成功的ERP与ERP的陷阱(DOC 77).doc

成功的ERP与ERP的陷阱本章重点：l 从理论到现实l 成功的ERPl ERP的陷阱l 与时俱进的ERPl ERP系统选型基本思路l 实用附件七：ERP项目选型计划l 实用附件八：ERP项目选型指引l 实用附件九：企业信息化选型表格l 实用附件十：ERP项目合同范本l 实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表案例：记深圳某外商投资企业的ERP项目选型By Chaucer Wang （深圳某外资企业首席谈判代表、项目实施总监）面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格？成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场滑铁卢中。但是，企业在信息化的道路上是没有回头路的，要不要信息化其实就像你要不要乘坐汽车进城一样简单，历史或者时代的发展已经告诉你城市是禁止牛车的。把握好发展规划、操作好产品选型才是值得关心好讨论的问题，笔者在这里所要分享的是一次进内部咨询操作的实际案例，所有总结均来自实战的总结。选型背景 企业简介进行这次MRP-II系统选型的香港投资的制造业，企业的业务是与日本的客户合作生产电子元器件，在中国已有十年历史。员工人数700多人，年产电子元器件3000多万只，工厂管理从原来由日本方面进行指导，发展到自己有能力进行业务调整；生产厂房环境都随十几年的发展而得到不断改善；与日本客户的合作关系也得到更深入的发展。这个厂在投资建厂几年后就开始在信息化方面又投入，围绕生产管理先后投资了三个管理系统：物料管理系统、资材管理系统和报价管理系统。由于投入时间长、硬件老化、功能需求变化等因素，这些系统已不能完整地支持企业的发展需要，为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平。就企业的运行状况来看，重新选购一套成熟的MRP-II系统是面对当前系统运行危机和为发展做好铺垫的最好方案，于是从2002年9月开始着手进行市场调研和选型工作。 业务模型这家企业是典型的OEM制造企业，产品的研发由日本总部负责，在新品开发出来后会安排技术人员生产基地指导试产后进入正常生产状态，原始的工程资料全部来自于日本。产品的所使用的原材料大部分在日本采购，经香港转运到企业，为达到降低生产成本的目的，近几年也在发展本地供应商，着手进行本地采购。这家企业仍然典型的加工型企业，市场、材料两头在外。由于与客户的合作关系非常密切，管理信息对客户是完全公开的。以下是合作关系图：市场市场日本客户 生产企业HK 总部本地配套商原材料业务资料产成品 信息化现状这家港资企业早在投资建厂初期便开始对生产信息化进行投资，先后开发了物料管理系统、资材管理系统、产品报价系统、海关报关管理系统、办公用品采购系统、设备及工具采购系统。目前都在发挥作用，并且成为信息化方面的基础。物料管理系统：该系统是1995年起进行开发的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到现在。系统实现了包括物料采购计划、采购管理、出货管理、生产管理等功能，能够完整地对生产所用的零件进行管理，系统中物料的算法得到客户认可，而且可以从生产资料中自动计算出采购计算所需的参数。具有封闭的管理能力。但这个系统的运行平台已经老化，存在硬件故障后的恢复风险，如果真出现问题，可能会严重影响进行物料采购、生产和销售方面的管理。这几年曾经发生过几次故障，最后是有惊无险，但也给我们非常大的警示。另外，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，实现协调作业，这个系统存在技术上的瓶颈不能满足客户的要求。比如编制原材料、资材的采购计划需要近一周的时间，每一个月按日本客户的要求进行两次调整。而根据迅速变化的市场特点，日本客户提出的管理目标是每周进行一次出货计划及采购计划的变更。由于系统是非实时的，许多数据信息都有滞后情况存在，准确的物料在库状况最快也有一天的时差，在每个月安排编制物料采购计划时，都需要特别安排时间来检查数据，也是目前感觉到特别需要提升的地方。资材管理系统：该系统开发时间更晚一些，采用的平台是PowerBuilder, 能够管理到资材的采购和使用，但不具备生产过程的用料管理功能。因开发人员离职，功能修改也非常困难，得不到更好的发展。产品报价系统：最早是用Foxpro语言开发的，后来重新用PowerBuilder进行重写，1998年起使用至今。这个系统将原材料、资材、捆包资材的成本因素考虑进去后，自动计算产品报价，每个月至少要为客户提供一次报价，也就是使用一次。在用PowerBuilder开发后，存在一些功能缺陷，操作方面不太方便。其他系统：其他系统采用包括Foxpro等开发而成，功能比较独立，目前使用情况基本正常，但难于为新的需求提供解决方案。总结这些系统，其中物料管理、资材管理和产品报价三个系统，有相当的连带关系，许多数据都是可以共享的，但目前的三个系统不能整合起来使用，未能最有效地为工厂的生产管理服务。特别存在风险的是物料管理系统，硬件与软件方面的匹配出了问题，故障的维护困难。选型过程通过周详的试用来控制购买系统的风险，对功能实现情况、系统稳定进行考察，也为实施进行资源和经验上的储备。形成决策思路案例考察业务分析产品考察目标规划需求分析方案谈判系统试用基于务实的“选车”和“选工具”这两个思路，把整个过程安排成进行市场调研、业务分析、产品研究、目标规划、需求分析、方案谈判、产品试用等决策阶段进行。通过案例考察，了解到软件产品的具体效用，增加了取得成功的信心，也更深入地认识到应该怎样把握从选型到实施整个过程。编写业务流程分析报告、业务流程图，使之能反映企业的流程管理现状，为需求和规划提出依据。在“选车”这一选型策略的指导下，通过产品考察来规划我们的目标和需求，使企业能最接近市场供应来确定自己的方向，减少二次开发的份量。结合行业应用水平和可选择的软件来提出规划目标，为将来成功实施设定出务实的期望。结合产品来定义需求，集成比较优秀而有又实例的功能，把需求建立在可获得解决方案的基础之上。针对软件供应商提出的解决方案、实施方案、二次开发方案，进行谈判，在这个阶段排除价格的影响，保证决策的公平，形成有效的竞争商务框架在保持竞争格局，获得较高谈判地位的情况下，安排商务框架，以获得理想的合同安排。方案谈判软件供应商提出的解决方案、实施方案、二次开发方案，就方案进行谈判，此时已消除供应商在商务安排上的担忧，可获得贴近实际的方案。选型结果及实施经过近半年时间的考察，接触了近30家供应商，采用结构化的考察与投标选择相结合的办法，最后与天心软件达成合作协议，选购了来自台湾天心的Sunlike 6.0作为公司信息化平台。2003年7月双方正式签约，经过项目组织建设、系统培训、流程调整、系统安装、静态数据整理录入等几个方面的任务。现已进入到动态数据整理录入，各方面进度基本配合，均按项目启动时提出的计划进行之中。到2003年10月为止，已经完成各模块的数据准备工作，开始进行MRP运算，建立完成封闭的物流管理体系，检查系统运行起来之后，在物流管理上的能力和效果。案例总结总结这次为企业进行信息化产品选型的过程，取得企业满意，甚至包括供应商在内的多赢结果。关键是以下几点经验：成熟的决策思想、务实的操作原则、周详的市场调查、精细的分析研究。 成熟的决策思想成熟的决策思想是来自于我们经历过自己开发信息化系统的体会，也购入过国外大型的ERP系统，但企业的发展和外部环境的发展，都提出了重新进行信息化升级的要求。我们的成熟表现在不盲目地认定信息化的投资规模，主观地想象自己已经清楚信息化的目标。我们所做的是一切从实际出发，通过应用案例的对比，来确定我们的投资规模。 务实的操作原则务实的操作原则体现在我们认为进行信息化建设是为企业选择工具而不是选择漂亮的外衣，我们也不盲目地制定宏伟的计划。在功能需求方面，我们更多的选择可供应的方案，与整个市场产品的供应为线索，安排目标规划和功能需求定义。 周详的市场调查我们把进行案例考察作为市场调查的第一步是非常明智之举，实际的应用最能全面反映软件公司的产品、服务、技术等综合情况，在案例考察中我们与实施人员、客户的接触中，已经获得了非常重要的信息，一些被包装出来的产品也就在我们的对比中被淘汰出去。 精细的分析研究要达到多赢的局面，我们安排了大量的时间进行企业的流程分析，准备的工作分析达60份，将相关的近200多个报表扫描到电脑中，与工作分析、业务流程、分析报告结合起来，为深入的谈判奠定基础。在整个选型过程中，我们非常注意进行结构化的安排，编制了各个阶段的工作指引，比如产品评估指引、谈判指引、决策指引，把来自不同层次的评估意见综合成可比较，可量化的评估表，尽量消除市场人员所带来的光环，真实地选择到具有实际价值的产品、实施服务和二次开发服务。启迪：信息化项目同样要重价值轻形式自由发展的市场经济自然会造就出不同的企业，有的供应商注重形式、懂得包装、善于启动市场；有的供应商作风低调、严谨务实，努力把事情做好。从企业的角度来看，必须要秉持务实的态度来看待信息化，去掉泡沫得到的才是价值。企业信息化离不开经社会分工而存在的第三方公司或机构，怎样安排好合作才能达到多赢的局面，才是进行选型所应该掌握的指导思想。当信息化成为国家的战略发展目标之后，以企业管理为应用对象的软件产品有获得了新的发展机会，这个蛋糕一下子就异常突出地展示在众多商家面前。总结近十年来企业在信息化方面的发展，特别在ERP项目的实时应用上，可谓喜忧参半，许多ERP的滑铁卢使企业对ERP等产品、实施、服务进行反思，在信息化规划和产品选型有诸多思考。的确如此，ERP的发展也处于困惑的境地，没有准确的模型指导，围绕企业管理的产品都可能被挂上ERP的标牌，供应面的混乱使企业开始感到无所适从，对信息化的投入开始便得更理性和成熟。规范的ERP概念开始受到国家权威机构的重视，正在讨论落实之中。分析ERP的成功因素与失败因素，可以帮助加深对ERP的认识，吸收来自实践的操作经验。6.1 从理论到现实企业信息管理系统从MRP发展到MRP-II，在从MRP-II发展到ERP，进而提出全面信息化的概念，号称企业资源计划系统的ERP从理论上讲，是企业信息化的基础产品，甚至被看成是企业信息化水平的指标系统。集成来自于市场的ERP产品，包括了对企业采购周期、生产周期、销售周期进行全面管理的功能，包括了对资金流、物流、信息流的全面概念，也包括了对包括人力资源、固定资产等方面的管理目标，更有与供应链管理、客户关系管理、自动化制造相结合的部分，如果把这些系统的功能都集成起来的确是可以是比较完整的信息化解决方案。但现实的市场中，ERP产品并没有能具有这些完整的功能，软件开发商把略为包含部分功能的产品都称之为ERP系统，结果给ERP的概念造成极大的困惑。当ERP进入企业之后，更存在许多理论与实践相脱离的地方，到底是ERP适应企业进行二次开发，还是企业改变流程以适应ERP系统，成为难以确定的问题。理解ERP不能仅仅从理论方面出发，对现实状况的理解是绝对必要的，对成功的ERP和制造陷阱的ERP更全面的理解才能真正理解到ERP的真实概念。6.2 成功的ERP随着对适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。首先我们开始关注企业信息化的全部，而不仅仅是一两个信息产品；再则我们在不断总结ERP产品成功的因素，而且有了更多的认识。至少可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、离不开全员参与、结合于BPR来实现价值。 服从企业信息化战略ERP的确是功能非常复杂，管理范围非常广泛的企业信息管理系统，从企业内部完成采购、生产、销售各个环节的信息处理都与ERP产品有关。正是因为ERP的这种广泛性，使企业对ERP系统怀有特别高的期望，把ERP系统与企业信息化划上了等号。也是这种带有偏差的观念，使企业对ERP系统的选用和实施带有普遍的失落，许多企业已经第二次、第三次在更换系统，使得他们感到以前的投资未能达到目标，也使得业界对ERP与企业信息化的关系有了更多的思考，提出包括ERP规范的概念。实际上ERP的侧重点是放在企业生产管理上的，其功能是围绕生产来展开的，在采购、生产、销售环节中，ERP能够比较全面地发挥其功能，帮助企业实现信息流、物流与资金流的整合。而企业信息化更是一格全面、长期的过程，计算机辅助设计（CAD）、辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等系统都对企业信息化有所贡献，是不可割裂的系统，与ERP系统整合在一起更能实现企业信息化所包含的全面的目标。可以用下图来表达这些系统之间的关系：企 业 信 息 化企业运作对信息化的需求服务服务服务服务资金流生产管理供应链客户关系CRM系统CAD系统产品设计SCM系统ERP系统财务系统 因此，我们认为ERP成功的第一要素是服从于企业信息化的战略目标，需要总体规划、分步实施，使ERP成为整个企业信息化中的一个环节。就包括ERP系统本身也是在不断完善的，其管理面、管理概念也在不断发展之中，企业导入ERP本身也要根据实际情况有步骤地实现其全部功能，或者说在与其他系统的整合中，提升其功能。 贯穿始终的流程管理思想ERP系统涉及到采购、生产、销售这三个企业核心运作周期的管理问题，特别是ERP需要对信息流的整合，有许多冲突出现在ERP实施的开始阶段，保证系统数据的准确性、及时性、全面性是非常困难的部分。经验的总结认为ERP实施需要的是三分产品、七分实施、十二分数据，还有一个公式可以概括ERP系统的实施：ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务其中企业的准备、十二分数据的获得，离不开企业的流程管理，在规范的流程管理之下，企业各部门才能相互配合，为ERP系统提供准确的数据，ERP的贡献是帮助企业优化流程，实现信息流、物流和资金流的整合，反过来ERP的成功也依赖于企业在流程管理上的变革，通过流程管理才能对ERP的选型和实施有准确定位，通过流程管理才能使ERP系统需要的数据是准确、及时和全面的。可以总结认为ERP项目的成功需要贯穿流程管理思想，从分析、认识、总结企业的流程入手来定位ERP系统，从流程管理的需要出发来实施ERP系统。 离不开全员参与ERP系统的导入，对企业的影响首先体现在信息流上，原来分散在企业运作各个环节、各个部门的信息被输入到一个系统之中，体现出信息的分享性特点，信息的扩散速度比任何手工的方式都要快捷，而且业务作业有更多的同步影响。企业在建立质量管理体系中强调全员参与，实际上ERP的实施中更要强调全员参与，因为系统中信息的影响更为错综复杂的，大量的手工录入中细小的错误需要大量的时间才能检查出来。所谓全员参与也就是一种责任概念的灌输，ERP的成功需要进行大量的培训工作，使员工能充分认识到ERP的价值、功能，自己管理的数据对ERP系统的影响，质量管理中的质量链可以一环一环相互检查来保证产品的质量，而ERP的数据录入是分离的，有些数据不能靠下一环节的人员来检查，基础数据、系统参数、关于产品结构的资料的影响至深，生产过程中的数据错误更是难于确认。信息流等另一个特点是与实际作业的分离特性，作业人员不及时处理数据便影响到ERP系统的正常运，长期的错误甚至会迫使生产管理走回到老路上去，因此可以肯定地说ERP的成功需要全员参与，每一个数据的录入都需要精心地把关。 结合于BPR来实现价值企业的所有投资都是围绕创造利润和提高竞争力的，ERP的投资也不例外，需要遵从“利益驱动和效益原则”。能够帮助ERP在企业获得价值体现的最好效果来自于BPR，也就是业务流程重组，在业务流程的过程中强调的是价值导向，建立合理的价值链。BPR与ERP几乎从来就是相互依存的，许多企业在实施ERP项目之前，都会检讨进行BPR的可能，通过BPR来规范流程、创新流程，也积累ERP所需要的数据。当然BPR的效果也是建立在信息技术的利用之上的，透过信息技术的共享性、及时性、扩散性，业务流程得以受到更严密地控制，流程中的漏洞得以填补，决策过程和执行过程的效率也得到提高。因此，ERP的投资需要结合BPR来实现价值，需要从流程管理的角度来评价，另一方面BPR也强调持续的管理改善，建立以市场为中心、以客户为中心的管理体系。6.3 ERP的陷阱一种被普遍接受的关于项目成功的定义是：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，因顾及面子而不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！哪一个数字是准确的？没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。这里有一个来自微软公司的资料。这是一个叫做“PM Network”的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。它指出，这些项目中有26%是成功的；28%是失败的，被砍掉了；还有46%被改变了计划。另外还有一个关于失败原因的调查报告： 13.1不完整的产品要求 12.4缺乏用户的参与 10.6缺乏资源（人力、财力） 9.9不现实的期望 9.3高层领导支持不足 8.7产品要求和指标改变 8.1没有定计划 7.5不再需要这个正在开发的系统 20.4其他虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但还没有一个是关于技术方面的原因。从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他因素上。 目标模糊、期望不明我们分析过ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也了了无几。倒是可以把购买ERP产品的企业做简单划分如下： 务实进取型 这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营风格，在产品选择上特别关注自己的管理瓶颈，然后再选择相应的产品。他们的决策目标可能不长，但其策略是非常务实的。 贴金效应型 这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。 规模阔佬型 一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。对于那些为追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。 管理基础薄弱、人员素质低下信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。 垃圾进、垃圾出的真实现象有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是垃圾进、垃圾出。保持大型的ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。而不能发挥全部功能的系统，则出现退化现象，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。 孤掌难鸣的信息流还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。6.4 与时俱进的ERP现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在“以信息化带动工业化”的地位上。许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了问号。随着因特网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，这个时候就需要新的概念来刺激需求。我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现“卖者难卖、买者难买”的局面。 建立决策反馈机制企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已不能适应市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。企业寄予ERP系统非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括原料需求、生产流程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在原料需求、生产流程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。无论是原料需求、生产流程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。 为企业建立物流平台观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流控管系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料仓储的准确度上，对仓储成本、货物移动成本方面的计划管理能力很弱，系统所要发展的功能包括内部货仓间的调拨管理、成品在运往客户途中的状态管理、运输及仓存的成本管理等诸多内容，在物流管理上的提升可以成为ERP系统又一个卖点。 与企业成长同步的伸缩性与所有的社会经济细胞一样，企业也是有生命的，在不断成长之中，ERP产品的适应性往往在这里受到挑战。许多企业开始重视信息化的战略规划，其中把ERP系统作为重要的内容，在ERP选型上慎之又慎，担心的一点便是企业成长之后，或业务流程变更之后，系统是否能继续支持。这个困难在于一方面ERP系统的商品化程度要高，才能获得成本上的优势，另一方面ERP系统的个性化要强才能不断围绕企业需求来修正。ERP系统的功能修改的难点又在于，修改的代价可能是系统的可靠性和稳定性的下降，结果一套与企业发展密切相关的，包含了多年运行数据的系统却可能被宣告过时了。特别市企业在资本运作的战略剧变中，当新的子公司加入，集团内部形成了更明确的供应关系时，对ERP系统还提出了全新的要求，在进行MRP运算时，不能只考虑一个分厂的作业，而要能处理集团架构下的物料调度、任务安排的问题。如果，集团成员的生产模式不同（这几乎都是必然的，资本运作的结果就是异构互补的），几乎没有任何一套ERP系统能够支持好。集团运用ERP系统除了财务的整合之外，其他的需求还包括全局的物料计划、生产计划、子公司之间物料运输，业务往来等等。从单一的管理模式，向多成员、多管理模式的方向上发展，是ERP所需要的一个突破点。 向信息化集成平台转变我们一直在探讨ERP的核心概念，陈述它到底需要具备哪些基本功能，但实际上太困难了，因为ERP实际上用了一个万精油式的概念，其含义并不具有功能性的特点，而是一种管理思想的缩语。结果便发现ERP其实更适合于发展成为一种平台，可以包容其他系统的平台，将财务管理、进销存、人力资源管理、物流管理、生产计划等等都放进去也不会破坏ERP这个概念。从市场的供应面来看更容易发现许多ERP并不代表企业信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等功能都成为与ERP互补的功能，而ERP的外延比这些概念都要大很多，因此我们可以预见到现在的ERP产品根本上就应该是可以持续改进，不断扩展的。在这些ERP所重点实现的功能完善的同时，更应该与PDM、PLM等系统集成到一起，发挥更完备的管理功能。从全面性来讲ERP系统显然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系统的，这一概念更具有战略的含义，因此更好的做法是实现接口上的突破，把ERP转变成为企业信息化的集成平台，就像计算机的操作系统一样，可以把PDM、SCM、人力资源管理、财务管理等子系统挂接进去。企业的运营虽然复杂，但仍然能找到模型来简化，按照计算机操作系统具有多任务、多进程的方法进行总结，进行部分功能的模拟是完全有可能的，也就能够构造出具有丰富接口的信息化平台。6.5 ERP系统选型基本思路面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格、成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场漩涡中。6.5.1 认清信息化的价值 EPR的发展概况下面我们谈谈集中信息产品的概念。 MRP（Materials Request Planning） 其需求来自于生产企业的物料需求管理，根据销售订单采用一套严格的算法来计算物料的需求，其管理目标是生产所需要的物料及监测其变化。之后，又把主生产计划、出能力计划的管理功能加入进入，形成更完善的闭环MRP管理系统。 MRP-II（Manufacture Resource Planning） 对MRP的进一步升级，管理目标涉及到企业的更多方面，特别将面向财务管理的资金流整合到系统之中。实现了更高层次的管理目标，成为理论明确的企业生产信息管理系统。 ERP（Enterprise Resource Planning） 准确的翻译是企业资源计划管理系统，进一步提升了其管理范围，扩大到把人力资源、物流管理都纳入其中的系统，应用范围也扩大到商业、运输、旅游等更多行业，进一步推动了SCM、CRM及企业电子商务等概念的发展和实际应用。我们可以看到信息技术在不断渗透到企业管理的各个方面，在发展到供应链管理、客户关系管理及电子商务时代之后，企业的信息化程度是一张加入到哪个企业阵营的入场券，没有信息化的企业就像停留在农耕时代一样，终将被历史淘汰。 正确认识ERP问题在于号称企业资源计划管理系统的ERP其实并没有自己的核心内容，物料需求、生产计划面对的是可量化的管理内容，而人事、客户关系等管理到目前为止还没有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很难具有可比性，也就是说在这些不可量化的管理方面，以信息处理而得到严密的计划，几乎是不可能的。因此，ERP的“P”并不具备可执行和检查的功能描述，具有实际意义的应该是“ERM”，即企业资源管理系统，把包括人事、客户资源等非量化的内容也纳入到系统的管理范畴。计算机软件行业在ERP的概念上，实际上是在误导企业投资，通过把管理概念的扩大来达到销售目标。也就是说，在听到一家公司介绍其ERP系统时，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念来检查其功能实现情况，不要轻信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大镜来进行挑选。并不是ERP本身不可信，而是我们无法得到一个概念界定不明的、具有可比性的系统，务实的企业家要学会擦亮眼睛来应对ERP概念的幻想。 信息化的效果是明显的如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到ERP选型作用，至少实现ERP的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用ERP系统前，大约需要56人一周的事情，而在使用ERP系统后，每次的计算可在半天里实现。至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应使无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。6.5.2 ERP项目的规划在诊断了许多ERP失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因。 外部归因 认为ERP产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的ERP产品并不成熟； 内部归因 认为是企业的BPR做得不够。一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的ERP产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。 ERP产品 信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是ERP、SCM、CRM等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。 实施服务 ERP系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。 企业结构与流程 工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在ERP系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。 很有趣的思考因为上ERP系统就会涉及到BPR，因为二次开发才能体现ERP于企业需求的配合。因此在进行ERP选型时，企业被告知的便是首先要进行用户需求分析，拿出总体规划而分步实施的信息化方案，得到软件供应商提供的解决方案，然后便可下定投资决心，期待大功告成。所有的企业都要感谢市场经济的大环境，在ERP选型的问题上，已经有另外的道路可以达到目标。我们完全可以想象，在ERP系统供应如此充足的市场背景下，把ERP选型看成是“购汽车”的模型更为可取。我们知道在汽车业大规模制造下，消费者更多是从市场上选购适合自己的产品，而采用“造飞机”的思路的话，就特别强调度身订造，而在许多行业里ERP产品已经相当成熟，选择商品化的软件更为可取。如果先进行大量的需求分析，脱离ERP产品的供应情况来提出企业的信息化发展规划，提出选型方案，可能会需要进入到“造飞机”的发展模式之中。我们知道ERP的应用已在离散生产、流程生产的电子组装行业和化工行业取得相当成功的应用，完全不需要按企业的管理模式重新开发，这些行业已经有成熟的产品供应。所以，进行ERP选型的过程应该是“购汽车”而不是“造飞机”，首先是进行市场考察，完全、充分地从ERP软件供应商的展示中，把握好自己的选型机会。 管理工具与企业外衣企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空；管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌塑造提供素材，一些企业在推行质量管理、5S管理体系、包括信息化管理也都有这方面的意义，即便这些原本要求以务实精神来进行的系统，如果只是因为外部压力而推行的话，也会成为只是在为企业穿上了漂亮的外衣。5S管理体系便是一项持久的管理活动，整理、整顿、清洁、清理、修养所代表的管理目标，需要持续展开，对于企业来讲并非易事。我们可以看到建立在ERP系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在ERP选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的ERP产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的ERP产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用ERP产品的限制条件，选择合适的产品才能获得最佳的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产品更符合投资原则。我们认为ERP产品的思路首先应该是工具论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流，这比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。 管理瓶颈与发展的关系具体的ERP选型中的确需要从实际出发，把握上是以发展的眼光还是以救火的心态来选择产品，如果一个企业处于发展的上升通道上，资金充裕、管理得到高度重视、人员素质结构在不断上升，更应该考虑以发展的眼光来选择产品，期望ERP产品是一个能长远发挥作用的云作平台。相反，如果企业的确出现了经营危机，但是处于信息化的经营环境中，不迈出这一步便可能更快地陷入困境的话，救火的思想准备也是要有的，选择的产品可能成本更低一些，功能不足够强大，更为现实。实际上企业信息化是一个渐进的过程，ERP产品的价格会不断下降，更换平台的举动也并不是绝对不可以的。企业在信息化方面的决策与其他战略决策一样，需要从发展意识和危机意识两方面来综合考虑，在ERP概念、产品、服务如此丰富的时代，已经不用再把ERP看成是行业领袖企业才能选择的平台。 对ERP项目实施的理解ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务，这个公式已经成为检查判断ERP项目成功机率的统一认识。实施服务的效果的好坏关键又在实施顾问的水平，顾问服务是一桶水与一碗水的关系，软件公司很容易采用偷换概念的方法来调换实施队伍，达到降低成本的目的。要求实施顾问提前介入到项目中来，并且把实施顾问推到用户中去，可以比较客观有效地判断其能力，找到合作的基础。实施服务并不是一成不变的，这个环节的成功很难复制，即便软件实施团队有成功的方法，但会因应用户的情况而发生变化，知识转移是一个渐进的过程，用户基础可以说至关重要。确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。6.5.3 选型中的竞争原则 供应充足的好处在进入新世纪之际，中国软件业出现了特别令人兴奋的场景，几大软件或IT巨头加大进军ERP软件市场的力度。用友花了2000万收购台湾汉康；金蝶大手笔并购开思；神州数码将台湾鼎心的易飞转变为主打产品。这些动作给中国ERP市场添入许多新景，火爆的市场竞争令人叹为观止。这些大牌软件公司进军ERP市场之后，便宣称中国的ERP市场进入成熟时期，他们要用阵地战、品牌战来拿下ERP市场。而实际情况真的那么理想吗？ERP的概念的确被普遍地划入到几乎所有的企业管理软件之中，财务管理、人力资源管理和略微加强的销售管理成为实现分阶段实施ERP的最好的解决方案。其实一些早些年投资于企业信息化，想穿上ERP这双金靴子的企业恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的结果是决心追求更务实的解决方案，把企业信息化放在企业发展价值观察中来做决策。可以肯定的一点是，ERP市场的火爆与否不是企业选择信息化道路的依据，惟有根据自身发展，务实地规划、选择符合企业投资的价值原则。 做一个开心的买家经济学家在进行市场分析时，最喜欢讨论的现象是买方市场还使卖方市场，因为在这两种市场环境中进行商务谈判的过程会截然不同。对于买方来讲，其成本控制能力会有很大的变化；对于卖方来说，其利润空间会受到更多影响。大约在67年前，ERP甚至MRP-II软件的供应是偏向于卖方市场的。几份简单的说明，一两个工程师已能获得项目订单，为企业定制开发产品。这几年发生的转变是非常巨大的，一个几十万的MRP-II项目，放开手脚来接待供应商的话，可以达到百家以上。一些不太理解买方市场特点的人认为，拿钱买东西决定权本来就在买方手中，在那里购买都一样。买方市场的最大特点是，买方能在充分竞争的环境下来进行购买，出现竞争之后才决定买哪家的，是买方市场环境下最为理性的购买模式。在ERP选型过程中，完美的做法是要制造充分的竞争，学会从竞争者选出获胜的选手是企业实现信息化最好的决策过程。 游戏规则由买方确定的时代企业实施ERP、SCM、CRM等信息管理系统，实质上是要在管理上进行变革，其中关键的因素是使用系统的人是否真正理解和支持系统的推行。但是因为这些系统都是在有高科技含量的信息技术平台上实现的，一般企业的管理者便有所畏惧了，把更多的期望放在软件公司上，放在项目的实施顾问上。首先我们看软件公司所扮演的角色，他们通过为企业进行诊断、调研实际需求、提供解决方案，这些事项正是企业在信息化方面要做规划的内容，软件公司所要达到的最终目的是把软件销售出去，所有这些规划的完成，无非是在为其销售铺路。要得到符合企业利益的目标和规划，要么自己设立CIO，聘用专业人士来服务于企业，要么寻找第三方的顾问服务，请他们帮助做出规划。再来看实施顾问所能做的事情，当企业选购了ERP或大型的信息管理系统时，都需要安排实施顾问到企业服务，而且这种服务的价值被定位得很高。实际上他们所完成的任务包括根据企业的实际需要，对系统进行适当的配置；培训企业员工掌握系统的操作使用，讲解系统中复杂的计算方法，使企业员工能理解数据间的逻辑关系，在数据录错或系统故障时能够排除；为企业员工提供管理知识方面的培训，所谓知识转移。详细分析这些服务，我们可以发现：过分夸大销售者为顾客的服务，实际上是一种“狼外婆”的行为；把系统运行起来中的大部分服务，是销售软件必须的服务内容，特别是因为国内的软件操作说明做得不细，没有面对面的辅导，系统无法运行。企业在业务流程和管理层次上咨询服务，才是真正的重点，改变必须从内部做起。6.5.4 有效安排选型谈判回到