张瑞敏关于“走出去”的十个观点

1/13张瑞敏关于“走出去”的十个观点海尔集团首席执行官张瑞敏近来在接受采访时多次谈到“走出去”的话题。他谈的十个观点，很值得企业借鉴。观点一走出去首先必须是观念走出去记者您觉得加入世贸组织压力大吗张瑞敏我们对挑战和压力的态度是希望每天迎接新的挑战，把挑战和压力转变成自己的动力；“预则立，不预则废”，对所有的压力和挑战都要有一种预见性。即面对所有世界上最强大的国际化公司，不退缩，不消极应战，而是主动迎接挑战，这样发展就会有很多机遇。记者您怎么看中国是世界工厂张瑞敏现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有你中国有廉价劳动力的。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点，受到了不少攻击，有人说我在中国创出名牌了，算不算数究竟算不算名牌，大家也看到了。我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个概念如果不被接受的话，就没法应对加入世贸组织带来的挑战和压力。名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界许多名牌都来中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内、国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位哪里有2/13你的品牌企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所有适合你发展的人才我们一直有一个概念不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们的雇员没有一个是中国人，都是当地人。LOCALHOST如果你人为地划一个边界，你就首先自我封闭起来了。所以对加入世贸易组织，如果不能首先从观念上加入，面对的很多问题就找不出答案，或者你会感觉非常迷惑。孙子兵法有一句话“无恃其不来，恃吾有以待也”。意思是不在于你是不是来进攻我，而在于我有没有准备。如果没有准备，肯定会被人打败。现在，甭管是不是狼来了，而你的准备是什么，很重要。我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。记者那么从加入世贸组织到现在，您准备十几年了，效果怎么样张瑞敏我说的准备，不是坐在那里等待，而是一定要参与。好比学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不下水，那肯定学不会。教练教得再好，在岸上做的动作再熟练，在水里还是不会游。所以，我们一方面根据实际情3/13况研究怎么来应对，另一方面很重要的就是要参与进来。观点二走出去要先定位记者海尔走出去最大的经验是什么张瑞敏最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是想把这个产品销出去，还是我这个产品在国内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢你的定位一定要清楚准确。如果没有定位，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚你有什么优势这里说的优势就是比较优势。因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前名，再从前名进入前名。那我就需要研究凭什么用户会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多的美国其它家电企业挤下去，凭什么在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。我们抓住一点大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。从年开始，我们就比较大幅度地把我们的4/13家电产品出口到海外，也就是因为那时我们能主动出击，在国际上，海尔品牌才会逐步地从被认识、认知到了现在的认同。当时我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展，前后至少经过了整整十年的时间。从年开始，一直到现在，一步一步走过来。有人说，中国加入世贸组织后国家的竞争力增强，但中国企业的竞争力减弱。我想这种观点就是基于中国企业竞争不过进入中国的国外大公司。在这种情况下，人家发展起来，我们反而减弱了。他们在中国发展，出口量、都算在中国的头上，中国的综合国力是增强了，但是中国企业竞争力降低了。如果是这种局面，最终还是很难保证国家真正在国际上进入有竞争力的行列。观点三今天的商场不是战场，不是你死我活，而是既竞争又合作，实现双赢记者海尔与三洋的合作的深层意义是什么张瑞敏今年以来，海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作，引起了企业界的关注，这也是我们在新形势下5/13的竞合战略。在网络经济时代，如果不进行这种合作，靠单打独斗很难取得胜利。商场不是战场，战场就是你死我活，你败了，我就胜了。但是现在商场不是这样，如果你有十个竞争对手，你不可能把每个都打倒，而即使把每个都打倒了，你也不一定胜利，因为还有新的竞争对手。现在是网络时代，资源都可以共享。博弈论有一个观点非合作的博弈均衡。其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪圈，就是一个非合作的博弈均衡在互不合作的前提下打价格战，打到最后，出现一个均衡的结局无利润。按照亚当斯密的观点，每个人都是从利己的观点出发，最后达到利他的效果。但是这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发，最后达到的结果却是损人不利己。我们这个竞合理论，正好反其道而行之，我们是通过这种合作，达到一种双赢。如果是非合作的均衡，大家互相挤压、排斥，谁都想获得最大的利益，但是最后谁都没有获得利益。观点四海尔去美国建厂可以赚到钱，逆向思维才可以算出这个账记者现在大家都在说，中国是世界工厂，海尔为什么还要到美国去建厂张瑞敏有一个经济学博士来海尔考察调研，他说6/13按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。他说得不错，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，中国有廉价的劳动力，资本一定要找最有利的地方。在中国劳动力成本最低，当然对他更有利了，你却跑到劳动力成本太高的地方，有什么好处呢但我们是一种逆向思维从另一个角度想一想，外国公司之所以到中国来是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。所以，我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我获得的是需要的技术和人才。其实在美国设厂这两年，我们的确是受益匪浅。比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准；可以在那里加入美国的家电协会，可以获得最新的行业信息，可以跟他们交流。这对我来讲是最重要的。至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样，他赚钱我也不会亏钱，就这么简单。但是为什么有人说不该去美国建厂，是因为思维还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路，7/13这样思考问题那当然不要出去了，去了只能是赔得血本无归。观点五“以市场换技术”换不来技术记者最早我们谈到引进外资企业的时候也是说要引进他们的技术和先进管理，或者是“以市场换技术”，那您是否认为走出去要比引进他们的技术和管理更好张瑞敏你刚才所说的当时中国的那个设想，我认为并没有实现。当时的想法是要用市场换技术，但是换来了没有没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术是保密的，包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道他的配方记者那您觉得“走出去”的目的您达到了吗比方说您加入当地的家电协会，在跟同行交流时，您是不是觉得能更直接、更有效地获得技术的信息张瑞敏在这个世界上没有免费的午餐。没有共同语言的人无法交流。海尔在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且已经进入比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他愿意和我交流。因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话8/13现在，我们与三洋进行合作，三洋为什么愿意和海尔合作是因为我拥有了他在中国市场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道来销售一个产品，对他来说要花费非常大的代价。但是他利用我的渠道来销售，就不用费这么大劲了。同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的我们还不具备的渠道销售海尔产品。这就是我刚才所说的竞合关系，达到双赢，甚至是多赢。但是回到最初的话题，如果你手里什么资源也没有，人家凭什么和你合作所以说如果你是一无所有地“走出去”，没人会和你合作；你想得到很多，但什么都得不到。所以你想得到的东西都是通过你的奋斗来得到的，你自己不去奋斗，就不会得到别人的认可。观点六只有先把眼前的事做好，才能腾出时间思索创新、超前，使创新、超前成为可能记者我觉得海尔有今天，除了您说的奋斗、踏踏实实地做事情，还有一种超前的思路，但是超前的东西往往是不可预见的，肯定会面临大的压力或者是失败的可能，会受到各方的质疑甚至攻击，那么在海尔发展的过程中，您怎么去承受可能失败的压力张瑞敏的确，我们当时甚至直到现在提出的许多观点别人可能无法理解，甚至会攻击我们，在、年的时候，我们说我们的出口做得怎9/13么样，怎么样出口创牌，人家根本不听，还说国内这么多肉你不吃，偏要跑到国际上啃骨头。但是你没有啃骨头的勇气，也不可能吃到肉。所以说到超前，可能我们和别人不同之处就是一直希望企业能够不断地向更高层次发展。这里有两个问题，一个是目标是什么海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是我们确定的战略能够很快地付诸实施，才能有机会走下一步。把眼前这一步步走好，才能为创新、超前腾出时间。如果这一步没走好，或者没有付诸实施再走下一步就没有基础了。怎么可以使它很快实施下去呢主要是我们的企业文化。这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。记者但创新是有风险的。张瑞敏是的，创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。我认为我们和其他企业不一样的地方，是企业文化氛围，使所有人认识到我必须战胜自我去创新，如果我不创新就没有立足之地。再就是我们企业的领导班子，17年来，我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。中国有句老话叫做“财聚人散”，企业发展了，个人多得了可能反而没有凝聚力了，我们的班子到现在为止还是凝聚在一起。一个不计个人得失的领导群体对企业不断发展是很重要的。10/13观点七企业不能创新，有完善的机制也没有用记者海尔有没有对原有的机制或文化进行调整或者说您现在的企业文化即使是在加入世贸组织了以后也完全适用吗张瑞敏我认为现在的舆论有一个误区，就说现在的企业机制不好，因此才导致企业不活，必须搞年薪、期权制，总之一切都要和美国一样才能好。但是你想想，美国的企业在一个完全竞争的市场环境下，每天都有大批倒闭的企业，倒闭的数量比中国还多，是不是说这个机制不好呢不是。不管什么机制下，只要企业不能创新，就没有生存之地。观点八新经济就是客户经济记者创新说到底就是为满足用户的需求吧张瑞敏对，企业的目标就是创造用户，在美国、在欧洲，在全世界都一样，都要研究用户需求。美国的哈默博士说了一句话新经济就是客户经济，一语中的，无论是网络还是其它技术，都是为了满足用户需求。记者一切为了满足用户的要求，这本来就是企业应该做吧张瑞敏对，菜根谭里说到文章做到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他异，只是本然。11/13做文章，做人做到极至即“本然”，做企业，做产品又何不如此创造市场，创造需求，这无有他奇，只是“本然”。一百年前工业水平不发达时企业做不到这样的“本然”；现在，科学技术可以让企业做到“本然”，难道我们不该去创造市场、创造需求吗当然这个“本然”不是有多大能力就干多大事的“本然”，这是一种深入研究了市场，摸准了市场脉搏的由繁至简、由低级到高级的“本然”。观点九本土化可以解决国外对中国企业反倾销问题记者您怎么看中国企业走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题张瑞敏我想有两点一是企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求，否则容易进入倾销的圈子。二是企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动地等着应诉，而实现本土化就可以比较好地解决这个问题。观点十走出去没有一个放之四海而皆准的做法，要因地因时因制度而变化创新记者现在觉得海尔国际化效果怎么样张瑞敏我们认为至少我们进入到一个比较好的良性循环当中，而且，我们形成了自己的梯次有序地往前推12/13进。例如我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得比较好。但在东南亚我们采取另一种模式，在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟