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BasicsofManagement管理基础知识,刘建森,第一章管理概述,PeterDrucker名言,DothingsrightDorightthingsDothingsfast,管理的定义,管理：特定环境下对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导、控制，以便实现既定组织目标的过程。,效率(efficiency)效果(effectiveness),管理既是科学，又是艺术,部分内容是科学,部分内容是艺术;经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术认知性的知识OR可编撰的知识(Codifiedknowledge)体验性的知识OR意会的知识Tacitknowledge)体验性或意会的知识如何学?如何教?,管理的职能,计划,控制,组织,领导,管理,定义：计划、组织、（协调）、领导、（激励）、控制,本质：亚当斯密:分工产生效率说科斯:交易费用说,要素：成员、目标、活动、资源、环境管理宽度,概念、人际、技术技能,管理职能,计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,管理学说史,泰勒与科学管理(改变工作方式分配方式组织方式)法约尔、韦伯与一般行政管理(管理职能科层)行为科学的出现：霍桑研究、麦克格雷等(非正式组织X-Y理论系统方法（巴纳德的协作系统：协作意愿、共同目标、信息沟通）-经理的职能权变方法（随机应变）,管理学的基本原则,效益原则人本原则适度原则,第二章计划与决策,环境、战略、资源,环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。外部环境：政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境内部环境：人力、财力、物力、企业文化资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。人、财、物、信息企业战略的根本是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。,行业竞争环境-市场竞争结构,行业现有竞争者,潜在替代品生产者,消费者,潜在进入者,供应商,产业增长率市场集中度产品差异化商标知名度转换成本竞争厂商的多样化退出障碍,规模经济差异化产品转换成本绝对的成本优势资本需求销售渠道政府政策预期的反击,价格优势转换成本客户使用替代品的倾向,讨价还价的力量价格敏感度,投入的差异性供应商转换成本供应商的集中度纵向一体化的威胁,驱动产业竞争的力量,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内现有对手,行业成长性生命周期模型及其推广:满足需求与客户的生命周期,13.5%成长,成熟期,时间,34%后期成熟,34%早期成熟,16%拾遗补缺,2.5%尝试,岗位、产品、企业、人生周期,导入期,发展期,衰退期,决策-战略决策,战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标的途径与手段的组合战略决策的特征vs战术决策a.长远性；b.全局性；c.简略性。战略的层次a.公司层战略；b.事业层战略程序决策与非程序决策个体决策与集体决策经验决策与科学决策初始决策与追踪决策,低成本战略,差异化战略,集中战略,核心竞争力,服务内容,服务方式,基础设施,组织管理能力品牌管理能力价值指示器,网络基础价值捕捉器,服务能力营销能力物流能力个性化服务价值提升器,以信息化支撑的流程优化,企业战略,战略选择的分类与核心能力,一体化：前向、后向、横向一体化产品市场组合：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：相关多元化、非相关多元化态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术、财务、人力资源等区域：区域、全国、全球性战略选择核心能力：不可复制、独特性,宗旨目标任务确定,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估宗旨目标,战略决策流程（一般决策流程）,经营理念、使命、远景目标,经营理念：价值观使命：企业为何成立远景目标：达到什么目标,决策方法,SWOT分析法Strength:优势分析Weakness：劣势分析Opportunity：机会分析Target（Task)：目标任务分析波士顿矩阵,河南中烟SWOT分析（水桶理论或短板理论）,第四章（第三章）组织设计的基本理念,组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：,组织的构成要素,结构,程序,文化,组织设计原则,1、目标至上、职能领先原则2、统一指挥原则3、权责对等原则4、分工协作原则5、集权与分权统一原则6、管理幅度原则7、因人设职与因事设职原则8、职权与知识匹配原则9、弹性结构原则,常见的组织结构形式,简单结构(适用单一产品经营)职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)职能制+分公司(适用单一产品为主导或多产品经营)事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)控股公司制(适用多种产品或产业经营),简单职能式结构,总裁,研究开发,生产制造,计划,财务,人事,销售,优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训机会,矩阵式组织结构,院长,建筑设计室,结构设计室,岩土设计室,财务,人事,项目A,项目B,项目C,设备设计室,矩阵式组织结构（中兴通讯）,系统集成部,开发一部,开发二部,测试部,财务,人事,项目A,项目B,项目C,开发三部,矩阵式组织机构的优缺点,优点责任相对明晰：有人为最终产品负责。便于部门间的协调；维持专业划分，有人对专家技能的长远开发负责。缺点项目经理和职能经理易于产生权力之争；放弃统一指挥的原则,下属适应困难；模糊性增加，导致协调成本增加。,非相关多元化的组织结构特点,虚拟式结构（网络结构）,管理群体,研究开发,广告代理商,国外的工厂,拿佣金的销售代表,核心技术、部件的制造能力,机械式组织结构与有机式组织结构,机械式结构有机式结构严格的层次关系弱化的层次关系严格的程序和规则纵向与横向的合作固定的职责不断调整的职责正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高度的正规化低度的正规化,不同结构下管理的难点、重点,1.机械式结构难点在于规则、程序、制度的设计与实施重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制2.有机式结构难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为,影响组织结构选择的主要权变因素,控制的成本与收益速度与变革的重要性创造何种组织文化：竞争还是合作；秩序、稳定、服从、尊重权力；还是创新、变革、灵活、冒险、自主、成长环境:动态性;异质性;容量战略:成本领先;产品差别化技术:单件生产;大批量生产;连续生产规模:规模提高,专业化和正规化提高人员素质,组织变革与发展,组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的阻力：利益冲突：对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁结构惯性（惰性）；评价差异对不确定性的规避；团队心理压力,组织变革失败的原因,在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；未能建立起强有力的联合指导委员会;低估了设想、目标的作用;设想、目标的宣传效果不佳;对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;未能创造短期效益;过早宣布获得成功;不重视使改革意识扎根于企业文化之中.,如何实现有效的变革,形成紧迫感,危机感；建立联合指导委员会；努力构思新设想，制定相应战略；传播变革设想；授权各级员工采取行动；创造短期效益（羊群效应）；巩固成果，深化改革；雇用、提拔和培养能实施改革设想的人；使新结构、新系统在组织文化中制度化。解冻-转向实施改革-再次冻结,组织变革的趋势,从垂直趋向扁平化从集中到分立从固定正式趋向柔性组织边界从封闭趋向开放网络化组织,第五章领导与领导风格,领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。领导的基础：权力强制性权力；奖赏性权力；合法权力；专家性权力；示范性权力权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益（合理运用：慎用权利、公平、例外）道德素质：智慧品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；能力,领导者与管理者,管理型（职位）领导型（影响力）主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性灵活性逻辑思维形象思维,影响不同风格效果的主要权变因素,管理层次管理职位（正职还是副职）机构的性质组织成长所处的阶段管理的对象,领导风格,集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,领导的行为基础,社会特性乐于助人；真诚；宽容；平易近人；幽默；谦虚；义气慷慨,智慧特征思维敏捷反应迅速坚决果断；科学头脑视野开阔聪明持之以恒目光远大,领导的行为基础,印象形成的中心品质聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠,领导的行为基础,社会刻板印象投射效应：自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己；自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色心理学家们称这种心理现象为“投射效应”。（苏东坡-佛-“佛心自现”）首因效应近因效应光环效应（情人眼里出西施）选择性知觉（选择性知觉是指人们在某一时刻只是依据个人的兴趣、爱好、需要、习惯等去主动地选择乃至搜寻知觉的内容，而其他的信息则退为背景，不可被我们意识清晰地加工。）印象整饰（印象整饰是一个人通过一定的方式影响别人形成对自己的印象的过程）,激励理论：人类行为的基本模式,刺激,需要,动机,目标,管理学与心理学,自我实现,自尊,社交,安全,生理,自我实现,自尊,社交,安全,生理,第六层次：革命理想层次,社会主义工人：无产阶级：房子、车子、存款、利息无产阶级的内涵的变化：扩大阶级基础剥削：一无所有、生育劳动力,麦克利兰的需要理论,成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望；权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望；关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。,赫茨伯格的双因素理论,保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：满意-不满意赫氏的观点：满意-没有满意不满意-没有不满意预期-因素的归属-激励,承诺,激励,卡诺(N.Kano)模型,A,B,C,A:必备Must-berequirementB:单向One-dimensionalrequirementC:吸引Attractiverequirement,满意度,期望理论:,M：一项政策的激励力量V：效价E：期望，即一项政策成为现实的概率,公平理论,一.亚当斯的公平理论:二.公平感结构理论:仁慈者公平者特权者,强化理论,管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制。正强化负强化忽视,沟通过程,信息源,媒介,解码,编码,接收者,反馈,组织中信息流动的四种方式,向下的沟通：向上的沟通：平行的沟通：斜向（交叉）的沟通：,非正式沟通-小道传播的动因,当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；当人们在某种环境中感到不安全时；当信息极为新奇或刺激性时；当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时,信息沟通的障碍,知识与经验的差异；地位的差异；个人的偏好；事前的不信任；文化差异；,如何实现有效的沟通,理解接收者接受信息的心理过程：注意-理解-接受设身处地，角色置换；使用简单明确的语言；学会有效地倾听；理解动作语言。,第六章控制,控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：获取控制信息和实施控制控制的目标：限制偏差、适应环境控制的特点：整体性、动态性、人性控制的过程:前馈控制、同步控制、反馈控制控制的重点：人力资源控制、财务控制、作业控制、信息控制控制的三要素：控制目标与标准、偏差信息、矫正措施,（不）适于严密控制的业务,工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时；可以精确衡量产出的数量和质量时；当活动涉及如健康、安全等重大风险时；当严密控制可被员工接受或欢迎时；相反的情形则不适合于严密的控制。,适合于严密控制的业务的组织结构特点,相对窄的管理幅度和严格的层次关系；相对集权；定义清晰的命令链，角色（直线、职能）的明确定义和区分；详细和职位说明书和组织结构图；标准化操作的程序手册；有关产出数量、质量的定义明确的绩效标准；建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；有着严格的诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定。,不适于严密控制的业务的结构特点,扁平的层级结构；权力配置在组织中有相关知识和决定竞争力的地方；工作内容的粗略描述；一般情况下没有专家部门负责工作方法和工作标准研究；一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。,补充内容：市场营销理论：需求,需求=欲望+购买力欲望=产品的功能不仅仅是产品本身客户需求分析：尿不湿、房产、可口可乐、宝洁英美烟草（