人才梯队培养体系ppt课件

人才梯队培养体系分享,1,构建人才培养体系的常见误区,管理制度不完善培训运作不规范课程建设不系统与业务脱节严重受众期望值过高讲师队伍不稳定,2,三因一果的培训,3,人才培养流程图,人才盘点：业绩、素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导HR,人才选拔：根据人才盘点结果，选拔品德优秀、业绩突出的骨干人员。参与人：直属领导HR,晋升与发展：根据岗位匹配状态机员工前期任职经历和工作业绩，提供合适的晋升人员。参与人：直属领导、HR,培养发展：自我学习、在职指导、职责扩大、项目参与、培训轮岗参与人：直属领导、HR,沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养和培训措施薪酬调整工作目标,4,人才梯队培训体系的构成,5,梯队人才筛选路径图,利用KPI，对员工在绩效考核期内的业绩进行考核,领导力资质模型，定期对员工领导力资质行为进行回顾、评估、培养、跟进,潜力评估模型，作为员工发展基础,STAR描述,绩效评估及任用建议,员工上级针对业绩、能力、潜力的最终评估结果，提出任用建议,制定个人发展计划,员工与直接上级跟进绩效评价结果，共同制定年度个人发展计划,备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩,6,人才发展评估矩阵九宫图,培训发展,培训发展,培训发展,培训发展内部转岗,培训发展内部转岗,内部转岗解除合同,培训发展后赋予更大责任,培训发展后赋予更大责任,加薪+福利岗位晋升纳入接班人计划,需要提高,达到要求,榜样,工作业绩,需要提高,达到要求,优秀,潜力,7,人才发展评估矩阵改进建议,1（需考虑岗位调整或改进计划，甚至解除合同）,2（在某些工作方面表现良好，但整体业绩表现差，需给予适当定位来改善绩效，向5发展）,4（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的圣人能力并向7或8发展）,3（改善绩效，向6努力）,5（基本符合现有岗位业绩要求，加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向8发展）,6（可以给调换不同岗位工作满足发展需求，向7发展）,7（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）,8（在同一职能能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力，向9发展）,9（一般占5%-10%，未来应优秀被提升到下一个较高层级）,工作业绩,潜力,低,8,人才发展评估矩阵九宫图,低于预期c,达到预期b,超越目标a,工作业绩,差C,中B,好A,潜力,Cc不用5%,Cb可用12%,Ca可用12%,Ba可重用12%,Bc可用12%,Ab可重用12%,Bb可用12%,Ac可用12%,Aa可重用5%,9,人才选拔的工具评价中心,评价中心：以模拟实际工作情景为主要特征以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动,由HR开发评由HR开发价工具；无领导小组讨论、案例分析等,邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训,候选梯队人员进入评价流程评价中心实施,确定最终梯队人员名单,10,人才回顾项目整体计划,分析业务需求与人力资源预测,部门人才回顾,系统人才发展会议,完成与加速发展人才沟通,部门人才回顾修正,制定系统级人才储备计划,启动外部储备招聘,回顾更新系统人才储备,训练营,OJT培训与发展辅导计划,薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议,专业通道晋升,根据TRM结论和岗位需要，管理通道晋升申请,专业通道晋升,11,1.选拔关键人才,2.培养实施,3.保障措施,12,搭建组织人才培养体系,新员工培训,通用技能培训,专业技能培训,人才梯队培养,在岗学习与轮岗,五位一体的人才培养体系,13,梯队人才的主要培养方式,课堂培训,交流研讨,一对一师徒制,工作历练,学历进修,读书分享会,高层示范,离岗测试,标杆考察,资格认证,辅导员反馈,见习培养,14,梯队人才的跟踪培养,15,辅导员的工作职责,作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈与培养对象总结季度的培养计划完成情况将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,16,导师的职责,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,17,梯队人才的跟踪培养,建立培训档案，进行个性测评,培养效果评估,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,各类培训课程的实施,一门专业课程的开发,一到两次培训课程的讲授,日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排,18,梯队人才的高压线,以下行为将会被立即取消当年资格1.连续两季度个人发展计划完成率50%2.季度绩效考核成绩出现一次需改进3.被通报批评4.其他违反员工手册的行为,19,梯队人才的培养效果评估,时间节点,以一年为1个培养周期一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估,责任部门,由高管管理部和绩效管理部主导各级人资体系配合实施,评估方式,结合次年的人才盘点计划以培养档案为记录以