第六章特许零售

,第六章特许零售,纲要,第一节特许经营概述,一、特许经营概念与特征二、特许经营特许人和被特许人应该具备的条件三、特许经营的种类四、特许经营的优势五、特许经营和连锁经营的区别六、从市场营销学4P角度认识特许经营,特许经营特征可以从三个方面来理解：,第一、特许经营是利用自己的专有技术与他人的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式,第二、特许经营是21世纪主流的商业经营模式,第三、特许经营的早期是商品商标型特许经营,特许经营概念与特征,概念：特许经营是一种双边协议或许可与被许可关系。某个人或集体（受许人）有权使用另一组织（特许人）的商标和运营模式，从事特定商品或服务的经营活动；为了获得这种权利，受许人有义务向特许人支付加盟金或特许权使用费。特征：1、特许经营是特许人和受许人之间的契约关系2、特许人将允许受许人使用自己的商号和（或）商标和（或）服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和（或）知识产权3、受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务4、受许人需要特许人支付费用5、特许经营是一种持续性关系,特许经营特许人和被特许人应该具备的条件作为特许人应该具备的条件（1）依法设立的企业或其他经济组织（2）拥有有权许可他人使用的商标、商号和经营模式等经营资源（3）具备向被特许人提供长期经营指导的培训服务的能力（4）在中国境内拥有至少两家经营一年以上的直营店或由其他子公司、控股公司建立的直营店（5）需特许人提供货物供应的特许经营，特许人应道具有稳定的、能够保证品质的货物供应系统，并能提供相关的服务（6）具有良好信誉，无以特许经营方式从事欺诈活动的记录作为被特许人应该具备的条件（1）依法设立的企业或者其他经济组织（2）拥有与特许经营想适应的资金、固定场所、人员等,特许经营的基本概念与分类,特许经营的优势（一）特许商利用特许经营实行大规模的低成本扩张优势：1特许商能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。2由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。3由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少。4特许商不拥有加盟商的资产，保障资产安全的责任完全落在资产所有人的身上，特许商不必承担相关责任。（二）加盟商借助特许经营“扩印底版”优势：1、可以享受现成的商誉和品牌2、避免市场风险3、分享规模效益4、获取多方面支持,特许经营和连锁经营的区别（1）产权构成不同：同一资本所有是区别直营连锁店与其他经营形式的关键，也是特许经营与连锁经营本质上的差别（2）管理模式不同：特许经营的各个加盟店的人事和财务关系是独立的，特许者无权进行干涉。而在直营连锁经营中，总部对各个分店拥有所有权（3）涉及的经营领域不同：直营连锁的范围一般仅限于商业和服务业。而特许经营的范围则宽广很多，在制造业也被广泛应用。（4）法律关系不同：在特许经营中，特许者和被特许者的关系是合同双方当事人的关系，而直营连锁不涉及这种合同。（5）扩张方式不同：特族经营利用他人资产扩大市场占有率，所需资金较少，而直营连锁的发展更易受到资金和人员的限制。,从市场营销学4P角度认识特许经营1产品小的投资者加盟特许经营需要加盟的特许经营的零售店一般都拥有较高知名度的商标品牌，从而吸引消费者。但是特许经营者还是需要提高自身的品牌知名度，形成直接独特的风格，拥有特色产品形成直接的品牌特色增加消费者的忠诚度2价格直接关系到商品能否被顾客接受、市场占有率的高低、需求量的变化和利润的多少。特许连锁经营可以扩大市场扩大企业品牌的经营规模从而建立物流配送中心采取统一的物流配送降低商品的价格例如沃尔玛家乐福3地点地理位置不仅影响企业收益的高低也表现出零售企业的市场地位，形象零售企业对于加盟店地理位置的抉择主要包括地区地域和地点4促销零售促销是零售商有目的和有计划地将人员销售、营业推广、广告活动与公共关系四种方式结合起来如果开展特许经营的话需要对受许人进行系统的管理培训和指导提高特许人的素质并对其所经营的特许产品有充分的了解,第二节特许经营的运营体系,一、特许经营运营基础,二、特许经营运营体系,特许经营的体系,特许人、受许人以及客户是特许经营体系中的三个相互独立的民事主体；特许经营总部、单店是特许经营体系中的两个基本的组织形态。这五大部分以及他们之间的互动构成了一个完整的特许经营关系体系。如图6-1所示,特许经营的体系,单店授权体系结构（SingleUnitFranchising）受许人被许可在一个非独占的区域内开设并运营最多3个单店。在单店授权体系中受许人被称为单店加盟商。单店授权体系结构如图6-2所示。,特许经营的体系,区域授权体系结构（AreaFranchising）受许人被许可在一个独占的市场区域内开设并运营4个以上的单店，通常受许人要向特许人承诺在一年之内至少开设并运营的单店个数，并且每开设一家单店都要与特许人签订单店加盟合同。在区域授权体系中受许人被称为区域加盟商。,特许经营的体系,区域主授权体系结构（MasterFranchising）受许人被许可在一个较大的独占的市场范围内，通常是一个国家或地区，至少是一个省，不仅可以开设并运营单店而且有权向第三方次级受许人（sub-franchisee）再授权开设和运营单店。在区域主授权体系结构中受许人称为区域主加盟商，在该授权区域内扮演特许人的角色；次级受许人称为区域次加盟商，扮演单店加盟商或区域加盟商的角色。多数情况下，区域主加盟商直接与次级加盟商签署特许经营合同，特许人与次级加盟商不发生直接的契约关系。次级加盟商向区域主加盟商支付加盟费和特许权使用费，区域主加盟商将其中的一部分上缴给特许人。区域主授权体系也称为复合式特许、分特许，一般应用于国际特许经营授权。区域主授权体系结构如见图6-4所示。,特许经营的体系,特许经营运营基础,（一）加盟店主应具备的条件1热爱做生意2事必躬亲3严格遵循盟主特许体系的运作4把员工当做加盟店的合伙人5按盟主的经营手册运行6加盟者要有强烈的经营意识7加强领导及管理能力（二）特许经营可行性评估的九个关键因素1需要有充足的市场需求2需要有非常大的市场潜力3利润是否足以支付每月的管理服务费用4产品需要有额外费用收入，提高利润率5特许者需要有足够的资金6有无潜力树立品牌7产品需要独特性8开发投入能够获得满意的回报9有建立特许经营文化的潜力,特许经营运营体系,（一）运作程序1先对行业进行调查研究2提交申请或资格表3仔细阅读Franchisor的详细资料4向Franchisor提出问题5联络或拜访现有的特许经营者6与Franchisor会面7选择一个有潜力的地点8执行特许经营协议9参加培训10开张（二）特许经营运作涉及的管理条例和文件1商业特许经营管理条例2统一供给通函（UFOC）及其内容就是提供一份揭示其自身特许经营概况、资料的文件3特许经营总经销权协议包括定义特许经营许可证的授予和期限特许经营权拥有者的责任License持有者的责任License持有者应付的费用利益的转让其他,第三节特许经营的发展,Descriptionofthecontents,席殊败在无法控制加盟店“这是上海唯一一家生存下来的席殊书屋，但书店已经跟席殊本人没有任何关系了。”卢湾区建国西路上，一片法国梧桐掩映下，席殊书屋隐身其中。柜台旁的店员想了想，又记起松江区可能还存有一家席殊书屋，但也早已脱离席殊连锁。而在两三年前席殊书屋连锁的鼎盛期，上海至少有12家席殊书屋，分布在普陀、卢湾、浦东等各区县。如今，关门的关门，改名的改名，市区仍挂着席殊书屋招牌的已仅此一家。上海席殊书屋的境遇，是这个中国第一家也是最大的全国性民营连锁书店现状的一个缩影。这个曾经在全国400多个城市拥有600余家加盟店的书店连锁，目前或者倒闭，或者更换招牌，已经走在下坡路上。席殊本人也陷入公司员工、出版社和加盟商的重重追债中。上海已无席殊连锁建国路席殊书店店员表示，只知道该店目前已经与席殊连锁脱离了经营上的关系。由于“席殊”这个招牌还能吸引很多老顾客，店主一直沿用着这个店名。彼时正值周末下午，店内只有两三个读者在书架前翻书。一名读者拿着两本书到柜台结账时，店员甚至还认出该读者两周前在书店买过一本建筑方面的书。“现在书的生意都不好做，靠着一些老读者书店的收支刚好能够平衡。”建国路席殊书屋的业务经理马刚给记者算了笔账：不超过50平方米的书店，每月店面租金为1万元，书的利润普遍在20%25%之间，算上人力成本及物流成本，每天书店的营业额要在3000元以上才能保证不亏本。对于这样一个小店面来说，达到日营业额3000元并非易事。,除了门店售书外，该店还会有一些针对学校、企事业单位的团购业务。由于开店已有多年时间，积累了一批团购的老客户，才保证书店经营勉强维持下来。对于门店附近的一些读者，该店提供免费送书上门。“有时候老客户点名购买一些市面上难见的书，我们会到出版社按原价购买，再加价卖给读者。”马刚表示，为了维持老客户关系，书店甚至经常做些亏本的买卖。他断言，如果有定位相似的民营书店在相同路段开新店，在如今不断上涨的店面成本及不景气的图书环境下，在几个月内关门几乎毫无悬念。马刚表示，该书店于去年正式脱离席殊书屋连锁。由于各加盟店之前与北京总部的联系仅限于图书采购，脱离连锁后对书店的运营模式并无太大改变。而席殊连锁的店面设计装修及社科人文的品牌定位目前仍保持着，一些老客户对此很有好感，这说明其连锁模式也并非一无是处。掌控不力成连锁死穴事实上，席殊这个名字在中国图书业也曾叱诧一时。1998年，席殊成功发展第一家加盟店，随后一年时间，席殊书屋在全国各地发展了100多家连锁店。在2001年2002年间，席殊书屋平均每个月发展20多家加盟店，每家店的投资规模当时为12万元。到2002年，席殊书屋的零售网点已经超过了600家，成为国内最大的民营书店连锁。席殊本人也被冠以知识分子、书法家、商界领袖、民主党派人士等诸多头衔。,在2002年以后，席殊书屋的销售便开始下滑。2004年，席殊宣布23年内将在国内中小企业板上市的重振计划。但2006年2月席殊员工掀起离职潮，又纷纷通过劳动仲裁、法律诉讼等形式追讨工资和报销费用，加上出版社、加盟商对席殊公司的讨债，席殊用近10年时间打造的庞大连锁体系瞬间解体。在上海某出版社工作的知情人士向记者表示，根据最初的规划，席殊书屋的盈利点在批发，通过建立自己的连锁店网络进行统一采购、统一配送和统一结算。然而事实上，采购、配送和结算的统一上都存在问题。行业的信用缺失，导致公司的很多应收账款难以及时回笼，而图书物流周期长、成本高的特性，使席殊要为620多家门店提供物流的想法一直难以实现。此外，席殊书屋在全国多数省市都有网点，分布分散，同时各自的规模也比较小。市场上每年销售20万种书籍，不同地区的消费品种也不尽相同，给统一采购带来困难。独自面对批发商时，加盟店自身的规模也决定了他们拿不到合理的价格，影响着利润。“鼎盛时期，席殊连锁的年销售额能达到3亿元，但这些资金很难进入总部进行调配。”上述人士表示，由于对各加盟店的掌控不力，除各加盟店所交纳的加盟费用，席殊一直找不到其他有效的利润增长途经，这是导致席殊连锁资金链最后断裂的根本原因。,Descriptionofthecontents,1席殊连锁失败的原因何在？,2如何有效的掌控加盟店？,席殊连锁失败的原因何在？,真正导致席殊书屋走向衰亡的在于自身经营中所存在的问题，由于席殊本人的盲目乐观，采取特许经营模式后，席殊书屋一直保持了非常快的扩张速度，甚至席殊本人也号称要把加盟店扩张到数千家，然而其早期的经营只是在10家直营店取得成功，从10家到数千家的规模上的质变仅仅短短的二三年内完成，这样的快速扩张使其自身的经营管理根本无法跟上规模扩张的速度，这也给其经营带来了一些潜在的风险。首先，席殊在吸收加盟商时忽视了对于加盟商自身素质的关注。他更多的沉醉于全国各地的投资者对其经营模式的认可的事实之中，对于申请加盟的投资者，只是要求一定特许加盟费用，以及一定的铺货成本，而未深入的考察投资者是否具备图书业从业经验，是否具备一定的经营管理能力，甚至广告宣传有些下岗工人通过加盟席殊而成就自身事业等等。其次，过快的扩张使得席殊书屋的管理模式中对于加盟商缺乏有效的管理。对于众多的席殊书屋的加盟商而言，很多人只是为了获得席殊书屋这一