第二章_企业战略环境分析.ppt

第二章,企业战略环境分析,引言宏观环境分析行业分析,第一节引言,案例：巨人集团,巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M-6401带来100万元的利润。初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。,有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。1993年13月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。8月又开发出一批新产品。9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。,1996年2月26日，巨人集团召开了全国营销会议，宣布进入“巨不肥会战”战役状态。参加会议的“正规军”和“民兵”7000多人集团，组成三大“野战军”。8月8日至18日，巨人集团召开第七次全国营销会议，组织“秋季攻势”。巨人发展战略转移是1993年。是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷-北京中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇。因此，一脚就踏进入了房地产业。原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64到70层。盖一座珠海标志性建筑，也是当时全国最高的大厦。从64层改为70层的原因，是由于集团的几个负责人认为“64”有点犯忌讳，只打个电话向香港的设计单位咨询，对方告诉技术上可行。投资由原来的2亿元增加到12亿元。但由于大厦地质堪测不好，建在三层断裂带上，光地基就投入了1个亿，又延误了工期。,1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业，起初较好。但后来由于管理不善，仅康元公司累纪损失1亿元，然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵蚕财物现象率率发生，人心也开始涣散，6000多名员工只有5%有珠海户口。在管理上，史玉柱用毛泽东军事思想指导企业经营管理，并独断专行。1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访了太平天国起义的旧址-金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线，在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移；他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！如今的史玉柱：“独上高楼，望断天涯路。”,案例研讨：,巨人集团创业初发展较好的原因是什么？巨人集团衰败的症结何在？民营企业的有效机制如何建立？“巨人”真的倒下了吗？如果你是史玉柱，你现在应该做什么？,一、战略环境的内容和分析思路,企业战略环境的基本认知企业战略环境要素分析要点,（一）企业战略环境的基本认知,（二）企业战略环境要素分析要点,思路:扫描现状，监测趋势；运用规律，预测利危。宏观分析判断行业走势；对行业的分析判断行业的获利空间；对战略集团的分析识别竞争对手。原则：抓住主要矛盾的主要方面，分析环境中的关键要素即战略要素。,步骤:判断影响企业的关键外部因素，收集有关信息；（如房地产企业的土地获取等）预测企业关键外部因素的变化；（如国家土地政策）应用外部分析模型测定战略环境变化的性质，是机会，还是威胁。,环境趋势与行业利危,考察环境的维度两个维度：简单与复杂，稳定与多变复杂度复杂非线性不确定简单确定线性稳定多变变化度,二、企业战略环境与一般环境的区别,企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的企业战略环境是动态的而不是静止的,环境变化对公司战略的影响1930年代，当福特汽车公司的“T型车”风靡整个美国市场时，对于美国汽车行业中的各大公司来说，战略环境却在悄悄变化。福特公司当时所奉行的是成本领先战略，它通过大规模的生产组织，标准化的产品生产，低的研发的投入，低的广告促销费用的支出使生产成本大大降低，并获得极大成功。而实施战略的基础是广大消费者的收入不高，福特公司通过减低成本使广大普通消费者也能购买汽车，使汽车走入普通家庭，从而拓展了市场。但是，随着人们生活水平的提高，实行成本领先的战略基础被动摇了。人们越来越不满足于购买与使用千篇一律的“T型车”，愿意为产品的差异付出一定的额外费用。汽车市场上这种需求的变化给通用公司带来了机会，通用公司果断采取产品差异性战略，以不同的产品品种满足市场上的不同需求，从而一跃成为世界最大的汽车公司。由这个例子可以看出，当消费者收入发生变化时，汽车市场上的需求也就随之变化，从而对汽车公司产生了全局性的重大影响，这一环境要素就属于战略环境的构成要素。,瑞士钟表的战略失误瑞士钟表业曾独霸世界钟表市场，但消费者随着收入水平的提高，已不将钟表看作身份与地位的象征，仅将其视为普通用具，从而增加了走时准确的功能要求时，瑞士钟表业并未察觉到这一战略环境的变化，反而被日本钟表生产企业抓住机遇，抢先发展石英表树立了有利的战略地位。瑞士钟表业的这一失误是灾难性的，它丧失了世界钟表业的老大地位，至今未能追上日本钟表企业。,第二节宏观环境分析PEST,Political政治环境Economic经济环境Social社会环境Technological技术环境,Political政治环境,政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,重要的政治法律变量,执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策,投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为,Economic经济环境,构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。,重要监视的关键经济变量,GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式,失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策,Social社会环境,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,关键的社会文化因素,妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度,购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度,污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况,Technological技术环境,技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和.它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。,案例分析福特汽车,政治环境对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到4050英里加仑。然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。福特公司还拥有日本马自达汽车公司25的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。,东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。,经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3，但此后将逐年增长，直到1994年。,社会环境20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。,技术环境未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。,第三节行业分析,行业生命周期经验曲线行业竞争分析,一、行业生命周期,时间,销售额或利润,开发期,成长期,成熟期,衰退期,开发期产品设计尚未成熟与定型，产品的开发、销售成本很高，销售增长缓慢且不稳定，利润很低甚至亏损，行业内竞争较少，进入壁垒主要来自产品的设计和开发能力以及投入水平，市场风险很大。成长期产品的设计工艺与方法已初步成熟并被迅速模仿，顾客对产品的认知程度迅速提高，销售额和利润迅速增长，企业的生产成本不断下降，进入壁垒进一步下降，竞争迅速形成和展开，行业内企业应对风险的能力增强。成熟期产品销售趋于饱和，顾客的重复购买，利润不再增长。生存下来的企业彼此之间实力相当，竞争激烈，依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。规模效应的存在使得进入壁垒进一步提高，行业内现存的企业风险不大。衰退期替代品的出现或生产能力严重过剩等原因，产品销售量和利润水平大幅度下降，原有企业纷纷退出该行业领域，市场竞争趋于缓和。在这一阶段，成功的退出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。,市场行业生命周期各阶段的主要特征,二、经验曲线,是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。劳动的效率工艺的改进产品的改善,图22经验曲线效应比较,三、行业竞争分析,行业分析的目的理解行业结构如何驱使竞争，从而决定行业利润水平。评价行业吸引力。理解行业结构的改变如何影响未来的利润率识别改变行业结构的机会。,行业分析的方法,行业的首要经济特征是什么？竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？竞争地位最强、最弱的公司分别是谁？下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？,(一)行业最主要的经济特性是什么？,市场规模竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性）市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂商的数量及其相对规模购买者的数量及其相对规模前向整合及后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度,竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下,案例：硫酸行业最主要的经济特性市场规模：年销售收入45亿美元，总销量为400万吨竞争角逐的范围：区域性竞争。生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区，因为长距离运输成本很高。市场增长率：年增23生命周期阶段：成熟期行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，共有450万吨的生产能力。公司市场份额最低的为3，最高为21客户：大约有2000家买主。多为工业化学品公司垂直整合度：混和性整合。10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占生产工厂产量的50；所有其他的公司都只单一经营硫酸进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本达1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群,技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身最近每年都推出12种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别）规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素生产能力利用率：最高生产率是额定生产能力的90100。生产能力利用率一旦低于90，单位生产成本就会急剧上升。行业赢利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。,（二）竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？,迈克尔波特五力模型分析,一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力并非所有的行业具有相同的利润潜力。,1、行业内竞争对手企业,竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。,竞争加剧原因,1）当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时。2）当产品的需求增长缓慢时。3）当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时。4）当顾客转换品牌的成本比较低的时候。5）当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时。,6）竞争的激烈程度于某一成功的战略所取得回报的规模乘正比提高。7）当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候。8）如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的发源国度来看，公司的多样性越大，竞争的多变性和不确定性就越大。9）当行业外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的，以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。,注意：,一个公司采取强有力的竞争战略往往会给其他公司增加压力竞争的特点从某种程度上是由两个方面确定：A、主要竞争厂商所采取的战略B、行业中各个竞争厂商采用各种竞争武器相互攻击的力度,退出障碍,专业化的固定资产退出的费用高战略关系密切感情上的障碍政府和社会的限制,进入障碍和退出障碍的组合状况表,风险,利润,2、潜在进入者,一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力，有时甚至还会带来巨大的资源，同时也强烈希望在多个市场上有一席之地。迈克尔波特，“竞争力量是如何影响战略的”,进入壁垒的难度,1）规模经济2）不能获得技术和专业诀窍3）学习和经验曲线效应4）品牌偏好与客户忠诚5）资源要求6）与规模无关的成本劣势7）分销渠道8）管理政策9）关税及国际贸易方面的限制,新进入者最有利的条件,进入壁垒很低合格的潜在进入者很多现有的公司不能或者不愿进行激烈的反抗抵御潜在新进入者摄取市场份额的努力新进入者有望获得诱人的利润,3、来自替代品的竞争压力,来自替代品的竞争压力A、是否可以获得价格上有吸引力的替代品B、在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何C、购买者转向替代品的难度,从替代品厂商的角度,替代品所带来的竞争威胁,替代品很容易获得而且其定价很诱人购买者认为替代品具有可比或者更好的特色购买者的转换成本很低,4、供应商,供应商对某一行业（下游行业）是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。,来自供应商的压力,供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应者强项一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性,一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力，能够使某些竞争厂商处于以下列因素为基础的竞争劣势它们所能够定出的价格，它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，那么，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。,5、购买者,如果购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。,来自购买者的压力,购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低购买者的数量较小购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大对是否购买产品有决策权,五力分析的意义,公司对战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。管理者制定战略需要做到：A、尽可能地摆脱五力的影响；B、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；C、建立强大的安全的优势,（三）行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？,行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动；一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。,最常见的驱动因素,行业长期增长率的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散,行业的日益全球化成本和效率的变化购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的标准化产品偏好管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低,（四）市场地位最强/最弱的公司分别是谁？,高,低,低,高,纵向一体化程度,品种齐全度,A集团,B集团,C集团,D集团,（五）行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？,竞争对手在做和能做什么,什么驱使着竞争对手,（六）竞争成功的关键因素（KSF)是什么？,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做什么它需要什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。,（七）行业是否有吸引力？获取平均水平上的盈利前景如何？,行业的成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或者市场上的竞争力量将会增强还是减弱？行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？公司在行业中的竞争地位如何？公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力如何？,公司是否可以抵挡那些使行业失去吸引力的因素的影响？公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何。行业未来的风险和不确定性程度整个行业所面临的各种问题的严重程度继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力,举例:,注：评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。4=反应很好；3=反应超过平均水平；2=反应一般；1=反应很差,案例：视频概念公司当视频概念公司的所有人查得罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。从许多方面来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。但在另一方面，他感觉陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。（一）查得罗万的商业背景查得罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。查得所学的专业是企业管理。四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。,（二）视频概念公司：头三年1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，零售面积200平方英尺，有500盘库存。视频概念起步缓慢，但在六个月之后就有了盈利。查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租十次后免费一次，在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。为了减少企业开办时的费用，查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。第一年的利润是64000美元，连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。经营了一年之后，查得决定开一家更大的店。在一个为附近居民服务的小型商业中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。查得以他拥有的一些公司的股票为抵押，向银行贷款80000美元。这笔贷款期限为七年，定期支付利息，到期一次性偿还本金。新店有3000盘录像带。查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发分销商之一。为了增加录像带的库存量，查得从一家公司购买了2000多盘二手带，这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重新销售的。以后的两年中，视频概念公司的收入继续快速增长，经营仍旧有利可图。然而，查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。第二年的收入是173000美元，第三年增加到278000美元。,（三）继续增长在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建筑物内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。这家商店拥有的面积为3000平方英尺，足以展示12000多盘录像带。1990年秋天，查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同，并开办了第三家录像带出租商店。视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店。视频概念公司新的商店采用开架的方式展示录像带，顾客通过寻找合适的分区（新货、恐怖、科幻、动作、经典等）并沿走廊走动，就可以方便快捷地找到他们想要的电影。由于采用了一套新的电脑软件程序，使每位顾客结算登记时间减少到不足30秒，既快又方便。此外，这套软件还能提供管理信息，可以查询每一盘录像带的出租时间，每一位顾客租了多少盘录像带和谁租的录像带超期。这一系统使得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情况。第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概念成为一家不断成长并且利润不错的公司。,第二年，三家商店的出租量仍在增长，大多数收入来自于新店。查得继续采用他原来的政策，十次租用之后有一次免费租用，并把每盘每天的租金降到1.99美元，在当地高中集中地开展了几次广告促销活动。视频概念公司的积极扩张和不断增长的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业退出这一行业。到1991年夏天，查得原来的17家竞争对手仅有6家还在继续经营。查得认为，积极的价格战略，高质量的服务和新上市录像带的精心挑选是他战胜小的竞争对手的主要因素。剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘。查得估计，莱克星顿录像带出租业所有商店的1991年年初的年收入总计为600000美元。全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商店。在参观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么，并且了解他应该做什么，以便他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达的录像商店，但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到600000美元才有利可图。正是这一原因，查得相信莱克星顿太小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为，视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。,（四）残酷竞争的到来八月，百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连锁店。百事达1986年有19家商店，到1991年增加到2829家（1805家为公司所有，1024家是授权经营），总收入大约为12亿美元。百事达商店一般有80000到140000盘录像带，占地面积大约为4000到10000平方英尺。1991年，百事达所有的、刚经营一年多的1248家商店的月平均收入为75000美元。1991年秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。它以310000美元购买了一片空地，然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。这座建筑物是按照它的要求建造的，头三年的租金是每平方英尺8.5美元。建筑物的装修成本，加上录像带，总共375000美元，并且百事达在开业促销上又花了150000美元。总共加起来，百事达为了在莱克星顿这一家商店花了835000美元。与之相比，视频概念开同样规模的商店仅花了200000美元。百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备相似，并且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。,（五）百事达对视频概念公司的影响查得决定不进行自己的广告促销，以便对付百事达的开业风潮，但是他的确在每次出租时都添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明，视频概念的租金比百事达的低，视频概念有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念是一个家庭娱乐商店（而非X级录像带），并且视频概念是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。查得认为，他的低价（1.99美元对百事达的3.5美元）、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。他认为，不应该同百事达的广告预算攀比，也不应在广告中攻击百事达。查得认为，最好的办法就是继续做他做得最好的事，不必理会百事达的经营战略。不过，他还是增加了每一个新推出的录像带的购买量。在百事达新店开张及其宏大的开业营销活动的影响下，视频概念两个月的收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前的水平。在这两个月的时间内，查得更加努力地工作，他对员工进行简短的培训，以便为顾客提供最优的服务。他以前就有员工培训计划，但这次主要是迫于百事达的竞争威胁，并且是为了满足为顾客提供最好服务的要求。这些服务的要点是：当员工为顾客登记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，顾客保存录像带