第二章决策与决策方法.ppt

1.第二章决策和决策方法第一节决策和决策理论第二节决策过程第三节影响决策的因素第四节决策方法第二节决策和决策理论希尔伯特西蒙认为管理就是决策。一、决策的定义(1)决策是从两个以上的计划中选择一个计划的过程。(决策形式)(2)是对组织未来发展方向、内容和方法的选择和调整。(决策的内容)(3)它是管理者识别和解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。(决策的目的)，3，2，决策的原则满足原则，不是最佳原则(为什么？)所有信息-有限信息所有计划-有限计划的所有结果-有限结果3。决策是基于信息的。信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的基础。(信息经济)，4，4。决策理论1。经典决策理论(规范决策理论)(1)经济人假设决策旨在获得最大的经济利益。(2)完全理性原则允许决策者基于完全信息做出最佳决策。(3)忽视非经济因素的作用，决策者在决策中只受经济因素的影响。行为决策理论(1)有限理性标准决策者由于认知能力、时间和资源的限制，不可能完全理性。(2)令人满意的原则决策者往往只在决策中寻求令人满意的结果，而不愿意寻求最佳结果。(3)重视非经济因素的作用。决策者往往厌恶风险、不愿努力工作以及态度和情绪等其他因素，这些因素会对决策过程和结果产生影响。第二节决策过程1。诊断问题或识别机会诊断问题：是由组织解决的问题。识别机会：识别并识别可用的机会。二、明确目标以确定组织成果的数量和质量。第三，制定替代计划，制定可行的计划以达到目标。在分析各种方案优缺点的基础上，选择方案决定了满意的方案。五、实施方案已确定实施方案。六、评价效果要评价方案的实际实施效果。每个组织的决策是不同的，因为它受到以下因素的影响：1。环境因素(1)环境稳定性1。稳定性：过去的决定可以重复；2.变更：需要及时调整业务方向、内容和形式。(2)市场结构1。高度垄断：生产导向；2.低垄断程度：以顾客为导向。(3)卖方和买方在市场中的地位。卖方市场：企业应该是中心；2.低垄断程度：关注顾客。2.组织因素(1)组织文化1。保守的组织文化：倾向于维持现状；2.创新的勇气。(2)组织信息一级。高信息水平：决策的质量和效率。2.决策质量和效率低。(3)组织对环境的应变模式每个组织对环境的应变模式是相对固定的。组织的任何决策都经常受到这种模式的影响。决策问题的性质(1)问题的紧迫性(1)。对时间敏感的决策：决策的速度更重要。2.对知识敏感的决策：决策的质量更重要。(2)问题的重要性问题很重要：1。高层领导对此很重视；2.群体决策；3.谨慎的决策。很强的沟通技巧：提议的方案很容易通过。4.较强的组织能力：计划容易达到预期的效果。(1)个人对风险的态度1。风险规避：保守计划；2.风险中性：中性计划；3.爱冒险：积极的计划。决策者对风险的态度会影响方案的选择。(2)个人能力。较强的认知能力：能够做出有针对性的决策；2.获取信息能力强：能提高决策的速度和质量；(3)决策的个人价值和谐的关系：决策的低成本。紧张：高决策成本：没有决策和许多障碍的长时间讨论。集体决策法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法集体讨论法(2)决策原则：不评价他人的建议。建议越多越好。鼓励独立思考，以补充和完善现有的建议。名义分组技术。德尔福技术是兰德公司提出的一种听取专家对某一问题意见的决策方法。其步骤是：17、遴选并邀请相关专家；要求他们写书面材料，独立表达自己的观点。收集、综合和反馈专家意见，让他们再次发表意见；最后，形成了代表专家组的意见。(2)关于活动方向的决策方法1、业务单元组合分析2、政策指导矩阵18、波士顿矩阵、基本思想：由两个以上业务单元区分的产品市场细分决定每个业务单元的方向标准：相对竞争地位、业务增长率的应用解释、明星、幼儿、金牛、瘦狗、高、低、高、低、业务增长率、相对竞争地位、19、2、定量决策方法(1)确定性决策方法是指在决策的自然状态和概率等相关因素下的决策有许多确定性决策方法，但最常用的方法是线性规划。20，1，线性规划(1)分析和建模以确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程以找到实现目标的约束条件(2)求解模型以找到最优解(21)，(2)不确定性方法下的决策是指当决策的自然状态和概率不确定时做出的决策。1.中小型方法(悲观方法)在回报最差的方案中，回报最高的方案是决策方案。2.大中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型中型大型大型中型大型中型大型大型中型大型大型中型大型大型中型大型大型中型大型大型中型大型大型3。最小和最大后悔值法(后悔值法)在这些方案中，后悔值最小的方案是决策方案。(3)基于风险的决策方法(决策树方法)是指尽管不能确定决策的自然状态，但可以确定决策的自然状态可能发生的概率的决策。1.决策树的组成(从右到左)(1)决策点(2)方案分支(3)状态点(4)状态分支2。决策树的计算(从左到右)(1)状态分支收入(2)状态分支收入(3)方案分支收入(4)决策点收入，23。案例分析课(题目：决策的意义)题目：大宇集团的创始人，大宇集团在韩国的兴衰历史，是集团公司的董事长金宇中。1967年，年仅31岁的金玉忠以500万韩元创办了一家小服装店，第一家纺织厂建于1968年。1971年，由于新衬衫的开发，大宇工业公司开始向外国出口服装，并获得了美国出口的垄断地位。金玉忠用一生的精力，为大宇集团创造了辉煌的业绩。大宇公司已成为世界500强企业之一，是一家拥有机械、汽车、造船、化工、家电、电子、贸易和金融的大型财阀企业，是一家遍布亚洲、欧洲、非洲和美洲的全球性跨国公司。1997年，美国杂志幸福公布了世界500强公司的排名。大宇集团以715亿美元的销售额和448亿美元的总资产排在第18位。没有人预测到1997年的亚洲金融危机。1996年，在金玉忠的领导下，大宇集团向世界展示了大宇集团五年的目标和计划：1。从2000年开始，汉字的销售额增长了550%，五年内达到1720亿美元。其中，包括出口和海外本地生产在内的海外销售额将达到712.5亿美元。为了实现这个目标，大宇将会扩张到2000年的五年将是大宇集团实现全球化目标的重要阶段。大宇集团计划在2000年将其目前在亚洲和太平洋地区的办事处、法人和生产工厂从104个增加到194个。从上述五年计划目标可以看出，大宇集团正在打造一个全球性的跨国公司、一个一体化的金融体系和一个世界级的经销商。金玉忠用一生的精力创造了大宇集团的辉煌。大宇集团有41家子公司，截至1997年底，大宇拥有约26万名员工。与其他韩国财阀不同的是，金宇中并不利用企业家的儿子和兄弟作为相关企业的总经理来经营他的家族企业。他基本上不安排他的亲戚管理大宇集团。他采用了分组制。在大宇集团内部，董事长金玉忠是至高无上的，拥有完全的权力，尤其是在开拓新业务、新领域、新项目、新市场和筹资方面的重大决策。最后，金玉忠说了算。董事会和总裁必须服从他，更不用说大宇集团的职能部门和部门的领导以及下属公司的经理了。1997年亚洲爆发了金融危机。外资银行和机构投资者开始撤出资金。大宇集团的融资状况趋于恶化。在过去的宏观经济繁荣时期，韩国国内金融机构借入大量海外资金，并将这些资金借给大宇等财阀企业。大宇集团的资本结构扩大了投资回报。然而，金融危机爆发后，大宇集团的高负债率导致了巨大的债务负担，而利润的下降导致了股价的下跌，对投资造成了巨大的打击。为了度过难关，大宇集团决定将其下属公司从41家减少到12家，以重建大宇。然而，截至1999年8月，大宇集团12家公司的负债超过86万亿韩元，而它们的总资产不到25万亿韩元。由于资不抵债和无力恢复，大宇独立重建的计划没有实现。1999年11月，金玉忠董事长决定辞职。大宇12家公司的总经理也辞职了。大宇集团的问题留给了债权人银行和政府。迄今为止，被称为“永不沉没的航空母舰”的大宇集团已经开始下沉。大宇集团在黄金时代对神话的开发已经彻底粉碎和终结。请根据以上案例分析并回答以下问题：1 .从管理的角度分析大宇集团倒闭的主要原因。2.