新华信-2004宁波韵升(集团)股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书

宁波韵升（集团）股份有限公司调整机制及搭建管理体系咨询项目建议书,2004年3月,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与宁波韵升（集团）股份有限公司（以下简称“宁波韵升”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：高晓春130gaoxiaochu123奚晓云334xixiaoyun,重要说明,该项目建议书基于我们对宁波韵升需求提出的初步设想。这些初步设想是在对宁波韵升极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合宁波韵升实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合宁波韵升的咨询方案。,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,公司概况,宁波韵升是一家于1994年设立的国家级重点高新技术企业，是国家博士后科研工作站。公司下辖韵升高科磁业有限公司、韵升八音琴事业部、韵升电机有限公司、韵理精机有限公司、韵升高新技术研究院等十余家科研、生产和经营性子公司,公司资产和经营状况,公司总资产11亿多元。公司连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最佳经济效益和行业最大工业企业行列。2000年10月，“宁波韵升”A股股票在上海证券交易所挂牌上市,宁波韵升是一家国家级重点高新技术企业,公司主要产品,公司主要生产和经营钕铁硼永磁材料、八音琴、电机、弹性元件等，产品销往美国、英国、德国、韩国等20多个国家。钕铁硼永磁材料是一种高科技新型材料，宁波韵升已经成为我国重要的钕铁硼生产和销售基地之一；韵升八音琴国际市场占有率为25%左右，国内市场占有率达95%以上,公司技术实力,公司具有较强的技术创新能力，公司拥有科技人员260多名，其中具有中高级职称的科研人员130多名，在十余位资深科技带头人的领导下，在精密机械加工及CAD/CAM技术、自动化装配、电子数控技术、音片自动调频技术、激光加工技术、稀土材料应用研究等领域已获得长足发展,宁波韵升目前所覆盖的经营领域和产品范围多，在每个领域内公司都具有不同的竞争优势和劣势,钕铁硼产品,在产品生产装备研发方面具有一定的优势，但是生产稳定性、一致性需要加强国内竞争对手实力较强，在材料应用产品VCM的研发和生产方面已经走到了宁波韵升的前面,八音琴产品,电机产品,技术领先，具有较强的竞争能力，市场处于领先地位但是国内市场有待于开发，国际市场容量较小，限制了该产品的发展空间,技术优势不明显客户仅限于国外汽车维修商，过于单一，风险较大在国内竞争对手很多由于行业壁垒，进入国内整车配套市场困难较大,经过了十多年的发展，宁波韵升目前增长速度趋缓，面临着“二次创业”的挑战,经过初步访谈，新华信总结公司增长速度趋缓的原因包括：,生产管理水平需要加强，成本费用控制不严,部分流程、部分部门的运作效率较低,公司的投资缺乏统一的规划,公司宣传的企业文化和实际做法不一致,投资决策没有形成程序化和制度化,控股股东的组织结构不明确,控股股东的股权结构不清晰,发展战略体系没有在公司上下达成共识,缺乏人才，收入偏低，激励体系没有发挥作用,股份公司和控股股东的管理体系没有分开,总公司对于子公司的管理模式不适应业务发展需要,为了应对挑战，宁波韵升需要全方位地提升公司战略及管理体系，但是考虑到公司的资源以及所需解决的问题的迫切性，新华信选择以下几个方面作为突破点,宁波韵升战略及管理体系提升突破领域,新华信希望能够通过以上几个方面的工作，在短期内解决公司面临的关键问题，迅速提升公司的战略和管理体系，体现管理咨询的成效，为双方将来进一步合作奠定基础,短期目标,明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构确定集团管理模式，以达到控制和灵活的最佳平衡点；调整集团的组织结构，使之符合公司战略和管理模式的要求健全公司的高管激励体系，并充分发挥股权激励的作用,长期目标,加强并巩固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，成为一流的上市公司通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,本次咨询项目的整体思路分为四个阶段,明确公司的定位和发展方向明晰公司整体发展目标明晰公司各业务发展目标,明确公司发展目标,搭建公司管理体系,健全高管激励体系,优化公司治理机制,外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案,职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权分配权实施原则，以及分配权转为所有权的方案,理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构,第一阶段是明确公司的发展目标，使之成为指导公司各方面工作的方针，以及公司上下一致努力的方向,明确公司的定位和发展方向明晰公司整体发展目标明晰公司各业务发展目标,明确公司发展目标,搭建公司管理体系,健全高管激励体系,优化公司治理机制,愿景,使命,公司定位及发展方向,公司整体和各业务发展战略目标体系,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,公司业务发展措施,具体实施规划,方向性指导,公司的发展战略目标主要包含五个层面的内容,在本次咨询项目的第一阶段将主要明确其中的两个主要内容，首先是公司的定位和发展方向,目标和效果,形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能,其次是公司整体的发展目标，以及各个业务的发展战略目标,公司整体战略目标,磁体材料战略目标,八音盒战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,业务,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,项目第二阶段的主要工作是优化韵升精机公司的治理机制,明确公司发展目标,搭建公司管理体系,健全高管激励体系,优化公司治理机制,职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权分配权实施原则，以及分配权转为所有权的方案,宁波韵升精机公司是上市公司的控股公司,主要股东持股情况,宁波韵升精机公司60.01%,宁波中建房地产开发公司7.08%,广州证券4.40%,中国机电出口产品投资公司3.81%,通宝基金0.60%,竺总0.47%,上海国际信托投资公司0.36%,由于历史原因，韵升精机公司的股权结构并不明晰合理，多于90的股权由职工持股会持有,韵升精机公司股权结构,约7量化到个人,职工持股会约93,竺总公司创始时期骨干员工,竺总公司创始时期骨干员工其他100多名员工,通常说来，职工持股会是伴随股份合作制企业的发展而产生的，是特殊历史阶段的产物，具有较大局限性,法律地位障碍,在我国现有的法律中，没有任何一部全国性的法律给予职工持股会以明确的法律地位以及相应的规范管理，只是在地方或部委的政府规章中对职工持股会有一些规定。由于没有法律地位，职工持股会理论上无法作为一个企业发起人，参与企业的发起设立。目前，在地方政策支持下，职工持股会得以成立，但存在法律上的障碍,社团法人身份障碍,职工持股会的社团法人身份与职工持股的赢利动机相矛盾。在全国社会团体登记管理条例中规定，社团法人是不以赢利为目的的机构，而职工持股是以赢利为目的的。因此，由社团法人作为职工持股主体，是忽视了职工持股的赢利动机，并不合适,股份“小而平均”带来的负面影响,基于历史原因，职工持股会中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股会一方面并没有起到让持股职工享有“分享剩余价值”的激励，还往往造成了公司治理结构中所设定的监督机制动力不足的运营“隐患”。由此也就产生了两大类比较显著的纠纷：一是对经营者监督不力；另一种是“严重内耗”,加重了管理机制改进的难度,由于中国企业发展的历程造成了大多数企业职工“主人翁”意识过重，因此在企业实行诸如全员持股或大部分员工持股时，职工兼有股东和劳动者的双重身份加重了管理机制改进的难度,因而很多企业在二次改制的时候，对职工持股会进行了清理。韵升精机也已经就此提出了具体的改革方案,新韵升精机公司股权结构,原来约7量化到个人的部分不变,竺总：35,创业时期骨干：10,其他100多名员工：10,其他：38,在这个新的股权结构方案下，新华信将制定股权改革实施方案和利益分配原则,现有股权结构,新股权结构,转变为,股权结构改革实施方案原有股东的退出机制和价格制定38股份的分配原则新旧股份的置换原则新股权的利益分配原则股权利益分配原则分配权转化为所有权的条件和实施方式,新华信方案的制定将遵循以下几个原则,力求稳定、公平，方案的执行过程和结果不能造成动荡，阻碍公司的发展,股权结构最优，能够适应公司的发展和市场竞争机制的要求,股权结构和实施方案的设计能够推动公司的发展,使得股权和分配权能够成为高管激励的手段之一,最终使韵升精机公司在治理机制上成为规范的市场化运作的股份制公司，企业机制灵活，充满了蓬勃向上的活力，也在真正意义上组建起韵升集团公司,宁波韵升集团公司,韵升精机公司,韵升股份公司,控股60,投资公司,光通信,纺织,12家子公司,在项目的第三阶段，新华信将为宁波韵升集团公司搭建管理体系架构,明确公司发展目标,搭建公司管理体系,健全高管激励体系,优化公司治理机制,理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构,首先需要根据上市公司进行规范的市场化运作的要求，以及公司发展需要，理顺精机公司和股份公司的管理组织体系,原来管理体系,韵升精机公司,韵升股份公司,控股60,12家子公司,管理体系完全重合,新管理体系,韵升精机公司,韵升股份公司,控股60,12家子公司,独立的管理体系,独立的管理体系,已成立办公室、规划投资部、财务部，还需要设置部门,划清与精机公司在组织上的联系，根据股份公司独立运作的需要设置部门,然后，需要对子公司进行调整和整合,子公司的业务和经营情况,集团公司的资源配备,子公司资源利用情况,集团公司对于子公司的管理深度,公司业务战略方向和目标,整合,子公司合并,子公司注销,重新划分子公司业务分工和管理权限,重新划分子公司经营范围和市场,并针对不同子公司的发展目标和业务特点，确定子公司的定位以及集团公司的管理目标,集团总部,加强对于某些核心业务和具有较大发展潜力的业务的管理，并根据这些业务的发展要求，相应地加强某些领域里的管理职能,子公司A,集团需要加强对这些子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策,潜力业务；处于关键发展阶段,子公司B,重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程,核心业务；较为成熟,子公司C,对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出,淡出业务,在此基础上设计针对不同子公司的管理模式。管理模式实际上是确定集权和分权的程度,集团公司定位（财务管理？战略管理？操作管理？）,各子公司,集权？分权？集分权结合的度？,确定集分权程度的原则,应遵循集权与分权相结合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件,根据集权和分权程度的不同，管理模式通常被划分为三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无论哪种模式集团总部都应该明确“331”原则,3,3,1,重大决策资产受益人事任免,战略管理企业未来方向制定决策实施全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算运行监控管理报损报告审计,集团总部负责公司重大经营决策对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位，以及该项决策的特征来定,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的决策具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级,短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策,网络维护市场推广渠道发展,如绝大部分的品牌和营销的管理工作应该由集团统一集权管理,公司,总之，集团针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标,子公司A,集权（控制）,分权（灵活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：由集团战略和子公司业务定位等因素决定,在这一阶段的最后，新华信还将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则,集团组织结构调整的程序和内容,具体到职能部门的设置，新华信将根据宁波韵升的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计,项目第四阶段的主要内容是健全公司高管激励体系,明确公司发展目标,搭建公司管理体系,健全高管激励体系,优化公司治理机制,外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案,考虑到宁波地区的经济发展和人力资源市场状况，宁波韵升作为一家民营企业，尤其应该重视吸引人才、留住人才和激励人才的工作,本次咨询项目选取公司高层管理人员的薪酬激励体系作为突破点,高层管理人员,集团公司级管理人员,集团公司部门负责人,集团、股份公司下属子公司总经理、副总经理,制定薪酬激励体系,外部薪酬调查,设计薪酬激励结构,高管股权激励方案,高管激励体系的设计原则责任、权利、利益与成果相结合，培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐,高管人员承担的责任与风险,核心人员需要的能力与素质,事业部和地区业务的发展，销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养,具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风,个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合,责任,成果,权利,利益,在这个原则的基础上，本阶段的内容分为三部分。首先是进行外部薪酬调查,国际标杆企业薪资研究,地方薪酬水平研究,国内竞争对手薪资水平,宁波韵升的薪酬结构和水平,新华信外部薪酬调研方法和途径：新华信行业研究部门数据库支持新华信订阅的专业机构研究报告新华信咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据,第二步是设计高管薪酬构成部分及各部分之间的比例,薪酬福利结构,基本工资,岗位工资,工龄工资,特殊贡献奖,年终奖,薪酬,福利,工资,年终绩效奖金,内部福利,社会保障,示意,绩效工资,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,股权激励,管理类岗位薪酬结构体系一览图,示意,薪酬结构,子公司总、副总经理,集团部门负责人,集团级管理人员,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工级别,100%,根据职务类型和级别的不同，新华信将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例,福利结构则根据当地法律和宁波韵升的传统进行设计,福利,内部福利,社会保障,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,子公司总、副总经理,集团部门负责人,集团级管理人员,示意,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,第三步是设计长期股权激励方案。首先需要研究国内有关股权激励的政策法规,关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见,中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技、实现产业化的决定指出“民营科技企业是发展我国高新技术产业的一支新生力量，在我国经济和科技发展中起到越来越重要的作用。”“允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配。在部分高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定比例作为股份，奖励有贡献的职工特别是科技人员和经营管理人员”。“允许民营科技企业采用股份期权等形式，调动有创新能力的科技人才或经营管理人才的积极性。”在中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议中，政府提出：要“积极扶持中小企业特别是科技型企业，促进中小企业向专、精、特、新的方向发展。”“要为各类企业发展创造平等的竞争环境，支持、鼓励和引导私营企业、个体企业尤其是科技型中小企业健康发展。”“鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。随着生产力的发展，科学技术工作和经营管理作为劳动的重要形式，在社会生产中起着越来越重要的作用。”“在新的历