现代生产管理信息系统.ppt

第五章现代生产管理技术,第一节概述,生产管理作为一种管理核心,一、基本知识点二、生产与运作管理三、生产与运作管理的历史演变四、现代企业生产管理发展新趋势五、几种新型的生产系统,1、生产是一个过程是一个创造价值的过程,2、生产过程是由一系列活动所构成的，是由投入、转化和产出所构成的综合体。,为社会创造价值,为企业自己创造价值,一、基本知识点,信息反馈,（产品生产过程）,信息反馈,生产指令的输入：如品种、数量、质量、进度、成本、交货期等生产资源的输入：如人、财、物、设备、工具等,产品或服务：面向市场及用户信息：进行反馈,企业生产系统,图5-1企业生产系统,具体组织的生产作业转换分析,表5-1,3、生产和运作是不是同一概念？,生产和运作通称为生产运作，简称运作或运营,生产（Production）：企业（包括制造业和服务业）创造产品或提供服务的一切活动的总称。运作（Operation）：与企业生产产品或提供服务直接相关的所有活动统称为运作。,通常意义：有形产品（制造业）,生产,无形产品（服务业）,运作,4、制造业和服务业的生产运作有何不同？,表5-2,5、企业的投入和消耗主要发生在生产运作系统,在一个典型的企业，往往有75的投资、80的人员、85的成本集中在运作领域。,6、企业的生产难度越来越大,对产品的要求：适应市场需要、质量要高、提货要及时等等。,生产运作系统设计,生产运作系统运行,生产运作系统改进,计划、组织、控制,二、生产与运作管理,1、概念：是对生产运作系统设计、运行与改进过程所进行的计划、组织与控制。,生产与运作管理的对象：是生产与运作过程及其赖以实现的生产与运作系统。企业生产与运作管理的任务：通过合理组织企业的生产与运作活动，实现企业的经营战略和经营目标。,2、生产与运作管理的对象与任务,(1)计划职能：5W1HWhat做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式和手段。,3、生产与运作管理的职能计划、组织、控制,(2)组织职能,按照合理分工和协作的要求设立各个职能部门,生产与运作管理的职能部门,质量控制部门,设备管理部门,物资供应采购部门,成本管理部门,生产计划部门,生产技术准备部门,劳动管理部门,安全保护部门,图5-2,(3)控制职能控制的原因：环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控制工作的主要内容：确立标准衡量绩效纠正偏差,图5-3生产管理系统,问题解决的关键在于：质量管理成本管理进度管理,生产与运作管理的三个基本问题,提高产品质量,适时适量地将产品投放市场,降低产品成本,三、生产与运作管理的历史演变,图5-4生产管理发展,(一)生产与运作管理的历史演变过程直到20世纪初叶，被誉为“科学管理之父”的泰勒，出版科学管理原则，主张工时制和工件制，首倡科学管理运动，标志着生产与运作管理作为一门学科的诞生。1913年，福特在自己的汽车工厂内，采用专业化分工和流水作业的生产方式安装了第一条汽车装配流水线，使生产率大幅度提高，揭开了现代化大生产的序幕。,20世纪40年代60年代：运筹学的一些理论和方法被广泛用于生产管理领域，线性规划、库存论、网络技术等一系列定量分析方法在生产管理中发挥了重要的作用，企业管理也开始进入现代生产管理的新阶段。,20世纪70年代：计算机技术在生产管理中广泛应用，MRP、MRP。,20世纪80年代：生产管理的研究范围不断扩大，由原来单纯对制造业生产管理的研究扩展到非制造业的运作管理研究，形成了现今的生产与运作管理学科。,20世纪80年代：JIT（准时化生产）、TQC（全面质量控制）、工厂自动化技术的应用。CIMS：计算机集成制造系统；FMS：柔性制造系统；CAD：计算机辅助设计；CAM：计算机辅助制造；G.T：成组技术；ERP：企业资源计划。,20世纪90年代以后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，信息技术、计算机技术、管理信息系统、需求个性化、市场竞争国际化和一体化、制造资源计划、企业资源计划（ERP）、精益生产方式、敏捷制造、再造工程、核心竞争力、物流技术、供应链管理等一系列与生产与运作管理相关的技术、管理方式及生产中所存在的各种问题的大量涌现，为生产与运作管理学科提出了新的课题。,生产与运作管理的发展简史,表5-3,小结1、企业管理的发展首先是从生产管理的发展开始，科学管理首先是从生产管理的科学化开始2、生产管理发展的动力主要来自市场需求3、计算机技术引进到生产管理中，计算机技术已经成为生产管理中必不可缺失的技术4、生产和消费者的需求结合更紧密5、生产管理开始从关注企业内部资源到整合内外部资源,第五章现代生产管理技术,第二节现代生产管理信息系统,管理信息系统的概念,1、管理信息定义管理信息（managementinformation）是组织在管理活动过程中收集的，经过加工处理后，对组织的决策产生影响的各种数据的总称。作用是管理活动的基础和核心，有利于系统目标的设立。是组织和控制管理活动的重要手段，是联系各个管理环节的纽带，对系统目标实现过程进行有效控制。是提高管理效益的关键，对组织资源作出合理安排。表现形式管理信息的形式多种多样，如报告、报表、表格、单据等。,特征：管理信息除具有信息的特征外，还具有自身的特征：目的性：与特定组织目标和管理过程相关联。时间性：管理信息具有时间性，其价值随时间变化。有效性：反映客观事物的状态及其变化规律,并为管理所用。不完全性：认识无穷尽，需求有目的。层次性：不同层次的管理信息具有不同特点。管理信息一般分为战略层信息、战术层信息和作业层信息。在不同层次，信息的内容、来源、精度、加工方法、使用频率、保密程度等方面都不相同。,2、管理信息系统定义管理信息系统（managementinformationsystem）是用系统思想建立起来的，以电子计算机为基本信息处理手段，以现代通信设备为基本传输工具，且能为管理决策提供信息服务的人机系统。要素系统的观点和系统工程的方法定量化管理（数学）分析的方法信息处理及计算机应用技术基本观点集成化、人机系统、分析、计划、预测、控制功能。,特点管理信息系统是一个人、机结合的辅助管理系统。主要考虑以解决结构化的管理问题为主。主要考虑完成理性的信息处理业务,是组织的信息交换中心。以高速度、低成本地完成数据处理为主要前提，追求的是系统处理问题的效益。它的设计思想是要实现一个相对稳定、协调的工作环境。在信息处理模型和处理过程相对确定的情况下，数据是驱动系统工作的动力。设计系统时，强调处理方法的科学性、客观性，努力使系统设计符合实际情况，力求使系统的求解过程和解达到最优化。系统具有动态性。,管理信息系统与其他学科之间的关系为：,理论观点,思想方法,算法,手段,要求,管理理论、管理方法,现代技术(计算机、通讯、网络、数据库),数学、运筹学,信息系统,哲学,系统论,信息论,控制论,行为科学,图5-5,管理信息系统的结构,概念结构：,信息管理机构,问题处理系统,信息存储系统,组织作业系统,信息收集系统,会话和信息收集系统,组织外部环境,管理决策系统,管理信息系统,正式信息渠道,非正式信息渠道,图5-6,图5-7管理信息系统的概念图,管理信息系统金字塔结构,战略计划,管理控制,运行控制,业务处理,图5-8基于管理活动的系统结构,管理任务的层次,表5-4管理任务,不同管理层次的信息特性,表5-5,图5-9管理信息系统的层次结构,表5-6,基于管理职能的系统结构,功能结构,管理信息系统,市场子系统,物流子系统,财会子系统,人事子系统,生产子系统,图5-9管理信息系统的功能结构,管理信息系统的功能-过程结构,图5-10,管理信息系统结构的综合,横向综合：同一管理层次的各种职能综合在一起纵向综合：把不同层次的管理业务按职能综合起来。纵横综合，或者叫总的综合：这是一个完全一体化的系统，能够做到信息集中统一，程序模块共享，各子系统功能无缝集成。,软件结构、硬件结构、横向结构、纵向结构和综合结构,图5-10管理信息系统结构的综合,制造资源计划(MRP),制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，简称MRP)是美国在20世纪70年代末、80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式。MRP由美国著名管理专家、MRP的鼻祖奥列弗怀特(OliverWWight)在物料需求计划(MRP，MaterialRequirementPlanning)的基础上继续发展起来。,基本MRP,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,图5-11定期定货点法,每次订货周期为T(t1-t3)，订货提前期为L(t1-t2)。在到达订货周期时订货。没有固定的订货量Q，每次订货到货后将库存补充到目标库存量E（E为订货周期与提前期的消耗量）,定期订货点法经济订货周期（EOI）的确定：EconomicOrderInterval是通过使库存费用达到最小值的订货间隔。库存总费用(A)购买费用订货费用库存保管费用设：R：物料项目年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）m：年订货次数F：单件年保管费与单件单次购买费之比HPF：单件年平均保管费T：订货周期。则：ARPmC(R/2m)H因为：m=1/T用高等数学的微分方法，使A/T=0则可得到：T(EOI)(2C/RH)=(2C/RPF)E=(T+L)R/365,定期订货点法,E,0,t1,库存量,t2,t3,t4,t5,t6,T,L,物料需求计划理论MRP（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量,产品结构,图5-11圆珠笔结构分析,MRP逻辑流程,已经有了什么？,还差什么？什么时候差？,主生产计划MPS,物料需求计划MRP,采购计划,加工计划,预测,合同,其它需求,库存信息,产品信息,要生产什么？,要用到什么？（BOM）,图5-12MRP逻辑流程,MRP解决的问题及所需资料,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,已分配量？,需解决的问题,主生产计划,BOM与设计资料、物料定额,库存信息、订货合同,在线存量,需用资料,还差什么？,采购合同下达期？,安全库存、成品率与损耗率,采购提前期,定货点法与MRP的区别：（表5-6）,生管部,仓储部,生产部,采购部,财务部,盘存表,产品部,物料清单（BOM）,领料单,发料单,物料需求计划表,送货单,供应商,品管部,入库单,退货单,供应商资料提前期税则与报价交货信用采购员资料,生产报表,图5-13物料管理的基本模式,采购合同,闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,MRP的目标是：在提供顾客最好服务的同时，最大限度地减少库存，以降低库存成本。,图5-14闭环MRP流程图,制造资源计划MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是将闭环MRP和企业的财务系统连接起来，形成一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,图5-16MRPII逻辑流程图,MRPII的构成,案例：烈森中港MRP系统,系统包括销售管理、生产管理、物料管理、人事考勤管理及成本管理各个模块。MRP功能销售管理生产管理物料管理附加功能人事管理会计成本管理,烈森中港MRP系统,系统流程图,烈森中港MRP系统,一、销售管理应用范围全面，由计算成本、报价及制板，以至接到订单后计算订单所需物料及监察订单进度，都一一兼顾，并可灵活查询。1、成本及报价采用运算表形式操作，设有自动计算程序，方便估计及计算成本。2、货板单处理处理板单设计详情、物料清单、生产程序等；制作送货单及货板发票，跟进样板存货。3、订单处理接口显示订单目录，各种数据一目了然。系统附设有生产单模块及采购合约。4、装箱单及发票使用此系统处理与海内外工厂之间的货品运输，简单容易。,烈森中港MRP系统,二、生产管理提供全面及灵活的生产管理功能，应付不断变化的生产过程，监控整个生产程序及保证产品质量卓越。1、制作单管理录入生产制单的详细数据，可复制任意旧单生成新单，系统根据颜色分配自动测算物料需求。2、生产控制/工票管理打印条形码式工票作生产流程使用，并可灵活查询裁床记录、生产进度、工序工价及工资。3、发外加工管理发外加工管理包括颜色数量分配、物料清单以及打印发外加工单、收货对照表统计等。4生产情况查询/生产进度排期可随时按多种方式和条件查询到每张单最新生产情况及每种完成情况所占百分比；对每张单生产中的各个项目均可进行项目追踪，使管理者对每张单的各项目排期了如指掌。5、工资计算自动生成各种形式工资报表，计算工作单的工资成本，提供柱式或饼式的工资分析图。,烈森中港MRP系统,三、物料管理所有物料采用等极式的分类编码管理；结合销售、生产模块，迅速计算出每张单的物料状况，对欠料数准确提示，通过各种最新物料报表可最大限度降低库存率。1、物料需求计划自动计算出独立或一组订单所需物料，监控订单物料采购领用数并跟进订单用料情况。2、物料采购及收/发货、调配/调拔、成品入/出仓根据物料需求计划生成采购单，通过收/退货、领/退料、调配/调拔自动生成仓存记录。3、物料存仓系统提供全面性的物料存货管理，跟进货料仓存、流动情况，警示长期积存物料，备有各种报表以显示存货位置、分类及数量。,此表显示的是物料需求计划模块，每一个计划都有一个ID号、状态等，方便查找。,烈森中港MRP系统,此表显示的是采购管理模块，每一个采购记录都有一个采购编号、供货商、订单状态等等，方便查找操作。,烈森中港MRP系统,此表显示的是采购收货模块，每一个采购收货记录都有一个采购单号、仓库等等，方便查找操作。,烈森中港MRP系统,此表显示的是生产管理模块中计划情况表，可以看出每一个生产计划进度记录，一目了然。,烈森中港MRP系统,烈森中港MRP系统,此表显示的是生产管理模块中生产工序表，可以看出每一个生产工序名称、编号记录，操作方便。,此表显示的是生产管理模块中生产进度排期表，可以看出每一个生产计划所安排的计划生产日期。,烈森中港MRP系统,烈森中港MRP系统,此表显示的是物料管理模块中物料需求计划表，可以看出每一个生产计划所需要的物料多少，操作方便。,烈森中港MRP系统,此表显示的是生产管理模块中制单要求尺寸表，可以看出每一个制单中每个步骤显示的尺寸。,烈森中港MRP系统,此表显示的是生产管理模块中图例表，可以看出每一个制单实际的图例。,烈森中港MRP系统,此表显示的是物料管理模块中采购管理表，可以看出每个物料编号所采购的数量、价格等。,ERP,ERP系统概念的提出企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1980年代才有ERP的名词和所有其它名称一样，马上被滥用今天，许多基本的企业内部帐务管理、进销存系统，都被误称为ERP,ERP的形成,20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）。90年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc.根据当时计算机信息处理技术IT（InformationTechnology）的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代今后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，并提出了企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）这个概念。,企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,ERP系统的结构ERP在MRPII基础上，向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供应链管理功能。这样，ERP除了具有MRPII的计划和控制功能，还包括以下功能子系统：支持企业整体发展战略的战略经营系统全面成本管理系统（TotalCostManagement）敏捷后勤管理系统,ERP系统不仅是MRPII系统的扩展，而且是在新的市场环境下的全新的经营理念，它体现了一系列管理思想和方法的变革：精益生产方式新的技术开发和工程设计管理模式ERP的内容在发展，如ERP与SCM、CRM的功能整合等。,图5-17企业供应链,图5-18ERP系统图,ERP的管理思想,体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想体现业务流程再造（BPR）的思想,传统与ERP/MRPII生产计划模式分析,未完成生产计划报表,未完成采购计划报表,W.C材料存货量报表,供应部,生产部,采购计划报表,主生产计划报表,材料入库单,领料单,生产计划完成量报表,成品入库单,原材料存货量报表,成品存货量报表,成品出库单,1,1,3,4,1,2,传统制造工作原理,采购订单,BOM资料,5,6,7,9,原材料仓库,加工中心(W.C),成品仓库,1,依据,2,3,步骤1,3,依据,4,步骤2,5,依据,6,步骤3,6,依据,7,步骤4,7,依据,8,步骤5,步骤:,5,10,8,8,依据,9,步骤6,9,依据,10,步骤7,2,4,N+月,N+月,N+1,N+1,N+1,N+1,N+1,3,工作日,市场预测,采购部,采购需求申请报告,成品入库单,成品出库单,市场预测第二阶段导入决策系统，于明年6月完成，总计投入3,800万元。导入ERP后，预估可以达到节省成本15%、员工平均产值增加15%的效益。因为电视媒体的作业方式及业务范围都较为复杂，尤其东森进军全球华人市场及开拓幼童商品市场，以及即将股票上市，有必要建置ERP，以利掌控各项作业流程，让每个主管控制成本及营收。东森今年预估营收54亿元，明年营收则上看57亿元，在冲刺营收的同时，也可以顾及成本的控制，以提高获利，将透过ERP，以客制化及模块化的作业方式，控管所有作业流程。,ERP应用,FoxMeyerDrugs在破产前是一个50亿美元的公司及全美第四大的药品配销公司。在1993年，FoxMeyer开始DeltaIII的计划。同年12月，FoxMeyer购买SAPR/3及Pinnacle的仓库自动化（WarehouseAutomation）软件，并选择AndersenConsulting整合两个系统及导入。FoxMeyer在1994年及1995年间导入系统，1996年8月破产。在1996年控告SAP及AndersenConsulting。FoxMeyer的律师指控AndersenConsulting采用没有经验的顾问，及SAP夸大R/3的功能并将FoxMeyer带往错误的方向。SAP及AndersenConsulting均拒绝评论。FoxMeyer在1993年选择SAPR/3时，己知R/3只有制造公司使用的实例，在配送公司并没有实例，因此FoxMeyer的赌注相当大。另外FoxMeyer员工的不合作也是导入失败的因素之一。虽然有高层信赖委托，但使用者并没有相同的承诺。由于Pinnacle的仓库自动化威胁到员工的工作，不满的员工损坏库存，加上新系统产生的错误，造成3千4百万美元的损失。,FoxMeyerDrugs失败案例,FoxMeyer缺乏熟练充及有知识的员工参与执行，完全依靠AndersenConsulting的顾问来导入及整合仓库自动化软件。虽然AndersenConsulting有50个顾问在FoxMeyer，但其中有许多不熟练的顾问。失败原因：员工的不合作没有熟练的员工参与执行ERP的顾问没有管制计划导入的费用增加没有选对适当的软件软件整合失败计划逐渐的扩大,Whirlpool是世界家电业的领导厂商，总公司位于美国BentonHarbor。1999年，Whirlpool开始使用SAP的应用程序，刚开始系统处理1000个使用者的订单时并没有问题产生。但在1999年9月18日处理4000个使用者的订单时，效能开始转坏，系统无法整合，等待的时间加长，无法使用的出货系统造成Whirlpool延迟交货6至8周。依据SAP的说法，在系统开始起动前90天，SAP进行后导入测试，测试功能上的问题，此测试升起两个警示标语（Flag）。两个交易处理系统需要长时间，才可输入决策支持数据库及顾客服务系统。SAP建议修复这个问题，这会使WhirlpoolGoLive的时程延后一个星期。Whirlpool的决策者及导入伙伴DeloitteConsulting（众信管理顾问公司）和SAP，决定避开修理问题，建置完成SAPR/3。这个冒险的决定造成出货系统无法使用，产品堆积在仓库延迟交货。其失败原因：导入范围变大系统无法整合ERP的顾问建议不当低估导入的复杂性隐藏问题,Whirlpool（惠而普）失败案例,美国著名的食品制造商HersheyFoodsCorp.在1996年导入一个1亿1千2百万美元SAPR/3的计划。Hershey将耗时四年的计划压缩至三十个月，在七月的时候正式上线，但却在零售商开始大量订货之时订单的流程发生了问题。因而产生延迟交货，使1999年的营收由1998年的12.17亿降为10.67亿，减少1亿5