如何打造高效的人才培养体系ppt课件

如何打造高效的人才培养体系？,主讲人：陈太康2017年11月,企业人才培养方面存在的问题,国内外优秀企业是如何培养人才的,成人学习的原理及其启示,人才培养体系模型,目录,5分钟,你的企业在人才培养、员工培训过程中遇到的问题与困惑？,(1)企业人才培养工作中的问题,培养速度太慢管理人员和资深员工不愿意培养新人培养人才就是课堂培训业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题培训效果难以评估,一.企业人才培养方面存在的问题,(2)企业培训现状分析-培训体系,61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实。91%的企业培训计划是临时制定的。,(2)企业培训现状分析培训计划,培训效果无法评估（77%）经费不够（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）,(2)企业培训现状分析-培训中的主要问题,现在销售任务忙得很，没有时间搞培训培训是浪费金钱员工培训好了后，他们就会去其他公司高层管理人员不需要培训培训是人力资源部的事,(2)企业培训现状分析-培训中的主要问题,案例分析,张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？,组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等）流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）,培训不能解决的问题,员工的知识技能不能满足职位需要员工观念不正确,培训能解决的问题,“百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一”财富杂志,A.人力资源理念“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”殷瑞杰,(1)百事如何培养优秀人才,二.国内外优秀企业是如何培养人才的,B.领导人标准1.干练的业务能力2.能够确定业务方向3.善于带动下属和员工4.为人正派，言行一致5.必须注重有利于公司长远利益的结果C.选定有领导潜力的人才全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象,(1)百事如何培养优秀人才,D.通过有挑战性的实际工作锻炼人才不同地区，不同国家之间职务频繁的调动E.年度个人发展行动计划（Individualdevelopmentactionplan）主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需公司的帮助，结果评定方式等F.大量专门培训机构总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心,(1)百事如何培养优秀人才,G.“管理层领导人：发展业务”项目,每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是：从过去的经验教训中学习；总结和发展“可传授的心得”；开发能使企业增值和制胜的想法；灌输可以帮助组织实现目标的价值观；创造正面的情绪能量；磨练决策魄力；将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。,(1)百事如何培养优秀人才,A.人力资源管理基本理念,尊重每一位员工相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司重视个人的差别激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果,(2)宝洁如何培养优秀人才,B.直接经理制,每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。直接经理通过正式的制度化的“onetoone”谈话以及日常交流和员工沟通。年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。,C.个人发展计划,上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份个人发展计划，主要内容：直接经理对你上一年工作的总结和评价；你自己对上一年工作的回顾和述评；直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。,(2)宝洁如何培养优秀人才,F.跨部门、跨文化、跨地区轮岗,G.理想的培训模式,E.采用跨部门的项目锻炼管理人才,D.大胆使用人才，给予挑战性的工作,H.浓厚的培养文化,I.培养与业绩评估挂钩,(2)宝洁如何培养优秀人才,责任能够培养企业绝大部分的人松下幸之助,A.压担子，大胆提拔、使用人才,举例：19岁的高工上班一周即被提拔为高级工程师25岁的副总裁李一男工作两天成为工程师工作半个月成为主任工程师工作半年升任中央研究部副总经理工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁工作4年，27岁成为华为常务副总裁,(3)华为如何培养优秀人才,B.任职资格管理,双重晋升通道,(3)华为如何培养优秀人才,六大培训中心：1、新员工培训中心2、高级营销干部培训中心3、高级研发干部培训中心4、高级技术支援干部培训中心5、高级制造干部培训中心6、高级管理干部培训中心,C.基于任职资格的干部培训,管理人员培训课程（部分）,(3)华为如何培养优秀人才,从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换：1.研发往市场、研发往制造、研发往技术支援2.制造往市场、技术支援往市场3.市场往研发、制造往研发、技术支援往研发4.业务部门往职能管理部门5.职能管理部门到业务部门6.职能管理部门之间的轮换(举例),D.岗位轮换,没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！,1.先进企业参观考察2.出国考察3.同行拜访4.请优秀企业经理人讲课5.,E.多向别人学习,(3)华为如何培养优秀人才,案例：毛生江的职务变迁96年市场部总裁落聘96年5月，终端事业部总经理97年1月华为通信副总裁98年7月山东代表处主任，山东华为总经理2000年1月，公司执行副总裁,F.能上能下的机制,烧不死的鸟是凤凰！,G.引入咨询公司,请IBM实施IPD（集成产品开发）咨询和供应链咨询HAY的人力资源咨询MERCER的组织架构咨询,(3)华为如何培养优秀人才,企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。1.核心价值观是是非善恶判断标准。2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。4.核心价值观是一种共同的境界。核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。,企业的核心价值观,H.企业文化建设,(3)华为如何培养优秀人才,I.激励与约束,激励机制约束机制1、干部批评与自我批评2、关键岗位制度化轮换3、夹着尾巴做人4、审计5、,案例：研发系统“领奖大会”,任正非关于自我批评的论述：“公司怎样才能长治久安？那就是我们的接班人要接受我们的核心价值观，同时又要具有自我批判的能力。一个人再伟大，如果没有自我批判的能力，我相信你就无法进步，也就不会成为一个成功者“。”自我批判应成为各级管理者的习惯性思维方式和行为“。,J.接班人制度,没有培养接班人的干部不能提拔,(3)华为如何培养优秀人才,三.成人学习的原理及其启示,期望,实际,培训中的困惑,(1)强化理论,强化理论的基本描述：通过某些方法提高某特定反应强度的过程。,(2)目标理论,(3)需要理论,(4)期望理论,期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动,期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E)效价(V)期望理论的变式激励力(M)=期望值(E)关联性(I)效价(V),(5)成人学习的流程与风格,从做中学设定目标-观察-实践-反馈-反省-再实践,(6)成人学习的特点,四.人才培养体系模型,A.培养理念举例,案例1：培训与发展基本理念：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。指导原则：ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。,你的企业培养理念是什么？,B.培养策略举例,大胆使用人才，给予挑战性的工作；建立任职资格标准加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；跨部门、地区轮岗，双向交流；分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；,C.培养组织举例,决策层的培养责任举例,总裁和副总裁培养职责确定公司的人才培养目标和战略批准公司的年度培训计划和预算培养公司中高层管理人员为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持批准公司各项人才培养和培训制度、流程担任内部讲师,培训管理部门的培养责任举例,总公司培训管理部门培养职责拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。组织建立、完善公司内部课程体系。组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。建立并完善员工培训档案。督促、检查、评估由各单位组织的培训。统一规划、管理公司的培训设备、设施。,各部门主管与培训管理人员的培养责任举例,各部门培训专员及兼职培训负责人职责拟定本单位培训计划具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人,各单位负责人培养职责批准部门的年度培训计划培养重要的管