选人篇：宝洁校园招聘(ppt 58)

宝洁的校园招聘与人才培养 选人篇 宝洁 “ 内部培养 ” 造就优秀职业经理人 认识宝洁（ 始创于 1937年，是世界最大的日用消费品公司之一。 2003司全年销售额为 514亿美元。在 财富 杂志最新评选出的全球 500家最大工业 /服务业企业中，排名第86位。 宝洁公司全球雇员近 10万人，在全球 80多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300多个品牌的产品畅销 160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 认识宝洁（ 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 广州宝洁有限公司。 在随后的 10多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。 到 2005年，宝洁在华投资总额已超过 10亿美元，拥有员工 4000余名。 多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 认识宝洁（ 财富 杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共 11次入选 “ 全美十家最受尊敬的企业 ” 。 在八项评比条件中，宝洁在管理质量；吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。 1999年中文 财富 杂志公布的 “ 中国最受赞赏的外资企业 ”中，宝洁公司名列第三。 同时，连续两次获得由中华英才网举办的 “ 中国大学生最佳雇主调查 第三名。 张承光 1998年从南开大学毕业后，直接加入宝洁公司人力资源部，现任宝洁（中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。 本篇内容提要 第 3章 既是招聘也是品牌建设 第 2章 为人才贴上企业标签 第 1章 校园招聘的标杆 后记 【 案例分享 】 基业长青人为根 宝洁的人力资源管理 第 1章 校园招聘的标杆 用人重在 “ 内部培养 ” 用行为证明自己 业务经理挂帅进校园 赢得两个真情时刻 用人重在 “ 内部培养 ” 提到校园招聘，都会想到宝洁。 在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。其校园招聘在理念、程序与方法、招聘人员配置等方面，都具有一套独特的 系统与做法。 宝洁的校园招聘，为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。 用人重在 “ 内部培养 ” 盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查得出一个结论 :选人比培养人更重要。 所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生，特别是那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。 用人重在 “ 内部培养 ” 宝洁把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。 张承光说： “ 我们的用人策略是内部培养 ” 。比如，中国区空出了 一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其他公司引进一个总监，其实 这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监成本高得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。 对于那些对宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。 用人重在 “ 内部培养 ” 中国宝洁从 1989年开始就一直坚持招应届大学生，这么多年累计招了 1 000多人。 有些同学形象地把参加宝洁招聘称为 “ 过五关斩六将 ” ，因为从网上申请到笔试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历了激烈竞争的。作为内部培养的公司，非常看重新员工的能力和潜力。 在宝洁，一个大学生经过几年或十几年的时间，成长为非常优秀的职业经理人。现在很多通过校园招聘加入公司的大学生已经成长为公司的总监、副总监、高级经理，还有很多被派驻到其他国家的宝洁公司工作。 用人重在 “ 内部培养 ” 宝洁前总裁理查德 德克梅吉恩（ :“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司就会垮掉 ;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。 ”因此，员工是我们最重要的财富。 宝洁 客户 品牌 员工 用人重在 “ 内部培养 ” 公司核心价值观 :领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。 从选人开始，就注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，与公司的期望值和需求是否一致。 在宝洁，应届大学生一届一届地进来，都能传承企业文化上的 识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。 培养这种人才有这样的好处 : 第一，文化认同感强。 从大学刚毕业就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的 理念和标准的行为规范。 第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化和规范化的服务。 用人重在 “ 内部培养 ” 宝洁的胜任模型 :要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进入宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特殊岗位。用这套东西，把学生招进来 ;我们还用这套东西，设计各个级别与层次的培训课程，让他们在公司里不断学习，不断成长。所以，胜任模型是一个根基。 适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。而更重要的是冰山之下的东西， 核心价值观 是整个选人标准的一部分，还有一系列其他要素，比如 果断的思考与行动 、 创新和借鉴、协作、深入了解 等等。再比如：宝洁强调的 “ 信任 ” ，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质 ;“积极求胜 ” ，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度 ;“诚实正直 ” 也是品质层面上的。只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。 什么是冰山模型 ? 美国著名心理学家 麦克利兰于 1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓 “ 冰山模型 ” ，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的 “ 冰山以上部分 ” 和深藏的 “ 冰山以下部分 ” 。 其中， “ 冰山以上部分 ” 包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而 “ 冰山以下部分 ” 包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 人的 素质（胜任特征） 的六个层面 ： 1、 知识 ，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、 技能 ，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、 社会角色 ，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、 自我概念 ，指一个人的态度、价值观和自我印象 5、 特质（性格）， 指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、 动机 ，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第 1、 2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 第 3、 4、 5、 6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。 素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为 6大类， 20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 即： 素质分类 1 成就与行动族 ，具体包括 4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2 帮助与服务族 ，具体包括 2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3 冲击与影响族 ，具体包括 3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4 管理族 ，具体包括 4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令 /果断性 5 认知族 ，具体包括 3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6 个人效能族 ，具体包括 4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 16 26 34 44 54 63 72 82 92 102 112 素质 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 自信 命令、果断性 信息搜集能力 团队领导 概念式思考 影响力 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队合作 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动性 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 自信心 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。 命令 /果断性 命令 /果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集能力 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 冰山模型 之 高层管理的特殊性 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现以下特点 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力：就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征，而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； : 冰山模型 之 高层管理的特殊性 杰出的 高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的， 一般的 高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。 招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。 用行为证明自己 宝洁的校园招聘从方式上来讲很传统，从网上申请开始，会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部具体介绍对人有什么总括性的要求。 然后，把选择部门的权利交给学生，而不是由人力资源部来分配。每个用人部门的协调员会做招聘计划。比如说市场部要招一个助理品牌经理，那么市场部 的招聘协调员就需要做招聘计划。然后，人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。 网上申请之后，安排一些笔试，目前在中国大陆有两轮笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。 用行为证明自己 网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，会根据胜任模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。 然后，根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。 笔试相对来说是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。 当然，这也是 “ 宝洁人 ” 应当具备的最基本的素质。 用行为证明自己 从面试环节开始，会更加紧密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比如说领导才能，会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。 当然招聘之前，会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。 用行为证明自己 公司也跟同学说，参加面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。 在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例。如果只谈感想，可能会帮助理解他，但对最后的评分没有太大帮助。 宝洁对应聘人的评价客观中立的标准，而不是凭面试官的个人感觉，是一个非常有效的方法。 业务经理挂帅进校园 招聘人员分两类：一类是领导协调人员。各个城市的校园招聘都会有一些业务经理亲自挂帅做城市招聘经理，他们的级别很高，有公司副总监、总监等，他们一般在宝洁公司都工作了十年、甚至十几年，都是资深的经理，是宝洁系统里培养起来的优秀人才。 所以，我们并不担心他们不职业化。他们也往往是曾经从这个大学或这个城市毕业的人，对这个学校或城市有很深厚的感情。在招聘中，他们把同学们当成自己的新员工，信任他们，尊重他们，与他们保持很好的协 作和沟通，这也把宝洁的价值观更多地外延到了学校。 业务经理挂帅进校园 另一类是面试考官。面试考官很大程度上决定招聘的质量，所以公司对他们会进行专业的面试技巧的培训。培训内容集中在如何有效地提问、如何根据评价标准打分，怎样观察细节，怎样平衡各种因素等方面。 除了一些面试技术上的培训之外，还会跟他们说， “ 你在公司怎么工作，怎么对人，就怎么对待同学，因为你越自然，同学们就越喜欢。 ” 赢得两个真情时刻 消费者在超市品类繁多的商品中，如果选择了宝洁的产品，宝洁就赢得了 第一个真情时刻 ; 在消费者经过使用体验后，感觉产品确实很好而继续购买时，宝洁便赢得了 第二个真情时刻。 赢得两个真情时刻 在校园做招聘时，同学们看我们的眼光，跟他们在超市去宝洁货架上 挑选商品时是没有区别的。 如果他们纷纷表示 :宝洁如果发出校园招聘宣讲会的通知，他们一定会去，就是说他们会来主动申请宝洁的工作机会，如果宝洁公司给他们录用函的话，他们会来宝洁工作，这就叫赢得第一个真情时刻。 然后我们把他们请到公司来，给他们帮助、引导和发展的机会。在工作中，他们如果感觉这正是他们想要的工作，并愿意在这个地方长期干下去，这时我们的 招聘工作就赢得了第二个真情时刻。 第 2章 为人才贴上企业标签 从 “ 恋爱 ” 到 “ 结婚 ” 的双方经营 由学生到企业人、职业人 “ 培养自己人 ” 的利与弊 从 “ 恋爱 ” 到 “ 结婚 ” 的双方经营 很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离职率很高，有的达到 30%，宝洁呢？ 张承光 : 我们和新的管理培训生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻 :从招聘开始，企业与员工双方就是在 谈恋爱 。 员工对公司了解、观察和接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是， 结婚 之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。 用心经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在 12%左右。 从 “ 恋爱 ” 到 “ 结婚 ” 的双方经营 流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么 ? 首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力 ;另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。 宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够 “ 结婚 ” 了。 因此，沟通、了解、信任是减少 “ 离婚率 ” 很重要的一个方面。 从 “ 恋爱 ” 到 “ 结婚 ” 的双方经营 另外， “ 婚姻 ” 需要经营，双方都得付出努力。 作为员工来讲： 要不断提升自己的能力，迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。 很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。 作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用 ? 然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。 作为企业来讲： 也要对人才进行经营。 经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道 ;在员工能力达到一定的水准，或者业绩达到一定的水平。 还要不断给他提出挑战性的机会和目标。 双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。 由学生到企业人、职业人 宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是具备了适应宝洁的潜能。 最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁创造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。 公司是怎样让他们由 “ 学生 ” 变成 “ 宝洁人 ” 的呢？ 由学生到企业人、职业人 假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作 ? 要给他买钢琴； 请老师； 带他去听音乐会； 让不同的专家指导； 给他时间去练习并重复强化等等。 实际上，培养员工也是很类似的。 我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。 比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么做的 ; 参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料转化为成品的 ; 走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的； 还有就是让他们知道总裁什么样子， 部门领导什么样子等等。 这个阶段时间很短，大概需要一个星期就可以。 由学生到企业人、职业人 更重要的是，公司要让新员工成长。首先要让他感受责任，安排实际的工作，并让他知道自己在做非常重要的工作，做好了，会因他而取得很好的业务成果 ;做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。 年度计划时，对公司有两个贡献 :第一，在 业务方面 的帮助。如今年为企业招了多少人、招聘质量如何？这是硬指标。第二，对 组织 的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面 :他本来不会做的事情，经过培训现在会做了，这是 技能的提高 ;他本来在一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是 效率的提高 。所以，这两个指标可以反映出我到底对组织有什么帮助。 由学生到企业人、职业人 工作中，直线经理、有经验的老员工、比他有经验的人都可以帮他。 因为每个人都是这样成长过来的。 允许员工犯错误，在犯错误的过程中成长。 员工必须要具有职业化的素养，会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。 比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用 ; 当存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等。 职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。 企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。 由学生到企业人、职业人 经营人才首先是经营一个责任体系。作为管理者，首先是要承担带队伍的责任。责任体系背后又有考核体系来约束。考核业务和业绩提升以外，更重要的要看他培养了多少人才。 责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。 宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找导师，去提高自己。员工自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。 经营人才是一种组织文化、组织风格。 上级对你是这样的，将来你培养下级时也会形成这么一种文化氛围。 由学生到企业人、职业人 如果市场总监跟他的下属 品牌经理说， “ 我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。 ” 对此品牌经理的做法 : 因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板。 他也可以直接打个电话给助理品牌经理说， “ 总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下 ” 。 他还可以跟助理品牌经理说， “ 你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。 ” 在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。 “培养自己人 ” 的利与弊 宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的员工站在一起，一看就可以看出哪个是宝洁的。注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其他公司的了解上。 所以，这也是既有利，又有弊