波特三种基本战略.ppt

波特的基本战略，竞争战略(CompetitiveStrategy )的提案，是“竞争战略”现在是世界第一的战略权威，被称为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔波特(michaeleporter )于1980年出版的竞争战略 (CompetitiveStrategy )的波特为商界人士提供了三种有效的竞争策略。 那是总成本的领先战略、差异化战略和特异化战略。 区别化、产业竞争者、现有公司之间的竞争、供应商、交易方、替代品、交易方谈判能力、交易方谈判能力、新订户威胁、替代品或替代服务威胁、总成本领先、集中经营、为抵抗五个竞争因素而采用的三项基本战略、潜在参与者、战略优势、特定地区、客户眼中唯一的、 低成本地位，产业整体，战略目标供应商，竞争基本战略，三项基本战略：一、成本导向战略，成本导向战略要求公司积极建设有效规模的生产设施，根据经验全力降低成本，加快成本和管理费用的管理，研发、服务、销售、广告等方面的成本要实现成本领先，必须在管理方面加强成本管理，使成本低于竞争对手，获得业界平均水平以上的利益。 成本领导者不能忽视差异化战略。 eg:西南航空要求企业成为成本的领导者，而不是处于竞争地位的若干企业之一。 适用条件：市场需求大、价格弹性强的行业企业多生产标准化产品，因此价格因素决定企业的市场地位，实现产品差异化的途径大多数客户以同样的方式使用产品用户，从一家销售店购买另一家销售店时，转换成本较低。 倾向于购买价格最优惠的产品：戴尔、富士康、西南航空、成本领先战略驱动因素：规模经济：不经济学习： eg :生产能力利用模式，如变更安排、进度改善、提高劳动效率： eg :季节性供求变化联系： eg :价值链内部联系、 企业与供应商的联系互动关系： eg :姐妹业务单位、专业知识整合：活动纵向整合程度可能影响成本时机选择： eg:首个品牌，经济周期自主政策： eg :产品造型、服务水平、交货期等地理因素： eg :劳动力成本机制因素：政府法规、免税期、免税期沃尔顿开了沃尔玛的第一家商店。 迄今为止，沃尔玛商店已成为世界第一大商场。 沃尔玛成功的关键是商品质量低廉，顾客服务良好。 沃尔玛总是保持自己商品的销售价格低于其他商店，是为降低采购价格和降低经营成本下功夫的结果。 沃尔玛直接从制造商那里进货，想用各种方法把价格降到极限然后成交。 公司纪律严格，监督力度强，禁止供应商赠送礼物，要求采购员吃饭，防止采购员不正当地肥私囊。 沃尔玛也把货物的运费和保管费控制在最低限度。 公司全美有16个配送中心，离沃尔玛百货公司不到一天就设在附近。 购买商品后，直接送到配送中心，从配送中心将公司自己的集装箱队运往各地的沃尔玛。 公司建立了最先进的配送和库存系统，总公司的高性能计算机系统与16个配送中心和1000多家商场的POS终端机连接，各商场用激光扫描销售货物的条形码，将相关信息记录在计算机网络上高效的商品采购、销售、库存管理，使公司能够迅速把握商品采购的库存状况和市场需求趋势，不停滞，不断销售，加快资金周转，降低资金成本和仓库成本。案例沃尔玛：低成本战略，案例沃尔玛：低成本战略，压缩广告费用是沃尔玛维持低成本竞争战略的另一种战略。 沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，就大大低于普通百货公司每年50100次的水平。 沃尔玛认为，价廉物美的商品是最好的广告。 我们不想顾客买一美元的东西，得承担2030美分的宣传、广告费用。 就像那样顾客非常不公平，顾客也不对中国而是现实的商品没有兴趣。 沃尔玛也非常重视员工勤俭风气的培养。 沃尔玛说：“关心同事，他们会关心你的。 员工在进入公司的第一天就开始接受“爱公司，爱家”这样的店的训练。 从经理到员工，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，消除浪费，从细节开始。 这使得沃尔玛的商品损失率仅为1%，美国零售业的平均损失率为2%，沃尔玛大幅降低成本。 沃尔玛每周五上午召开经理会议，研究商品价格状况。 如果报告某商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议决定降价，保证同一商品以沃尔玛的价格最低。 沃尔玛很好地运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中获胜。 获得成本优势的方法：控制NO.1:成本的因素，规模经济：学习：保持利用学习曲线管理的学习独特性，即控制信息传播，保留中型员工等。 eg :提高劳动效率生产能力利用模式：均衡生产量(淡季价格、营销活动) eg :季节性、周期性、利用供求变化联系： eg :价值链内部联系， 企业与供应商之间的联系关系：eg :姐妹业务单位整合：eg :某项活动的整合程度可能会影响其成本时机：率先行动者与落后行动者的优势(专利、经营场所):eg :首个品牌，经济周期地理：eg :劳动力成本机制要素：eg :政策法规、免税期、 NO.2:价值链的重建，不同生产技术自动化方面的差异新流通渠道的向前或向后综合新广告宣传，总成本领导策略的风险：技术进步(技术变化抵消过去的投资和学到的经验)改变了经济规模，例如灵活的加工系统的出现新加入者的模仿新加入者通过模仿，或者以高技术水平的设施投资能力，以低成本过度学习，成本不会发现消费者的需求变化。 例如，福特汽车的案例很难与采用其他策略的公司保持足够的价格差距，20世纪20年代福特汽车公司、福特公司曾经限制车型和种类，积极实施后向整合，采用高度自动化的设备，减少改造促进学习积累，通过学习积累严格推进低成本化措施但是，考虑到收入上涨，买车的买家购买第二辆车，市场开始喜欢风格、改造、舒适、封闭型车，而不是敞篷车。 为了获得这些性能，客户想做出很多报价。 通用汽车为开发完整的汽车准备了资本投资。 福特公司为了将被淘汰的车型的生产成本降到最低，进行了大量的投资，但是这些投资现在成为了顽固的障碍，福特公司的战略调整面临着巨大的代价。 差异化战略，差异化战略是指明显区别企业的产品和竞争对手的产品，形成差异化特征的战略。 这个战略的核心是使某种顾客得到有价值的独特性。 在五力模型分析中实施差异化战略的意义是： (1)确立顾客对企业的忠诚；(2)形成强大的产业进入障碍；(3)加强企业与供应商的谈判能力。 这主要是由于差别化战略提高了企业的边际利益(4)削弱了购买者的谈判能力。企业通过差异化战略，购买者对与其相比产品的选择不足，对购买者价格的敏感度下降。 另一方面，由于产品的差异化，购买者有很高的转换成本，依赖于企业(5)差异化战略使企业确立了顾客的忠诚度，所以替代品在性能上是不能竞争的。 差异化来源：来源于企业价值链：实际上任何价值活动都是独特的潜在来源，eg :原材料采购和其他投入影响最终产品性能(喜力、米其林)的发货调度系统能够影响发货速度和稳定性(联邦快递)独特的产品设计(三星、苹果)， 来源于活动的广度和竞争空间： (1)广度(花旗银行，宝洁) (2)竞争空间：随处设置能力满足买方需求的买方服务点的产品设计的通用性，简化买方维护等(eg :加油站，麦当劳，售后服务中心，t型车)。 下游：通过企业的销售渠道增强声誉、服务等，eg :服装和汽车的专卖直销店，与差异化战略相伴随的风险：1.与成本最高公司的价格差异太大，如果客户选择替代，用户为了大幅节省费用，差异化制造商所具有的产品特征，服务和优惠用户越来越老练的时候，产品的特征和差异不明确的话，有可能会出现忽视差异的情况3 .大量的模仿缩短了感觉的差异。 特别是产品在成熟期发展，拥有技术能力的厂家是真实的模仿，容易减少产品间的差异4 .过度的差异化。 22222222222222222222222222222222222222222222222222226，专业美容，宝洁差异化战略案例，gde/010215/sh-pr (2000 GB )-part 3，3-17，34.5 %，14.8%，8%，6%，3%，2.5%，2%， 2010年中国市场各类品牌洗发水市场占有率、资源：URC市场调查、宝洁5种洗发水产品占75%市场，分别为34.5% 14.8%、8%、6%、2.5%、2%、2%、34.5%、14.8%、8%、6%、2.5%、2%、gde/010215/sh -Part3，宝洁的差异化战略案例，1，宝洁的多品牌战略都采用差异化营销战略，将整个产品市场分成几个细分市场，从中选择两个以上或者全部市场作为自己的目标市场，根据选择的市场不同而不同的营销组合也就是说，采取全面进入市场的战略。 各个产品品牌个性大不相同，对不同的市场进行产品设计、定价、广告传播和渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场不重叠。 2、进入中国十多年来，宝洁坚持着名的“品牌经理制”，推进品牌多品牌战略，细分品牌精耕市场，尝试写出1 12的营销公式。 事实证明宝洁走出了自己的差别化道路。 集中化战略(Marketfocus/focusstrategy )，集中化战略也称为焦点战略，是指集中于具有企业或事业部经营活动的特定购买者群体、产品线的某一部分或区域市场的战略。 此策略的核心是针对某些用户群、某些细分产品线或某些细分市场。 的双曲馀弦值。 “中华品牌”香烟：目标集中战略面向高消费群体，两种形式：成本集中和多样性集中，企业目标市场与其他细分市场无差别，集中战略不成功，集中战略优势，(1)在特殊服务范围内抵制竞争压力。集中化战略通常利用地点、时间、对象等特殊性形成企业的专业服务范围，在更高的专业化水平上构成比竞争对手更强的优势。 例如，位于交通重要道路和人口稠密地区的超市，销售优势较强的口腔医院通过其专业的口腔医疗服务，比普通医院更能吸引口腔病，尤其是牙病患者。 (2)以低成本的特殊产品形成优势。 比如，可口可乐利用其特殊处方构成的低成本，在饮料市场长期保持竞争优势。 这个优点的本质是差异化的优点，如果能兼顾产品的差异化和低成本的优点的话，一定会获得超过产业平均水平的高利润。 (3)用攻击防守。 企业被强大竞争对手全面压迫时，多采取全面战略攻守，形成竞争优势，尤其对于抵制系列化产品和广泛市场的竞争对手有效。 例如，挪威造船业整体上难以与欧洲、美国、日本等强大的造船企业匹敌，有几个选择制造破冰船成功。 另外，针对多品种点心企业的广泛市场，专业蛋糕店也取得了成功。 集中化战略优势；(4)集中化战略集中利用企业整体力量和资源，方便服务于特定目标；(5)集中化目标于特定市场，企业可以更好地调查研究与产品相关的技术、市场、顾客、竞争对手等各方面的情况，“互相了解”(eg :福特汽车) (6)战略目标集中明确，经济效益容易评价，战略管理过程也容易控制，带来管理简便。 集中化战略的风险是： (1)容易获得整体市场份额的集中化战略目标市场总是具有特殊性，目标市场的独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。 例如，为了支付昂贵的顾客而设计加工服装的企业，会失去中低级的服装市场。 许