第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt

第六章供应链企业的组织结构与流程再造,第一节概述第二节供应链环境下的企业组织结构与业务流程第三节供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造,案例：,猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。现在问：“两只猪各会采取什么策略？”,“智猪”博弈,大猪小猪抢食,成本：29：17：36：4,智猪博弈的思考,一、博弈说明了什么问题？二、如何解决博弈中存在的问题？A：奖勤罚懒B：增加收益C：改变结构组织结构变革及流程再造的必要,一、传统的组织结构类型1、传统企业的组织结构与结构形式,直线制职能制直线参谋制事业部制模拟分权制矩阵制,U型组织（H型组织）,M型组织,传统组织形态的弊病,一、特点基于分工、各自为政、等级森严二、对于流程的影响1、割裂流程2、响应时间长，效率低下3、成本居高不下4、局部优化的结果并非导致全局优化。5、授权不足及分工过细影响顾客满意度。,削弱市场竞争力，OUT！,流程型组织,定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。优点：揭示流程走向，走出“黑箱状态”为确定核心能力与核心流程提供了依据为主要流程的规范和再造提供了基础增加了企业把握核心竞争力的能力,2、企业的传统运作模式,（1）一般制造型企业的组织结构,（2）各职能部门的职责研发部、工程部、品质部、PMC部、生产部（3）产品制造的运作流程,（4）职能型组织有缺点分析1）优点。在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境,沟通链短，对于部门内部的问题反映迅速在职能部门内部有明确界定的职责和权利,2）缺点组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有狭隘性，不注重与其他部门的团队协作，很少有相互有益的沟通等级结构多，解决问题及制订决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛,部门之间没有正式的沟通链，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息的流动项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合的管理,二、企业传统组织结构与运作模式的弊端,企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响供应、生产、销售系统没有形成“链”存在着部门主义障碍信息系统落后库存管理系统满足不了供应链管理的要求,没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制系统协调性差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础,第二节供应链环境下的企业组织结构与业务流程,供应链环境下企业业务流程的主要特征制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。,企业内部业务流程的变化，提高了企业管理信息计算机化的程度。,在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,支持业务流程的技术手段的变化,借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。,供应链企业物流管理组织形式的变化,传统物流管理组织结构简单功能集合的物流组织形式一体化物流组织形式从功能一体化向过程重构转移,传统物流管理组织结构,简单功能集合的物流组织形式,物流功能独立的组织结构,一体化物流组织形式,第三节供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造,一、企业组织结构与业务流程再造概述,现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。,美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。,基于劳动职能分工的企业组织结构,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,二、基于信息技术应用的企业组织结构,MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响。企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样去做。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动化处理。,企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering)的概念是美国麻省理工学院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在哈佛商业评论上首先提出。其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。从BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关系向战略协作伙伴关系转变,三、BPR概述,其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。从BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关系向战略协作伙伴关系转变,在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。,建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（BusinessProcessEngineering，BPE）,BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率,福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较,原有付款流程,新的付款流程,1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。,BPR？,2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。,3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。,4）BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的使能器（Enabler）。,5）BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。,BPR一种企业管理的时尚,BPR明确关注的焦点有五个：流程及流程中非增值内容的最小化。流程对组织整体效益的作用。流程产出对组织的作用。BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。BPR核心是改之有进而不是为变而变。,基于BPR的企业组织结构,基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容:企业应是流程型组织流程（经理）的作用职能部门也应存在人力资源部门的重要性现代信息技术的支持作用,基于BPR的企业组织结构示意图,二、供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析,基于传统管理模式的企业业务流程模型基于供应链管理模式的企业业务流程模型供应链企业内部业务流程模型,基于传统管理模式的企业业务流程模型,首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。,信用审计问题,办理入库手续,订单送至生产计划部,订单需求,支付流程,接收订单,解决吗,信用审计,信用良好,准备发票,发货准备,发票,制定生产计划,发运,发出采购单,发出采购单,制定采购计划,采购申请审查,采购申请表,准备供货,发运,包装,制造与装配,领用,停止订单处理,接收采购单,传统的跨企业供需业务的流程模型,基于供应链管理模式的企业业务流程模型,在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程。,信用审计问题,办理入库手续,订单送至生产计划部,订单需求,支付流程,Internet上接收订单,解决吗,信用审计,信用良好,准备发票,发货准备,发票,制定生产计划,编制物料需求计划,发出采购单,Internet上发出采购单,制定采购计划,准备供货,发运,包装,制造与装配,领用,停止订单处理,接收采购单,供应链管理环境下跨企业业务的流程模型,供应链企业内部业务流程模型,三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与方法,1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。,2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。,1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则,4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。,5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。,3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。,2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论,1从整体上把握工作流程的重新设计2确定首要的企业流程再造的项目3分析和评价现行作业流程4选择合适的信息技术手段5设计和建立作业流程的原型系统6取得合作伙伴的支持和配合,供应链环境下企业业务流程再造的方法,BRP的观念再造组建BRP小组前期的宣传准备工作BRP的流程再造业务流程分析与诊断业务流程的再设计业务流程再造的实施,BRP的组织结构评估BRP实施的效果建立长期有效的组织保障文化与人才建设,四、企业核心竞争力与物流外包,1、企业核心竞争力海尔集团总裁张瑞敏：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”,(1)企业核心竞争力的概念在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能所谓企业核心竞争力，就是企业家设计、生产和销售产品与服务的能力,企业竞争力因素：采用新技术的速度和技术改造的进度新产品、新技术研究、开发的状况劳动生产率的提高产品的质量优势综合成本的降低和各种开支的节约,（2）核心竞争力的诊断分析外观特征顾客价值竞争差异化延展性,（3）培养核心竞争力，扩大企业竞争优势核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业想要永远维护核心竞争力，就必须构建一个学习型组织,2、企业物流外包