。因此，我们不能有丝毫的浪费。,73,设备效率之种类,设备总的有效生产率;设备综合效率;设备净效率;以上三项参数的影响可以通过相关的计算参数-设备有效度、设备效率及设备质量加以确定。,74,设备效率影响因素,对设备有效度的影响包括安装及调整，设备失灵两方面。前者涉及设备换装，为设备编制操作程序（尤指数控设备），设备试运转；后者则包括偶发故障及由设备缺陷引发的故障。对设备效率造成的影响涉及空转及小故障，速度损失两方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服务，设备进出通道堵塞及其它原因所造成；后者则由设备的磨损，精度降低所引发。对质量造成的影响是在生产过程形成的，主要标志是废品及返工品增多。除上述因素外，设备的试运转、介于设备启动与稳定运转之间的不稳定运转时间等其它因素也都将在不同程度上对相关参数造成影响。在某些企业中，还有一些特定因素也将对相关参数造成影响，如热加工设备重新升温对有效工作时间造成的损失等等。,75,设备效率的计算与设备效率计算相关的时间要素分别表示如下：设备理论作业时间=设备可利用时间计划停机时间设备作业时间=设备可利用时间计划停机时间工作准备时间设备凈作业时间=设备可利用时间计划停机时间工作准备时间故障停机时间设备有效作业时间=设备可利用时间计划停机时间工作准备时间故障停机时间管理原因损失的时间,76,有效生产时间=设备可利用时间计划停机时间工作准备时间故障停机时间管理原因损失的时间生产废品损失的时间各时间要素的定义如下：设备可利用时间：指理论上的设备可利用时间。按每天三班、每班8小时工作制计，每天的理论工作时间为1440分钟。计划停机时间：纳入计划的非生产时间，包括班中休息、班中餐时间，维护时间。工作准备时间：包括班前准备时间，设备换装时间，调整时间，测试时间。,77,故障停机时间：由任何设备故障造成的非计划停机时间。管理原因损失的时间：包括由于原材料、零备件供应问题或操作、维修人员脱岗造成的设备停机或空转损失的时间，生产速度下降损失的时间。生产废品损失的时间：由废品生产、返工产品重新加工所损失的时间。有关设备效率计算的公式如下：设备利用率=,78,设备计划有效度=生产准备程度=设备实际有效度=设备计划有效度生产准备程度设备性能效率=设备性能效率也可表示为：设备性能效率=,79,产品合格率=或：产品合格率=根据相关的时间要素及上述计算公式，就可以循序渐进地计算设备的效率。以下是对设备效率进行计算的例子。例：某企业的生产设备按每日两班生产，每班8小时。包括班中休息及班中餐在内的计划停机时间为90分钟，由班前准备，设备调整、换装、测试时间组成的工作准备时间为70分钟。根据统计，每天由故障导致的非计划停机时间平均,80,为50分钟，设备空转及各种临时停机时间为240分钟，由管理原因导致生产速度下降折合的停机时间为75分钟。该设备每天生产290件产品，废品平均每天为6件，每件产品的加工时间为1.5分钟。根据所给定的数据计算并确定各项有关效率的参数。设备如果每天24小时连续不断地工作，一天可利用的时间为1440分钟。如果按每日两班，每班8小时生产，则须减去8小时（480分钟），计划停机时间为90分钟，两者之和为480+90=570(分钟)。根据各时间要素之间的关系可分别计算出设备的运转及作业时间如下：,81,设备可运转时间=1440570=870（分钟）设备作业时间=87070=800（分钟）设备凈作业时间=80050=750（分钟）设备有效作业时间=75024075=435（分钟）设备有效生产时间=435（61.5）=426（分钟）由上述各项时间参数可计算出有关设备效率的各项参数：因此，设备的利用率应为：,82,设备利用率=,=60.4%,设备可利用时间减去计划停机时间后的剩余时间就是设备可运转时间，总计为870分钟。在此基础上可以计算设备的计划有效度。设备的计划有效度为：设备计划有效度=,=92%,由上面所计算的，设备的计划有效度为92%。而生产准备程度按下式计算为：,83,生产准备程度=,=93.7%,设备实际有效度=0.920.937=0.862=86.2%根据所给定的数据可计算出设备的凈作业时间为750分钟，据此即可计算设备的性能效率。,设备性能效率,=58%,根据产品数量及废品的数量可计算出产品合格率为：,84,产品合格率=,=97.9%,在建立TPEM系统的企业中，计算所需的各项数据由TPEM小组成员通过长期观察和积累加以采集、分析和处理，完全依赖机械或计算机进行此项工作并不一定是适宜的。同时，由于数据采集工作自身的难度，精确数据的采集也是非常困难的。在数据采集过程中，必须对诸如设备调整、换装、空转、临时性停机等现象进行连续、认真而仔细的观察。合格品率,85,则可以通过废品与设备所生产的全部产品的比较加以确定。设备生产速度降低所产生的损失一般可通过实际生产速度达到最佳生产速度的百分比来表述。效率公式的