组织 凯迪公司.ppt

凯迪公司的组织,第三小组成员：杨杰强邓志滔陈美凤朱晓芬黄韵洁何绮敏,凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所需要的材料；目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。,市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。对比，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？,凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？难道真的因为新设了市场部而导致的吗？凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的组织？如有必要，应该怎么设置？如果没有，那应该由什么人员或部门来负责？是采购部还是目录部？,提出要求,服从,市场部成立前,服从,市场部成立后,市场部,目录部,提出要求,采购部,服从,提出建议,原文：采购员独立开展工作，目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,问题一：采购员与设计员是否符合统一指挥原则？（如果每个采购员都设计员各有自己的要求，那还需要工作吗？）问题二：采购员与设计员之间的权责关系？权责问题？,统一指挥原则：是比等级链或指挥链原则更高层次的原则，他指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。为了保证组织成员的行动协调一致，组织设计和运作中除了规定直线系统中只有直接上级（顶头上司）才能对下级（直属人员）行使指挥权外，还必须明确跨系统（包括不同直线系统之间以及参谋系统与直线系统之间）的职权关系。,赋予职权：采购员与设计员之间必须遵循“职权与职责对等”原则。职责是完成任务的义务，职权是完成任务的手段。确立责任：遵循“责任绝对性”原则，不仅能确立责任关系，还可以沿着组织等级链从下向上延伸尽责，从而逐级保证组织目标的顺利实现。,职权就是某一职位多固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法权利。,即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再对该项工作完成好坏有责任。,市场部的成立合理吗？,刘利的决策合理吗？,市场部的成立属于组织的设计,组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，建立一种有效的组织结构框架。组织设计的目的就是要形成实现组织目标多需要的正式组织。,市场部的成立就是为了能专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议，获取市场份额与提高创新能力，开创市场,组织变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要做修改，以提高组织的效能和适应性。,市场成立属于一种组织变革,成立市场部的合理性因素,战略：企业在发展过程中需要不断地对其战略的形势和内容做出调整。环境：环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。技术：组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。组织规模和成长阶段：组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。,变革总带有阻力,一、个体方面的阻力：采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。二、组织的阻力：市场部与采