绩效考评课件

高职高专人力资源管理专业系列规划教材绩效考评,主编:顾英伟主审:冯宏岩电子工业出版社,第1章 绩效考评基本理论,1.1 绩效与绩效考评概述1.1.1绩效的概念所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。绩效的含义，从不同的角度来看有着不同的理解。,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。,从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。一个人若要进入组织，就必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件；而薪酬是组织对员工所做出的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。由此可见，我们对绩效的管理，有着深刻的经济学要求。,从社会学的角度上看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成绩效是作为社会一员的义务，受益于社会就必须回馈社会。1.1.2绩效考评的概念与意义,绩效考评是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。1绩效考评的多种定义对于绩效考评，不同的人有不同的定义，主要有以下几种描述：（1）绩效考评即对组织中成员的贡献进行排序。,（2）绩效考评是为客观评定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程度、规范、方法的总和。（3）绩效考评是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。,（4）绩效考评是人事管理系统的组成部分，由考评者对被考评者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。（5）绩效考评是定期考评和考察个人或团体工作业绩的一种正式制度。2绩效考评的内涵与外延,目前常用的定义为：员工绩效考评是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程，简称“考评”。绩效考评概念的内涵和外延是随经营管理的需要变化而变化的。（1）从内涵上说，绩效考评就是对人与事的考评，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考评；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考评。,（2）从外延上说，绩效考评就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：一是绩效考评是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考评是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考评；三是绩效考评是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。,3绩效考评的内容绩效考评包括素质评定和业绩评定两个方面：素质评定涉及被考评人员的性格、知识与技能、适应性等方面的情况；业绩评定一般包括工作态度和工作完成情况的评定。工作态度评定是对员工工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果可能不一致。,4绩效考评的意义绩效考评的目的是发现员工优缺点，并帮助其发挥自己的潜力，从而改进工作状况，确定努力方向并对他们进行培训，为员工的个人全面发展提供信息和依据。（1）绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。（2）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。（3）绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。,1.1.3绩效考评的类型绩效考评通常可以从以下几个方面进行分类：（1）按时间划分，可以分为定期考评与不定期考评。定期考评又可以分为半年期、一年期、两年期和三年期等。（2）按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔考评、评定职称考评和录用考评等。,（3）按对象划分，可分为对普通员工的考评和对干部的考评。其中，对干部的考评，又可分为对领导干部、中层干部及科技干部的考评。（4）按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等。（5）按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。其中单项考评包括工作业绩考评、工作能力考评和工作态度考评等。,1.1.4绩效考评的现状分析长期以来我国的企事业单位一般都是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。然而，这种考评方法在理论上和实践上都存在问题。（1）传统的绩效考评过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和不断提高自己的能力，因此带来一些消极影响.,（2）单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统的考评所关注的是结果，但是却放弃了对过程的控制和督导。（3）传统绩效考评制度下管理者的角色是警察，考评就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。（4）这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养和提高员工的工作能力。当员工发现自己无法达到工作标准的时候，就会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。,（5）在工作标准不能进行确切的衡量时，就会导致员工规避责任。（6）传统的考评制度可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象。（7）“抓到了是我的成本，抓不到就是我的收益。”员工在传统考评中存在侥幸心理，然而这种侥幸心理增加了管理成本。（8）传统考评体制缺乏反馈系统，考评结果难以得到应用。,以上种种问题是传统考评本身存在的致命缺陷，只要不改变传统考评本身，这些缺陷就不可克服。当今世界发达国家政府和企业对绩效考评越来越重视。例如，根据日本经营者联盟所做的调查，1968年日本实行绩效考评的企业占全部企业的87.1%，到1974年已上升到96.5%，而现在拥有1000名以上职工的大型企业，100%都已经实行了绩效考评。1.2 绩效考评的理论基础,1.2.1公平理论公平理论也叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出的。它着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性的影响。公平理论认为，一个人所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然联系，只有他对所付出的劳动与所获得报酬的比值，与同等情况下的参照人相比较，主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性。,1.2.2目标一致性理论建立有效的考评指标体系的前提条件是：在考评系统中，应在系统目标、考评指标和考评目的三者之间取得一致，这就是目标一致性理论的中心思想。它包括3层含义。1考评指标与系统目标的一致性2考评指标与考评目的的一致性,3考评目的的与系统目标的一致性1.2.3定量与定性相结合理论在绩效考评过程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即定量考核和定性考评。1定量考评定量考评是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考评数学模型，以数学手段求得考评结果，并以数量的形式表示出来。,（1）定量考评的优点：可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有较高的客观性和可靠性。对于复杂或多变的过程，还可借助计算机等现代的先进工具，来解决庞大数据复杂运算的问题，提高了考评的可行性和时效性。 （2）定量考评的缺点：对于数据不够可靠或者难以量化的考评项目，定量考评结果就难以达到客观和准确的要求。另外，定量考评的过程不够灵活，难以发挥人的智力对考评的作用。2定性考评,（1）定性考评的优点：不受统计数据的限制：可以充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，把问题考虑的更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外，当考评的所需的数据很不充分、不可靠或考评指标难以量化的时候，定性考评能够做出更加有效的判断。新学科的发展和模糊数学的应用大大推动了定性考评技术的推广和应用。,（2）定性考评的缺点：考评结果容易受考评主体主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考评主体的个人素质；考评结果的稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，武断的主观判断经常造成严重的不公平，从而挫伤了员工的积极性，影响了组织的发展。,3定量考评和定性考评相结合健全的绩效考评制度的出发点，就是要努力克服考评的主观性，实现客观考评，以发挥绩效考评应有的作用。1.3 影响绩效考评的因素1.3.1个体因素1. 管理层的重视和支持,管理层的重视和支持是绩效考评成败的关键因素。有调查结果表明，有的行政主管人员认为绩效考评只不过是一种毫无意义、烦琐的工作，但具有战略眼光的管理人员不会持这样一种先入为主的态度，而是会将绩效考评工作作为一项重要的管理活动加以重视。2. 员工的理解和支持,员工对绩效考评的理解和支持也是至关重要的。这就要求管理人员对员工宣传绩效考评的目的和意义，解释考评方法的可靠性，争取获得员工对绩效考评体系的认同、理解和支持。3. 考评人员的问题,即使考评系统设计得再好，如果没有考评人员良好的配合，系统也不能正常发挥作用。从实践的情况看，考评人员的问题大多来自主观因素的影响，主要有以下几个方面：（1）晕轮效应误差。（2）不适当的评分过宽、过严及趋中误差。（3）近期效应误差。,（4）感情效应误差。（5）偏见误差。（6）暗示效应误差。4. 被考评人员的问题,（1）一些员工不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造一些阻力。（2）被考评人员主观上存在一些问题，如有一些被考评人员有意地自我评估过高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上。这两种情况都会造成考评偏差，都会给绩效考评工作带来不利的影响和后果。1.3.2组织因素1. 组织内部的特点,组织内部的沟通程度、组织文化的特点，都会影响到绩效考评体系的有效运行。组织文化的类型会促进或妨碍绩效考评。当今处在动态中的组织，必须越来越重视利用工作小组来完成工作，且要认识到工作小组的努力结果和个人的贡献。一个封闭的、缺乏信任的企业文化不能够为个人或工作小组提供所需要的环境。在这样的环境中，即使个人可能努力地做好工作，但业绩往往难以实现，认可这种环境中的真正贡献，可能是十分困难的。2. 考评尺度和考评方法,选择合适的考评尺度和考评方法是绩效考评体系成功的技术保障。考评方法选择适当，才会使其结果有说服力，从而能有效地发挥考评体系的管理职能和作用，否则就会适得其反，既挫伤工作优秀者的积极性，同时也掩盖差劣的工作行为。3. 考评的反馈机制目前许多企业的绩效考评还缺乏有效的反馈制度，被考评人员既无申辩或补充的机会，也无了解自身表现与组织希望之间吻合程度的机会，使考评失去了改善员工绩效这个重要的作用。,4. 绩效考评信度绩效考评信度是指对同一职位的工作绩效考评标准在不同的时期内应保持一致性，同时，不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准要保持一致。5. 绩效考评效度绩效考评效度是指考评标准要正确、合理和合法。考评项目的设立要与职位说明书规定的要求有密切的联系；各考评项目的打分权数之间的关系要合理，换句话说，要根据职位说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分权数，避免弃重拾次。,1.3.3社会因素社会因素是指组织存在的外部世界或环境。绩效考评管理系统必须能够检测行业的重大发展和组织运作所处的宏观环境。组织必须与不同的关系人打交道，如银行、股东、董事会和工会。1. 政治和法律因素2. 经济因素3. 文化因素4. 技术因素1.4 绩效考评的流程,1.4.1绩效计划绩效考评的第一个环节是绩效计划，它是绩效考评过程的起点。企业的战略目标要实现，必须要将其分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格分析。1.4.2绩效实施绩效实施是考评人员对被考评人员进行考核与评价，从而获取素质能力数据的过程，它是整个考评过程的核心。,1.4.3绩效评估企业通过科学、合理的绩效评估模式可以给员工提供工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质。绩效评估应按照规范合理的程序进行，以确保评估的科学性和有效性。1.4.4绩效结果应用绩效结果应用是绩效考评的最后阶段，也是绩效考评发挥作用的阶段。其目的是将绩效考评结果用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展、人事决策等内容中。,1. 绩效结果的应用方向（1）改进工作绩效。（2）薪酬奖金的分配。（3）职务调整和是否继续留用。（4）培训与再教育。（5）员工职业生涯规划。2. 注意事项这一阶段要注意下面几个方面：,（1）使用绩效结果时，应同其他的人事资料相结合，不能以此作为人员选拔或晋升的唯一依据。（2）绩效结果同经济利益挂钩时应慎重，以防影响考评的客观性和公正性。（3）无论用于哪个环节，都不要忘记将考评结果作为员工培训和提高企业人员素质的工具，发挥考评的开发性功能。本章重点概念绩效 绩效考评 公平理论,复习思考题1简述绩效与绩效考评的概念。2简述绩效考评的作用。3简述绩效考评的流程。调查研讨题1试调查某一企业的绩效考评工作进行的情况。2调查某一组织的员工对绩效考评的看法，并分析其原因。,案例分析案例思考题1你对摩托罗拉公司绩效管理定义的解释是如何理解的？2摩托罗拉公司绩效管理的特色是什么？,第 2 章 绩效计划,2.1 绩效考评的目的和对象2.1.1绩效考评的目的绩效考评的目的是多方面的，主要包括以下三个方面。1加强人力资源管理决策2促进员工职业发展3推动企业管理职能,2.1.2绩效考评主体的界定由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考评。1上司评估2自我评估3同事评估4小组评估5下属评估6客户评估,2.1.3 360度绩效考评主体的选择与应用具有以下一些优点：（1）比较公平、公正。单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：滥用权力，打击报复异己分子或者有意提拔溜须拍马者；主观性强。虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且容易出现晕轮效应。（2）加强了部门之间的沟通。360度考评和反馈体系包含直线主管介绍岗位职责和部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力。因此这种方式增进了整个企业内部员工的相互了解，促进了其在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 （3）人事部门据此开展工作会较容易。从360度考评和反馈体系中获得的较客观公正的评估结果，使人事部门根据它实行的奖惩措施较易推行。例如，依据360度考评结果发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。,2.1.4绩效考评客体的界定1按考核内容划分员工考评是对其与工作有关的信息进行全面开发，因此考评的内容也是与员工工作表现有关的要素体系。一般可以概括为德、能、勤、绩四个方面，从传统的人事评价办法上来看，即是“德才兼备”。品德和才能是人内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和才能的外在表现。随着现代管理科学和心理学的发展，员工的考评还加入了人员个性评价的内容。,2按考核对象划分明确了员工考评的一般内容之后，在实际的员工考评中，重点之一就是如何确定员工考评的评定项目。既然是考评员工在工作现场的表现，因此其考评内容须从“执行职务要件”或“职务基准”中归纳出来，方能达到考评的目的。另外公司各部门所要求的“员工形象”，管理、督导人员对员工所要求的条件也可以成为考评的内容。因此在决策的时候，须经各级主管充分讨论后方予以审慎决定，并要有考评基准统一的共识。,3按考评目的划分员工考评应依照目的不同而将个别考评内容的比重予以个别制定，这样才能使考评结果更为合理。以推销员为例， “协洽能力”虽然重要，但不如“积极性”即锲而不舍地再接再厉来得实际。在主管职务方面，则多数人认为“熟练度”不如“专业性知识”显得重要。尤其在拟将一种员工考评方案同时运用于各种目的，或欲以考评内容计分，进而合计总分之时，都会遇到各考评内容的比重应如何分配的问题。因此，比重的决定多半受员工考评的目的或公司的价值观念所左右。,2.2 绩效考评的内容绩效考评主要以德、能、勤、绩4个方面展开即绩效考评的主要内容。2.2.1德德指人的政治思想素质和道德素质。品德是一个人的灵魂，是统帅才能的。它从三个方面决定了员工对组织的贡献大小：决定了一个人的行为方向为什么目的而奋斗；决定了一个人行为的强弱为达到目的所做努力的程度；决定了一个人行为的方式采取什么手段达到目的。,2.2.2能能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。能力由四部分构成：常识、专业知识和相关知识；技能、技术或技巧；工作经验；体力。能力考评与能力测评不同，重点在于考评员工在职务工作中发挥出来的能力和与职务工作相关的能力，诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调能力如何等。,2.2.3勤勤指勤奋敬业的精神，主要是人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。勤的考评也即工作态度的考评。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，直接影响着员工的工作绩效。在同样的管理制度、管理方式、激励条件下，由于员工个体的差异，有些员工工作态度良好，有些则较差。因此，同样能力状况的员工，在同样的岗位上，却会有相当不同的工作绩效。,2.2.4绩绩指人员的工作绩效，是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、效果、效率和效益。其表现的形式多样，一般来说，主要体现在工作效率、工作任务完成的质与量和工作效益三个方面。,2.3 绩效考评的时间与方法2.3.1绩效考评的时间管理部门在安排考评时间时，有三个基本的决策要做出：一是考评时间，二是考评频率，三是考评的时机。1安排考评的时间（1）考评的时间。（2）如何确定考评期限。一般而言，有以下几种方法：1）按考评对象的职务级别高低来安排。2）按考评对象的组织管理方式安排。3）按考评的目的和用途安排。,2确定考评的频率（1）影响考评频率的因素。应当考虑下面几个因素：1）工作考评应当是报酬的一个组成部分。2）工作考评是建立在工作任务的基础上的，一般是在完成了某项工作任务或者项目之后，才对员工的工作表现进行考评。3）针对工作等级的不同，可以大致确定考评工作的频率。4）为了避免管理部门在同一时间从事大量的考评工作，分散考评机构的精力，最好是将考评期限确定在一个较长的时间内，如半年或者一年。,（2）确定考评频率的方法。考评次数表示一年之内开展多少次，通常可以采用季度加项法和双月交叉法。1）季度加项法。2）双月交叉法。3选择考评的时机根据不同情况，可采用不同方法，主要有回避法、快速法和结合法。（1）回避法。（2）快速法。（3）结合法。,2.3.2绩效考评的一般方法根据考评针对的重点不同可以把考评方法大体上划分为三类，品质导向法、行为导向法和效果导向法。（1）品质导向法。（2）行为导向法。（3）效果导向法。 本章重点概念360度绩效考评 德 能 勤 绩,复习思考题1绩效考评的主体有哪些？2什么是360度绩效考评？它有哪些优点？3绩效考评的时间、频率和时机如何确定？调查研讨题1调查本学校的考评时间和考评内容。2分析学校这样安排的优点和缺点。案例分析案例思考题1北电网络的绩效考评包含的内容有什么特点？2你是否认为信任是管理的真谛，为什么？,第 3 章 绩效考评技术准备,3.1 确定绩效考评目标3.1.1绩效考评目标概述1绩效目标的设定绩效目标由谁设定，不同的组织对此有不同的观点，而且，不同的环境也需要不同的反应。如果员工参加了其绩效目标设定的话，那么，他们将更有可能投入必要的时间、精力和情感来完成这些目标。,2绩效考评目标的特点绩效考评目标应具备以下特点：（1）明确具体。对应该完成的任务限定清楚。（2）可量化。考评目标应尽可能量化。（3）具有可实现性。绩效目标同公司的经营目标应保持一致，并保证通过努力是可以实现的。（4）以业绩为导向。绩效目标强调业绩的完成，并把其作为目标制定的重点。（5）有时间界限。绩效目标的完成要有明确的时间界限。 3绩效目标的优先次序4绩效考评目标的评估方式,3.1.2绩效目标的类型1以实现企业战略目标为目的的绩效考评（1）为顾客提供意想不到的、超出其需要的服务。（2）实现顾客的高满意度。（3）持续的改进，使企业具有不断的成长性。（4）雇员素质的不断提升，以提高企业在竞争环境中的适应性。（5）确保股东预期的实现和利益。,2以实现人力资源管理目标为目的的绩效考评绩效考评作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，下面这些方面就是希望通过绩效考评所要达到的目的：（1）给予上级衡量员工优缺点的途径。（2）给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会。（3）作为薪资或绩效奖金调整的依据。（4）作为赏罚的依据。（5）作为晋升或降级的依据。（6）作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。（7）作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据。（8）作为协助职业生涯规划的依据。,3.1.3绩效目标体系1全球性的目标全球性的目标是管理层负责的事情，要讨论全球性，或者全国性，或者公司最大的目标是要干什么，要完成什么，要达成什么，就要把全球性的目标先定下来。2公司目标领导要根据全球性的目标，确定在中国或者说在某个大区今年要实现什么目标。3部门目标一个部门通常还会分好多个团队小组，小组长要考虑，为了达到部门的总体目标，为了让部门实现好的绩效拿到奖金，每个小组具体应该做什么，把这个目标落实到小组。小组目标定完后，把它分解成小组成员的重要工作职责，即为了实现目标，每个人应该重点做些什么事情。,4个人目标个人要根据全球、公司、部门、小组的目标，设定自己的工作职责和目标，然后确定自己到底应该做些什么事情，这样你的个人目标就定好了。3.2 确定绩效考评指标3.2.1设定绩效考评指标的步骤设计绩效考评指标首先需要明确企业绩效考评的基本内容。一般来说，绩效考评包括4个方面的基本内容：,（1）工作数量，即在预定时间内完成的实际工作量。（2）工作质量，即在预定时间内完成工作的效果。（3）教育和指导，即对下属进行现场教育、指导的效果，以及培养下属的民主管理思想意识的效果，或者在更高层次上改进绩效的指导效果。（4）改进和创新，即改进和完善本职岗位工作流程或内容的效果，积极采用新思想、新方法表现的效果。 1绩效考评指标设计中应注意的问题有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的保证，因此也成为建立绩效考评体系的中心环节。在企业绩效考评指标设计中，应注意解决以下6个方面的问题：,（1）绩效考评指标的目标原则是简单、明确、清晰。（2）时刻坚持和灵活处理绩效考评指标的有效性原则，不能提倡“指标越多越客观”或“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则。（3）在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。（4）在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡，避免量化指标与定性指标之间严重失衡而造成绩效考评结果的偏差。在绩效考评中，是定量指标好还是定性指标好，没有绝对的答案。（5）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。（6）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。,2绩效考评指标建立的基本步骤确定绩效考评指标体系一般可以分为以下几个步骤：（1）工作分析。（2）工作流程分析。（3）绩效特征分析。（4）理论验证。（5）要素调查，确定指标。（6）修订。,3.2.2设定绩效考评指标权重的主要方法指标权重的具体确定方法有很多，企业中比较常见的主要有以下几种。1主观经验法2等级序列法3对偶加权法4倍数加权法5层次分析法6权值因子判断表法,3.3 确定绩效考评标准3.3.1确定绩效考评标准的原则1客观严谨的原则2具体性原则3适度性原则4弹性原则组织行为学中有这样的基本公式：员工动机=员工态度情境员工潜在工作绩效=员工能力员工动机员工实际绩效=员工潜在工作绩效组织资源机会,5指向性原则考评标准应指向特定的对象。这有两层含义：（1）在考评系统中，有关的考评标准应严格地与工作相关。（2）不同的工作需要不同的标准。6认知性原则考评标准的认知性原则有两层含义：（1）考评标准应该具体明确。在编制标准时，应充分考虑使用的方便性；标准的内容和形式，应尽量简化，切忌繁琐冗长；标准的用词，应简明易懂，切忌模棱两可。总之，要使主管领导和下属员工对考评标准有清楚明了的认识。,（2）考评标准应当是得到大家认可的，是经过员工同意而制定的。主管领导和下属员工都应该同意考评标准的的确确是公平的，这样，激励员工才会有效。否则员工将会认为考评是管理层实行控制的工具，从而产生抵触情绪。7时限性原则考评标准是有时间限制的。（1）对业绩考评来说，考评标准中应有时间内容。（2）业绩考评资料必须能够定期和迅速地得到。,8文本性原则考评标准应形成文字，落实到纸面上，成为可供查证的依据。主管与部门都应各有一份彼此同意并写好的工作标准。如此，才不至于靠记忆行事而是有章可循。总之，为保证考评的有效性，考评标准的编制应遵循以上原则。如果未能有所体现，就可能会导致考评流于形式。考评小组应认真仔细，努力提高标准质量，使考评标准达到先进性与简便性的统一。,3.3.2确定绩效考评标准的方法绩效考评应根据工作内容、性质和考评目的的不同，而采取不同形式的考评标准。但考评标准一般包括三个部分：考评要素、评价等级和标准主体。标准主体又称标体，即规范化行为或对象的程度和相对次数，它是绩效考评标准的主要部分。下面具体介绍几种常用的确定考评标准的方法。,1分档式标准2评语式标准3量表式标准4对比式标准5隶属度标准6行为特征标准7目标管理标准8期望行为标准9工作模拟标准3.3.3常用的绩效考评表格3.4 准备绩效考评的人员,3.4.1对绩效考评主体的要求1上级部门考评2直接主管考评3自我考评4同事考评5下级考评6外部机构考评3.4.2对绩效考评客体的要求1正确对待绩效考评的优秀者2正确对待绩效考评的满意者3正确对待考评不满意者,3.4.3考评人员的培训1培训的作用培训考评人员，至少可以从以下几个方面来增进考评的效果：（1）统一考评重点。（2）提升考评人员的水准。（3）建立被考评人的信赖感。2考评人员培训的内容考评人员培训的内容主要包括考评纪律和道德培训、基础知识培训和考评技能培训这3类。这是提高考评人员素质必不可少的内容。（1）考评纪律和道德培训。（2）基础知识培训。（3）考评技能培训。（4）说明考评中的种种误区,本章重点概念绩效考评指标复习思考题1简述设定绩效考评指标权重的方法。2简述绩效考评主体的组成。3简述考评人员培训的内容。调查研讨题1试设定对某商场员工的绩效考评指标以及确定各指标的权重。2与同学交换检查分析所设定的指标是否合理。,案例分析案例思考题1联想集团对于考评指标的设定有何特色？2联想集团对绩效考评的主体是怎样界定的？,第 4 章 关键绩效指标KPI的设立,4.1 设立KPI的原则和程序4.1.1 KPI的含义与作用1KPI的含义KPI（关键绩效指标）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分为可运做目标的工具，是建立完善的绩效评估体系的基础。KPI是基于企业经营管理绩效系统的考核评估体系。,2KPI的作用（1）通过确定正确的KPI体系，可以达到把个人和部门的目标、企业整体的目标联系起来。（2）KPI是针对为组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的KPI对绩效进行评估，就能够保证真正使得对组织目标有贡献的行为和努力受到正向的激励。（3）KPI可以使部门主管明确其责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量化或行为化基础之上。,4.1.2设立KPI的原则1建立KPI系应遵循的基本原则（1）目标导向原则，即KPI必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。（2）工作质量原则，因工作质量是企业竞争的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。（3）可操作性原则，KPI体系必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息搜集渠道，同时应当简单明了，容易被执行人理解和接受。,（4）目标平衡性原则，涉及相关部门配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。（5）过程控制原则，设立KPI，要优先考虑流程的输入和输出情况，将两者之间的过程视为一个整体，进行过程控制。（6）具有控制力原则，被考评人员应对KPI的达成具有相当的控制力，在订立目标进行绩效考评时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。,2. SMART原则在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。S代表specific ，意思是指“具体的”；M代表的是measurable，意思是“可度量的”；A代表 attainable，意思是“可实现的”；R代表realistic ，意思是“现实的”；T代表time-bound，意思是“有时限的”。,4.1.3设立KPI的一般程序1建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的KPI。首先明确企业的战略目标，找出业务重点，并确定这些重点业务领域的KPI，从而建立公司级KPI。接下来各个部门的主管依据公司级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和制定人员一起再将KPI进一步分解为更细的岗位KPI。2确定工作产出工作产出是设定KPI的基础，可以是有形的产品，也可以是一种作为结果的状态。,3建立KPI在对组织的战略进行了深入的研究以及明确了公司、各个部门以及个人的工作产出后，就可以从数量、质量、成本和时限等方面设定公司、部门以及个人的KPI。4. 设定评价标准（1）指标与标准。（2）基本标准和卓越标准。5审核KPI对KPI进行审核的目的主要是为了确认这些KPI是否能够全面、客观地反映被考评人员的工作绩效，以及是否适合于评价操作。,4.2 建立KPI的方法4.2.1公司级KPI的建立方法公司级KPI的建立有以下几种方法。1. 标杆基准法（1）标杆的种类。标杆或基准可以分为4类：1）内部标杆。2）竞争标杆。3）职能标杆。4）流程标杆。（2）选择KPI的基本程序。,2. 成功关键分析法成功关键分析法选择KPI，分为3个步骤。（1）寻找企业的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和将要实现的目标。（2）对成功要素进行分解。（3）进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。3依据平衡计分卡建立KPI（1）什么是平衡计分卡？ （2）平衡计分卡的特点。平衡计分卡主要有以下3个特点。（3）平衡计分卡的内容。（4）平衡计分卡四个方面的关系。,4.2.2部门级KPI的建立方法1依据部门承担责任的不同建立KPI体系2. 依据职类职种性质的不同建立KPI体系3. 目标分解法4.2.3岗位工作重点与KPI（1）列出员工的工作产出。（2）建立员工KPI指标。（3）设定各项绩效指标的评估权重。（4）设定各项绩效指标要达到的目标。4.3 KPI的审核与修订4.3.1设立KPI过程中易出现的问题1. 引入关键业绩指标体系考评的常见问题2. 设立KPI过程中易出现的问题及解决方法,4.3.2 KPI的审核与修订KPI及其标准设定以后，还需要对它进行审核。审核的主要目的是为了确认这些KPI是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。KPI的审核可以从以下几个方面进行。1. 工作产出是否为最终产品2. KPI是否是可以证明和观察的3. 不同的考评人员对同一个绩效指标进行评估结果是否能取得一致4. 这些指标的总和是否可以解释被考评人员80%以上的工作目标5. 是否从客户的角度来界定KPI6. 跟踪和监控这些KPI是否可操作7. 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间,本章重点概念KPI SMART原则 平衡计分卡 复习思考题1确定KPI的原则有哪些？2建立公司级KPI的方法有哪些？3如何建立岗位KPI？4应该从哪些方面来审核KPI？调查研讨题1你如何理解KPI与普通绩效考评指标的区别。2试对某一企业的考评指标进行分析，判断哪些应该是KPI。,案例分析案例思考题1朗讯公司是如何划分绩效考评指标的？2你如何评价朗讯公司的绩效考评工作？说出你的理由。,第 5 章 绩效考评方法,5.1 品质导向法5.1.1排序评价法排序评价法（Ranking Method）是一种相对比较的方法，它是把限定范围内的员工，按照某个考评因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序的绩效考评方法。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、强制分布法和团体评价法几种。1简单排序法2交错排序法3强制分布法4团体评价法,5.1.2强迫选择法强迫性选择法是对绩效表现考评的特征法的一种，它要求考评人从现成的书面报告中区分出成功与不成功的表现。5.1.3书面法书面法是绩效考评的一种特殊方法，它要求考评员工的行为并写出书面报告。与其他方法要求考评人员完成一个既定的考评表格不同，书面法要求考评人员以文章的形式，认真描述被考评的员工。考评人员通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。书面法经常与其他方法一起使用，因为其可以提供一些其他方法所不能提供的描述信息。,5.1.4配对比较法配对比较法是将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低。配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出其绩效名次，而不是把各被考评人员笼统的排队。5.1.5图解式评估法图解式评估法也称为图尺度考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。,5.2 行为导向法5.2.1关键事件法关键事件法（Critical Incident Method），是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者弗拉根（Flangan）和伯恩（Bara）创立的，包含了三个要点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。关键事件法的优点是：（1）有理有据。因为时间、地点、人物全都被记录下来了。（2）成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是花上几分钟将这件事写下来，成本非常低。（3）及时反馈，提高员工的绩效。据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。,5.2.2行为锚定等级评价法1行为锚定等级评价法的概述行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）是一种将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法。2行为锚定等级评价法的目的行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评估法和量化等级评价法的优点结合起来。因此，其倡导者宣称，它比所有其他种类的工作绩效评估工具都具有更好和更公平的评估效果。,3建立行为锚定等级评价法的步骤建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：（1）获取关键事件。（2）建立绩效评价等级。（3）对关键事件重新加以分配。（4）对关键事件进行评定。（5）建立最终的工作绩效评价体系。4应用举例三位研究人员曾经为一家杂货连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将它们划分为如下的8种工作绩效评价要素：,（1）知识和判断能力。（2）知觉能力。（3）人际关系能力。（4）经营或接待能力。（5）包装能力。（6）对结账顾客的组织能力。（7）货币交易能力。（8）观察能力。5行为锚定等级评价法的优点行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要花费更多的时间。但是许多人认为，行为锚定等级评价法亦有以下一些十分重要的优点。,（1）工作绩效的计量更为准确。（2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。（5）具有较好的连贯性。5.2.3行为观察量表法行为观察量表法（Behavior Observation Scale，BOS）提出某一工作的高绩效所需求的一系列行为。同行为锚定式评定量表一样，考评人员会收集关键事件并按维度分类。两种方法之间的关键区别在于：行为观察量表中的每种行为都是由考评人员加以评定的。,行为观察量表通常按以下几个步骤进行设计：（1）运用关键事件分析法进行职务分析。（2）对关键事件依照行为归类。（3）把类似的行为项目归类成行为观察量表标准。（4）评价内部判断一致性。（5）评价内容效果。（6）去掉次数过少和过多的项目。（7）确定行为观察量表的信度及各个行为观察量表标准的相对重要程度。5.3 效果导向法效果导向是强调结果，即干出了什么成绩。在使用过程中应该确定以下因素，应用才会成功：,（1）被考评人员完整的工作描述。（2）目标必须加以详细说明，使上下级都对目标是否能完成的标准达成一致。（3）日常的工作反馈和辅导必不可少。5.3.1生产能力衡量法用以考评工作绩效的效果导向法很多种。对销售员工的绩效考评是以销售量为基础的（包括销售数量和销售收入）；对生产工人的业绩考评是以生产数量、废品率或次品率为基础的；对经理的业绩考评是以企业利润或增长率为基础的。这里的每一个考评标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。这样，效果考评法可以直接将员工个人目标与企业目标相联系。,生产能力衡量法主要包括4个步骤：（1）企业员工共同确定希望达到什么样的产出、规模及目标。（2）共同界定能够代表产出的指标有哪些。（3）共同来确定所有绩效指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平。（4）建立一套反馈系统，向员工和工作群体提供关于在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。,5.3.2目标管理考评法在传统的绩效考评方法中，常常使用员工的个人品质作为考评业绩的标准。另外，考评负责人的作用类似于法官的作用。运用目标管理法，考评过程的关注点便从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的角色也从法官转变成为员工绩效的顾问和促进者。此外，员工也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。,1. 目标管理考评法的概念目标管理考评法（Management by Objective，MBO）是一种管理哲学，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。目标管理就是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过自我计划、执行、检查、调整和评估五阶段进行业绩考评的一种方法。2. 实施MBO考评方法的过程目标管理法是员工与上司协商制定个人目标（比如，生产成本、销售收入、质量标准、利润等），然后以这些目标作为对员工评估的基础。目标管理是一个循环系统，其从设定企业共同目标开始，经过循环最终又回到这一点。这一系统可以充当目标制定系统。,3. 绩效考评中的目标管理误区管理大师德鲁克倡导的目标管理，在实践中得到了广泛的应用，特别是在绩效考评方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。（1）误解一：目标管理是万能的。（2）误解二：目标管理就是量化任务。（3）误解三：目标管理是监督工具。4目标管理法的优缺点（1）目标管理法的优点。（2）目标管理法的缺点。,5.实施目标管理考评法的注意事项目标管理的优点很明显，但是对于目标管理的缺点，或者更准确地说是实行目标管理的过程中经常会出现什么样的问题，却很少有人关注。实际上，只有在实施过程中妥善解决了以下问题，目标管理才能发挥出它的优势。（1）短期行为。（2）不可控制因素。（3）绩效标准因员工不同而不同。,本章重点概念行为观察量表法 关键事件 MBO 复习思考题1简述强制分布法的步骤。2简述行为锚定等级评价法的步骤。3简述实施目标管理的步骤。调查研讨题1讨论对于办公室人员的考评应该使用什么方法。2调查某公司绩效考评采用的方法，讨论其优缺点。,案例分析案例思考题1你认为该公司的MBO考评成功的关键是什么？2该公司考评指标的特点是什么？,第6章 绩效实施,6.1 绩效考评过程的信息收集6.1.1绩效信息的收集和记录1. 绩效信息收集与分析的目的（1）提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策打基础。（2）及时发现问题，提供解决方案。（3）掌握员工的行为、态度，发现长处和短处，以便有针对性地进行面谈和帮助。（4）提供培训与再教育。（5）在有法律纠纷时为组织的决策辩护。,2绩效信息的内容（1）工作目标的完成情况信息。（2）来自客户的表扬。（3）来自客户的投诉。（4）工作绩效突出的行为表现。（5）工作绩效有问题的表现。（6）同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字。3收集信息的渠道和方法（1）收集绩效信息的渠道。（2）收集绩效信息的方法。,6.1.2绩效信息的整理与分析绩效信息的整理是指对收集到的信息进行衡量，选择关键事件，按事件发生的原因、时间或主要的参与人等进行分类。绩效分析有两个关键步骤。1通过分析考评结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工2. 针对不同类型的不良绩效的员工采取不