xx有限公司绩效管理体系设计咨询项目——薪酬及绩效考核体系交流.ppt

清华JL企业管理咨询公司二零零四年一月,北京市XX有限公司绩效管理体系设计咨询项目薪酬及绩效考核体系交流,2004-1-16,2,导读,薪酬体系绩效考核体系考核结果运用,2004-1-16,3,薪酬管理办法目录,第一章总则第二章薪酬结构第三章考核对于薪酬的影响第四章薪酬调整第五章职能部门薪酬管理办法第六章销售部门薪酬管理办法第七章其它奖励第八章特殊情况处理第九章薪酬组织与发放第十章附则,2004-1-16,4,变动薪酬,浮动岗位工资加班费销售提成,基本工资（含基础工资、学历职称工资、年功工资）,固定岗位工资,固定薪酬,税前总现金收入,附加薪酬（福利）,保险住房交通补助休假,总报酬,薪酬结构：固定变动福利，兼顾稳定感和激励性的调和性薪酬,2004-1-16,5,目前薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资,岗位工资,奖金,固定,浮动,固定,浮动,1,2,职能型结构,业务型结构,销售提成,基薪,岗位工资基准额基本不做调整,附加工资,不拆分基本工资和岗位工资，奖金平均主义，每人500,附加工资,2004-1-16,6,目标薪酬结构划分：2种类型结构,岗位工资,年终效益奖金,固定,浮动,1,2,职能型结构,业务型结构,年终效益奖,业绩提成,浮动,岗位工资基准额做年度调整,基本工资,附加工资,基本工资,1、绩效工资，按考核成绩，部门经理级半年一发，员工每季一发。2、年终效益奖，根据公司效益，按年度考核系数年终发。3、销售人员季度提成与季度考核系数挂钩。,岗位工资浮动部分（绩效工资）,基薪,附加工资,2004-1-16,7,不同职级人员的岗位工资浮动比例不同,40,60,70,60,40,30,0%,20%,40%,60%,80%,100%,经理,主管,员工,浮动岗位工资,固定岗位工资,固定岗位工资,奖金,浮动岗位工资,固定,浮动,基本工资,附加工资,职能型结构,注：为体现销售业务的特点，部门经理级销售管理人员的岗位工资浮动比例为70%,2004-1-16,8,2004-1-16,9,职能部门的薪酬管理办法,岗位工资,年终效益奖金,固定,浮动,1,职能型结构,基本工资,附加工资,岗位工资浮动部分（绩效工资）,固定岗位工资部分，定期发放,年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩,包括基础工资、学历职称工资、司龄工资,福利,浮动岗位工资与季度工作业绩考核成绩挂钩,2004-1-16,10,销售部门薪酬管理办法,基薪,年终效益奖金,固定,浮动,1,业务型结构,基本工资,附加工资,业绩提成,每月定期发放，在季度工作业绩考核作调整,年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩,包括基础工资、学历职称工资、司龄工资,福利,月度提成按实际提成额发放，季度提成额根据季度工作业绩考核成绩发放,2004-1-16,11,部门经理薪酬管理办法,岗位工资,年终效益奖金,固定,浮动,基本工资,附加工资,岗位工资浮动部分（绩效工资）,固定岗位工资部分，定期发放,年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩,包括基础工资、学历职称工资、司龄工资,福利,浮动岗位工资与半年度工作业绩考核成绩挂钩,2004-1-16,12,岗位评价因素：责任、知识与技能、岗位性质、工作环境,薪酬的确定：岗位价值排序,2004-1-16,13,将岗位职级与薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间,员工,主管,经理,行政级别工资级别,员工,主管,经理,岗位职级薪酬档级,2004-1-16,14,岗位排序结果与薪酬档级的对应结果示例,各职能部门岗位工资及销售部门基薪分为三级，考核成绩优秀的人员的岗位工资可以得到增加,示例：,2004-1-16,15,为对员工的优秀表现予以正强化，公司设立单项奖,开拓奖：奖励在产品销售、客户与市场开拓以及产品引进取得重大成效的员工优秀员工奖：奖励在年终绩效考评成绩最优秀的员工创新奖：奖励在工作方法、工作思路、管理方法、增收节支方面有较大的突破或创新的员工XX奖：奖励为公司做出重大贡献的员工,2004-1-16,16,导读,薪酬体系绩效考核体系考核结果运用,2004-1-16,17,绩效考核体系,个人考核,职级体系,职级安排升降,绩效管理体系,薪酬体系,固定薪酬,浮动薪酬,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级,公司对各个岗位员工的职级设置，是薪酬体系的基础,是绩效管理结果的体现,基准,系数,2004-1-16,18,绩效考核的指导思想,绩效考核目的是激励而不是惩罚绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3.帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,1,2,3,2004-1-16,19,绩效考核的良性循环方式,工作努力,高绩效,有价值的回报,工资满意度,提升员工工作质量,提升整体工作绩效,提升价值产出与价值回报,提升激励效果，增强公平性,实现价值的期望,2004-1-16,20,考评者和被考评者,绩效考评者部门经理以下级人员的考评者是公司考核小组。部门经理级人员的考评者是总经理。被考评者XX公司转正后的正式员工，但下列员工除外：月度考评期内累计不到岗超过一周的员工不参加本月度考评。季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评。半年度考评期内累计不到岗超过45天的员工不参与半年考评。年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评。,2004-1-16,21,绩效考核机构绩效考评小组,绩效考评小组：成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作。组长：总经理执行组长：经理办公室主任小组其他成员：公司核心领导成员，可从部门经理中选择组长负责提出年度绩效考评总体要求。执行组长负责组织安排对公司各岗位的考评工作，并负责处理考评中出现的突发事件。,2004-1-16,22,考核的时间周期,公司绩效考评包括月度绩效考评、季度绩效考评、半年度绩效考评和年度绩效考评。部门经理：实行半年度考评，考评一年一次一般人员：实行季度考评，一年开展三次，第一季度考评时间是3月31日4月5日第二季度考评时间是6月30日7月5日第三季度考评时间是9月30日10月5日社区医疗部店长：实行月度绩效考评和季度考评，每月进行一次，考评时间是下月的前三日。季度末也要进行季度考评。所有员工均参加年度考评，时间是下年1月1日到10日,2004-1-16,23,绩效考评标准的制定原则,客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据。明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致。可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。,2004-1-16,24,员工的考核从三个方面全面衡量,2004-1-16,25,公司的战略目标和职务说明书相结合得出岗位的关键业绩指标（KPI）,商务代表关键业绩指标组成表,2004-1-16,26,个人考核的方法：关键绩效指标考核（示例）,2004-1-16,27,见北京市XX医药有限公司管理岗位关键绩效指标,年度个人能力、态度考核,2004-1-16,28,年度个人考核的综合成绩,见XX医药有限公司岗位绩效考核管理办法及XX医药有限公司管理岗位关键绩效指标,业绩考核指标（硬指标、软指标）,态度考核指标,能力考核指标,考核总分,考核小组打分,直接上级初评,考核小组评定,直接上级初评,考核小组评定,20%,50%,30%,2004-1-16,29,导读,薪酬体系绩效考核体系考核结果运用,2004-1-16,30,见北京市XX医药有限公司考核结果使用方案,个人业绩考核结果的运用：薪酬发放,2004-1-16,31,见北京市XX医药有限公司考核结果使用方案,年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：晋升,权重,得分,考核项目,20%,30%,50%,某岗位,100分,90分,94分,年度考核总分9450%9030%10020%94分属优秀岗位工资级别可在本岗位系列上升一级（如果已经是本岗位系列中最高一级，则不再上升）,年度态度考核,年度能力考核,年度业绩考核,280