项目管理(第01章_概述)

第01章概述,项目管理,第01章概述,1.1了解项目管理,1.2定义项目成功,1.3项目经理和直线经理的关系,1.4定义项目经理的角色,1.5定义职能经理的角色,1.6定义职能员工的角色,1.7定义高层管理者的角色,1.8与高层管理者一起工作,1.9项目经理作为计划制定者,第01章概述,1.10项目冠军,1.11项目管理的不利风险,1.12项目驱动型和非项目驱动型组织,1.13项目驱动型组织中的市场营销,1.14项目的分类,1.15项目经理的定位,1.16有关项目管理的不同观点,1.17并行工程：一种项目管理的方法,项目的定义,1.1了解项目管理,项目管理的五个过程组,项目管理的项目目标,项目管理的潜在优点,项目管理的优点实现应该克服的困难,项目管理的定义,项目利益相关者的分类系统,有一个在特定计划内要完成的具体目标,项目的定义,有确定的开始和结束时间,有经费限制（如果项目可以实施的话）,消耗人力和非人力资源（如资金、设备、人员）,多职能（如横跨几条职能线）,项目管理的五个过程组,项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾,在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,项目启动,认识项目的收益,准备项目许可所需的文件,委派项目经理,确定工作要求,项目计划,确定工作质量和数量,确定所需资源,制定活动的时间计划,评估各种风险,项目执行,为获取项目团队成员谈判,指导和管理工作,同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高,项目控制,跟踪进程,比较实际产出和计划产出,分析影响,做出调整,项目收尾,核实所有的工作任务得以完成,合同的合同收尾,账号的财务收尾,书面工作的管理收尾,在一定的时间内,项目管理的项目目标,在一定的成本内,在要求的性能或者技术水平下,高效有力地运用分配的资源,被客户所认可,职能责任明确，保证所有的活动都能得到安排，而不需要考虑人事变动,项目管理的潜在优点,对持续进行汇报的需求量最小,明确项目进度计划的时间限制,明确权衡分析的方法论,衡量计划完成情况,尽早认识问题，以便采取正确行动,提高对未来计划的预测能力,知道何时目标无法实现或将超额完成,项目的复杂程度,项目管理的优点实现应该克服的困难,客户的特殊需求和范围的变化,组织重构,项目风险,技术变化,将来的计划和价格,项目管理的定义,管理鸿沟,为什么系统是必需的,项目管理的定义,项目管理是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去组计划、织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。,项目管理的定义,项目管理示意图,时间、成本、绩效是项目的约束因素。如果项目是针对外在客户的，那么项目就有了第四个影响因素：良好的客户关系,项目利益相关者的分类系统,项目利益相关者分类系统,高层管理者直线经理员工公会,股东债权人银行,客户供应商当地委员会政府普通公众,1.2定义项目成功,在一定时间期限内；,定义项目成功，包含着完成工作要满足：,在一定的预算成本内；,在适当的性能和规格下；,得到客户或者使用者的认可；,尽量减少范围变化或者在范围变化上达成共识；,不影响组织的主要工作流程；,不改变企业文化；,1.3项目经理和直线经理的关系,企业拥有的六种资源：资金（也许并不是直线经理管理）；人力资源；设备；设施；材料；信息或技术。这些资源往往直接控制在直线经理手里，而不是项目经理。,1.3项目经理和直线经理的关系,项目经理承担着沟通、协调、和整合的职责，还要提醒直线经理有关时间和成本的限制；项目经理依赖于直线经理。当项目经理与直线经理关系恶化时，会影响项目。,项目经理和直线经理的关系：,1.3项目经理和直线经理的关系,量化的工具和方法；组织结构；组织行为。,有效的项目管理要求了解：,整合制定项目计划所需的活动；整合执行项目计划所需的活动；整合进行范围变更所需的活动；,1.4定义项目经理的角色,项目经理要进行的整合工作：,1.4定义项目经理的角色,整合过程,整合管理,资源资金材料工具设备信息人力,输入,产品服务利润,输出,在项目团队内部管理人际关系；在项目团队和直线部门之间管理人际关系；在项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；在项目团队和客户组织（包括内组织和外组织）之间管理人际关系；,1.4定义项目经理的角色,项目经理管理的几种关系：,1.5定义职能经理的角色,职能经理有责任规定任务如何完成以及在那里完成（如技术标准）；职能经理有责任在项目限定范围内提供充足的资源来完成目标（如谁将完成工作）；职能经理对可交付物负有责任；,职能经理的特殊作用：,1.5定义职能经理的角色,无限度的工作要求（尤其是在竞标时）；事先确定的最后时限；所有的需求都有很高的优先级；资源数量的限制；资源有效性的限制；未安排的项目计划变动；预料之外的进程受阻；计划外的资源缺乏；计划外的资源短缺；计划外的资源损失；计划外的资源流动；,职能经理的特殊作用：,1.5定义职能经理的角色,直线经理和项目经理之间的分享权力和职责,1.5定义职能经理的角色,PM与LM对职能员工的影响,1.6定义职能员工的角色,在项目约束下接受并完成指定可交付物的职责；尽可能早的完成工作；定期向项目经理和直线经理汇报项目进展状况；提出问题，寻求快速解决方案；在项目团队中与其他成员分享信息。,职能员工应该完成的任务：,1.7定义高层管理者的角色,项目计划和目标设定解决冲突确定优先权作为项目发起人,高层管理者应该在项目中发挥如下作用：,1.8与高层管理者一起工作,项目发起人的界面,1.9项目经理作为计划制定者,定义整体任务定义所需的资源（可能的技术水平）确定主要时间里程碑定义任务完成的质量和可靠性确定绩效测量的基础,保证职能机构理解它们为实现项目所需的总体职责；保证能够预知由于进度计划和关键性资源配置引起的问题；尽早发现那些可能阻碍项目成功的问题，以便找到有效的、正确的解决方案重新制定计划从而避免问题或解决问题。,项目经理作为计划制定者，必须提供：,这样做带来的好处：,1.9项目经理作为计划制定者,晋升定级薪金奖金加班职责未来的工作安排,项目经理不能为职能员工做出如下方面的承诺：,1.9项目经理作为计划制定者,公司或者项目政策程序和指令的不断更改或者建立；组织职责的不断变化和可能不必要的结构重组；需要为获取新的知识和技术而进行人员配置,不合理的项目行政管理计划导致的后果：,1.10项目冠军,项目经理与项目冠军的比较,1.11项目项目管理的不利风险,由于项目经理被过分的看作是具有高报酬、高挑战性，因此项目经理总在一般管理中接受最好的培训。鉴于项目是从外部获得资源来做，项目经理给人的第一印象是有一大袋子金子起家的，接管项目，给股东带来巨大的利润。如果项目经理干得好，项目就是成功的。但是项目经理的个人成本可能是很高的。有些严重的风险不总是那么明显的。,1.12项目驱动型和非项目驱动型组织,项目也许凤毛麟角；并非所有的项目都有相同的项目管理要求，所有不可能统一管理；行政主管没有充足的时间亲自管理项目，也拒绝下放权利；由于一项决议要通过垂直指挥链，常常被延误，以致项目在职能部门滞留太久；项目人员的配备基础是“地方化”，组织中只有一部分人能够理解项目管理并看到系统运作；在项目管理专业化方面，很大程度上依赖于分包商和外部代理机构；,项目管理在非项目驱动组织中难以实施的原因：,1.12项目驱动型和非项目驱动型组织,引进统计观念以提高对过程的控制；引进新过程以改善最终产品；引进新方法以增强产品稳定性。,客户对非项目驱动型组织的一些要求：,组织内部职责不明；无论组织内部还是外部，都与组织缺乏沟通；行动迟缓；实施过程缺乏成本追踪系统；缺乏明确的绩效标准；,没有客户特定项目的后果：,1.12项目驱动型和非项目驱动型组织,很多问题需要很长时间才会表现出来，这会引起解决问题的成本的增大，并导致项目风险上升,矩阵实施中的“冰山一角并发症”,1.12项目驱动型和非项目驱动型组织,决策影响,相对影响,职能组织,矩阵,产品组织,非项目驱动,项目驱动,非项目驱动,非正式的项目管理,正式的项目管理,非正式的项目管理,1.13项目驱动型组织中的市场营销,市场营销的特征：,系统性努力,客户设计,项目生命周期,市场营销阶段,风险,实施的技术能力,1.13项目驱动型组织中的市场营销,企业追求业务的原因：,尽管眼前利益很小，但是资本的投资回报很诱人；,一旦合同签订，加上项目的管理正确，那么其风险也还是比较低的；,项目业务必须要有远见，不为眼前利润所吸引；,赢得一个大项目常常会提供极具吸引的增长潜力；,1.13项目驱动型组织中的市场营销,在项目导向型业务中赢得新合同的步骤：,寻求新的业务分析和评估选择提供资源,重要的客户关系获得并分析必要条件开发项目基准计划建立研发程序设计最佳形象建立项目组织,申请计划申请团队组织制胜战略RFP分析分类概要版本和技术水平成本估计和定价回顾申请出版定价,公布计划口头回顾，发现事实，提问并回答营销谈判,1.14项目的分类,1.15项目经理的定位,组织层级,项目经理应该与那些与她每日进行谈判的人的收入相当；项目经理最终向谁汇报很大程度上取决于的类型，以及项目经理是否对盈亏进行负责。,1.16有关项目管理的不同观点,在项目驱动型组织中有三种职业途径通向高层管理：通过项目管理；通过项目工程；通过直线管理；,高层管理者