提升领导力经典实用课件：情境领导力与管理技能提升培训

情况领导人、TheSituationalLeadership、情况指导学的创始人保罗赫塞博士(Dr.PaulHersey )是国际知名的行为学家，在训练和人才开发方面是世界公认的专家。 他长期致力于领导力的研究，开发出状况领导的模型。 情况领导的核心及其广泛应用，情况领导的核心领导应根据领导个人和团队情况适当调整自己的行为，情况领导已成为现代组织行为学中最重要的概念之一。 迄今为止，来自世界125个国家的1,000多万经理都接受过这种指导方法的培训，包括来自着名企业(如移动、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和LLLINOISBELL )的高级经理和高级官员。 剧本领导带给了我们。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 人的管理可以说是当今世界上最具挑战性的工作之一。 通过剧本领导，我们学会了建立高效的团队：掌握授权方法实现自我管理，第一单元的人员管理，指导和管理的差异领导和管理的差异掌握成功领导的三个技巧“控制”和“操作”的定义，领导和管理者的差异，集体讨论是公司的什么是领导者？ 领导者为了个人和团体的行为，不管做什么努力，总能让别人做什么。 他们可能是你的下属，也可能是其他部门的同事，管理是什么？ 管理是与他人合作，通过他人实现组织目标的过程，管理对你们来说是与部门员工一起努力实现公司制定的阶段和年度目标，领导和管理的不同，领导的概念比管理更广泛。 当你想影响别人时，你可以有不同的目的。 事实上，管理是与组织目标相关的特殊领导形式，领导可以出于多种原因。 案例1，有一天下午，你的员工必须完成他的周报。 我之后会参加会议。 因为你没有提出明确的要求，所以那个员工在抓紧报告的时候泄露了很多细节。 工作一结束，他就把报告书放在你的桌子上走了。 第二天，你意识到一些重要的内容没有了，叹了口气，自己重新做了这项工作。 第二天是项目完成的截止日期，但员工a没有完成此工作。 你说服集团内的成员帮助他，监视他们的工作流程，最终完成了工作。 讨论这两种指导方式，你认为哪种指导方式成功？ 为什么，个案一分析，第一个例子，领导没有成功。 因为领导干了这项工作。 在第二个例子中，项目是大家共同努力完成的。 因此，在这样的特定场合，领导成功了。 因为这个职员影响了别人的行为。 但是，今后必须考虑团体内的成员和这个员工一起工作时的态度。 如果这个员工忘了感谢同事，没有和大家分享通过成功完成工作而得到的赞赏，别人就有想法得到这个不公平的待遇，今后可能不会帮助他。 在这个例子中，尽管这次的工作能够按计划完成，但是这个员工可能很难得到下次的帮助。 案例1的揭示、领导的两个结果是L(leader )领导F(follower )成为了领导者，在管理过程中，人们总是用成功的领导力和有效的领导力的差异来说明理由，管理者在现场管理员工，工作的成功领导所拥有的技术，第二单元的领导力，小组讨论是什么领导力？ 想想你的领导能力是怎样形成的，领导能力的定义，领导能力是指别人感受到的领导行为模式(包括语言和行为)，领导风格是基于领导人在别人眼中的表现这与领导对自己的看法无关，与他们想受影响的领导的看法有关。 你可能认为自己有人情味，有人对别人感兴趣，但如果被领导固执、独断专行，影响他们行为的是自己的意见，而不是你的意见。 早期的领导力、民主、独裁和图表显示了在规模的一端是独裁的领导风格，而在另一端则是民主的领导力。 任何领导的风格通常都在这两者之间。 两种风格的人物代表baron(generalgeorgepatton)-独裁的行为是命令性的。 亚瑟王-民主行为是与领导分享信息，帮助决策和解决问题。 领导者行为的两个分类，任务行为-领导者明确说明个人或组织责任的程度。 这种行为包括教导人们做什么、怎么做、做几个小时、在哪里做、谁做。 相关行为(Relationshipbehavior)-如果有一个或多个受管理者，则指导者可以双向或多向交流。 这些行为包括听、鼓励、合作、提供工作说明、在社交方面给予支持等。 工作行为的事例，例：血液检查是有很多工作行为的例子。 在采血检查期间，医生可能经常命令你。 他无视你的不安，命令你卷起袖子伸出胳膊采血时握紧拳头。 抽血结束后，他还会详细告诉你怎么用棉球擦刚才抽血的地方。 也许在采血的过程中会晕倒，但医生还是按班结束工作，不在意自己的心情和想法。 注意：命令并不意味着语言粗鲁和易怒。 那位医生对你的态度可能很友好，但他的行为和言语是为了完成工作。 从领导到被领导单方面的交流是工作行为的特征。 医生对你应该如何进行检查不感兴趣，有关行动的事例，例如：新进员工下到你们组后，短时间内就要熟悉产品的分类、价格、版位，每天都要达到要求访问的客户，不考虑他们的心情。 他们需要完成你作为领导者给予的命令。 随着技术的完善和各方面的成长，对今后发生的问题进行分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。 领导进行双向交流时倾听、鼓励、合作是典型的相关行为例子，重视指导风格的同时要注意两点，指导模式的构图、风格1(s1)、消防队长有责任消灭火灾。 当时没有时间和其他队员取得联系。 为了迅速扑灭火灾，拯救人们的生命，队长的行动是命令性的。 队长什么说明都没说就下命令，同时关注他的选手是否严格按照指示完成工作。 会计部搬进新办公室。 这个部门的员工以前有过这样的经验，干得很好。 可是经理听了他的命令，仍然让大家坐下来，谁把文件、记录和移动后，怎样再次保管文件呢？ 特点：领导人的工作行为高于平均水平，相关行为低于平均水平，S1的风格是命令性的。 其中包括对别人和团体做什么、什么时候做、在哪里做、谁做、怎么做等。 S1的典型特征是单方面的交流，在交流过程中，领导被命令达到目标或达到目标。 风格2(s2 )，员工刚晋升到新岗位。 他很着急工作，但不知道该从哪里开始。 经理仔细说明了他应该做什么，为什么所有的步骤都很重要。 然后，在会谈结束前，这个职员有机会提问，从经理那里得到回答。 经理部下是经验丰富的一等名人。在部门会议上，尽管员工对任务的理解程度和经理一样深，但经理作出决策，详细说明了工作所需的一切步骤。 特点：领导人的工作行为和相关行为超过平均水平。 运用S2的领导对被领导者提出指导性意见。 领导的言行显示了从中等到高等的工作行为。 同时，领导人会做出解释和说明。 款式3(s3)，新售货员第一次拜访顾客，但他没有自信。 经理对他充满信心，认为他能做的很好，鼓励他，给予很多支持。 访问结束后，经理和他进行了讨论。 一个团队希望他们的管理者对项目提出指导性意见。 管理员召集团队成员征求意见，即使团队成员对此项目没有相关的知识和经验。 特点：领导采取的相关行动高于平均水平，采取的工作行动低于平均水平。 S3的领导风格，领导鼓励领导，鼓励他们讨论，征求他们的意见。 这个风格和S1和S2大不相同，使用S1、S2风格的领导发出命令来决定。 风格4(s4)，你的上司知道如何准备每月的报告，知道以前可以按时完成这项工作。 在这种情况下，你的上司会让你自己做这个工作，不会出手或下命令。 现在新职员很难回答客人的电话咨询。 他问你应该怎么处理这个问题，但你没有时间帮助他。 结果，这位新员工不仅失望，顾客也失望。 特点：领导人的工作行为和相关行为低于平均水平。 S4风格的领导很少直接命令，也很少与领导进行双向交流和援助。 测试，领导测试，MBTI测试，第三单元评估方案，重要因素，背景因素的构成，领导他将自己的领导和对事物的看法带入方案，成为别人眼中的行为模式。 领导是非常重要的因素，但不是唯一的。 被领导者-个人的态度和行为也带入剧本，决定领导者有效性的不是领导者个人的行为风格和价值观，而是两者的相互作用。 上司-不同风格的上司为了把自己的意见带入剧本，会影响领导的判断和决策。 同事-主要指组织内与领导同等水平的人，领导完成工作需要这些合作。 组织：组织本身形成独特的组织，其行为和价值观与其他组织不同，影响组织文化。 不仅包括现在组织的领导者，还包括长期的历史和传统。 工作要求-领导对领导部署的任务往往有意见。 如果他们对部署的工作不感兴趣，不能恢复原状，则需要实施监督，相反，工作使他们兴奋，感到有挑战性，就不必严格监督。 时间-这是另一个可变因素，如果房间着火，让他们分组讨论避难战略是错误的，这时可能只是命令他们摆脱安全门。 决策时间越短，领导越倾向于使用失去命令的风格。 什么是重要的变量元素领导者？ 准备程度是指领导完成特定工作的能力和意志水平。 那个是可变的要素。 准备度与“表现”有关，准备度水平是什么？ “准备水平”是指人们在各项工作中表现出的能力和意志的不同组合。 根据能力和意志的高低，形成了4种不同的准备程度。、准备度一： (R1)、没有能力的意志，a，没有能力的自信，b，准备度二： (R2)、没有能力的意志，a，有能力的意志，a，没有能力的自信，b，准备度四： (R4)、有能力的意志，a，有能力的自信，b，你的部下现在处于什么阶段，讨论： b 每个状态的成员比例是多少？第四单元是合适的领导风格，情景领导相互影响的因素、能力、意志，领导模式与员工成熟水平的对应关系，教练领导风格(S1)，S1的领导风格是教练性的适用于影响低准备程度水平的被指导者的情况。 因为指导者详细地指示了工作的原因、时间、场所、行动的顺序，所以也被称为“告知式”风格。 但是，领导者必须注意不要给被领导者过度的支持行动。 否则，会鼓励被指导者的不愉快表达，或者被指导者认为决策行为有商量的馀地。告知指示确立感性领导风格(S2)、S2的领导风格是感性领导风格。 适用于从低准备度水平影响中准备度水平的被指导者的情况。 因为领导人还在给与命令和指导，所以这种风格也被称为“推销式”。 通过向被指导者说明决策的原因，指导者试图让被指导者在心理上完全被接受。 销售-说明-澄清-说服、参与式领导(S3)、S2领导是参与式领导。 适用于从中等准备程度到影响高等准备程度的被指导者的情况。 由于领导和被领导都会对工作提出意见和建议，在这种情况下，领导的主要作用是协助领导参与决策，鼓励领导参与决策。 参与-鼓励-合作-承诺，授权领导(S4)，S4领导是参与型领导。 适用于影响准备度高的被指导者的情况。 指导者将决策和执行责任交给被指导者，权限-观察-监督-实践，指导风格和被指导者的准备程度水平配对，、S1的高功低关系，S2的高功低关系，S3的低功低关系，进行详细的指示， 周密监督业绩，说明决策，给予明确机会，交换意见，交换意见，交换决策和执行权，基层领导管理缺乏经验的新员工。 他们发现，命令和严格监视是最有效的领导策略S1。 希望提高技能的员工对领导的指导和支持反应很激烈，S2。 具备工作必要的技能，但负不起责任，没有自信的员工，喜欢领导给予支援和鼓励，S3。 对于经验丰富而乐于承担责任的员工，如果领导能够自己做的话，总是能够取得理想的效果，即S4。 个案研究-决定员工状态和选择领导，方案模拟：您当前的团队成员处于哪个员工状态，应采用哪种领导模式？ 请陈述你的理由。 名人必须随时调整自己的领导能力和方法，以适应优秀的领导者和公