软件项目管理讲稿02_项目管理知识

1,要点复习,项目管理的概念项目干系人（stakeholders，利害关系者）项目管理九大领域项目管理五个过程与子过程（模块）软件项目管理的特点软件能力成熟度模型,2,项目综合管理,项目综合管理,-教材参考第2、3、4章,3,项目综合管理,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,启动,实施,收尾,规划,项目整合管理,项目整合管理的进行需要依赖其他8个管理职能。,项目整合管理贯穿于整个项目生命期,控制,4,项目综合管理,主要管理过程,编写项目章程陈述基本的项目范围制定项目管理计划指导和管理项目执行过程监督和控制项目工作提高领导效力并购建项目组织文化实行整合的项目变更控制有效地结束项目,5,项目综合管理,6,软件项目立项,来自于用户，提升信息化管理的需要来自于IT公司内部，公司发展的需要来自于政府，宏观发展及调控的需要,软件项目的来源,项目识别项目必要性、可行性、经济性等分析项目立项程序,软件项目立项,7,软件项目立项,可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。可能性包括技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括实施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等方面因素。在项目启动之前进行项目可行性研究及论证是非常必要的，而且也是必须的。,软件项目可行性研究,8,软件项目需求管理,如何理解软件项目需求,-定制类型,-非定制类型,-其它（如从规模分）,指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能和业务指标。,不同软件项目类型需求的特点,9,软件项目需求管理,软件需求管理的过程及基本任务,需求工程,需求管理,需求开发,需求获取,需求分析,需求规格说明,需求验证,变更管理,版本控制,风险分析,10,项目综合管理,项目管理的系统观念,系统概念系统思维系统观念系统方法系统分析,在一个特定的环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素集。,以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。,系统地思考事物的思维模式。,解决复杂问题的整体分析方法。,系统地解决问题的方法。,11,项目综合管理,项目阶段的含义,为完成一个项目，通常要将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制。项目划分的阶段应该有明确目标，有结束标志。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计等。,12,项目综合管理,项目各个阶段的收尾或说结束主要由对每阶段可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以用来确定以下工作：项目是否应当进入下一阶段项目是否进行了有效地费用控制等,项目阶段的含义（续）,13,软件项目阶段举例说明,14,项目综合管理,如何划分项目阶段？,每一个项目从宏观上可以划分为定义、开发、实施、收尾四个阶段。定义阶段:确定目标，需求，计划，预算等；开发阶段:功能设计，方案确定，开发等；实施阶段:培训，环境准备，实施等；收尾阶段:评价，验收等。,15,项目综合管理,项目阶段的全体被称为项目生命期。,项目开始,项目结束,起动阶段,中间阶段（一个或多个）,收尾阶段,资源投入,项目建设速度,项目生命周期,16,项目综合管理,如何理解项目阶段、标准过程及子过程的关系？,17,项目综合管理,项目组织,组织作动词，就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事；组织作名词，指包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。-“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”-美哈罗德孔茨（HaroldKoontz）,18,项目综合管理,项目管理组织结构有几种类型？,-职能型-项目型-矩阵型,19,职能型组织形式,执行主管ChiefExecutive,职能主管AFunctionalManager,职员Staff,职能主管BFunctionalManager,职能主管CFunctionalManager,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,20,项目综合管理,职能型优点,可以充分发挥职能部门的资源集中优势。部门的专家可以同时为部门内不同项目使用。便于相互交流，相互支援。可以随时增派人员。可以将项目和本部门的职能工作融为一体。,21,项目综合管理,职能型缺点,项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标。资源平衡会出现问题。权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作。行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利。,22,项目型组织形式,执行主管ChiefExecutive,A项目主管ProjectManager,职员Staff,B项目主管ProjectManager,C项目主管ProjectManager,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,23,项目综合管理,项目型优点,项目经理对项目可以负全责。项目目标单一，可以以项目为中心，有利于项目顺利进行。避免多重领导。组织结构简单，交流简单、快速。,24,项目综合管理,项目型缺点,资源不能共享。各个独立的项目处于相对封闭状态，不利于公司政策的贯彻。对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感。项目组织之间处于分割状态，缺少信息交流。,25,组织形式对项目的影响,根据项目经理对项目约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。,弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。强矩阵式项目组织结构有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作。平衡矩阵式项目组织结构是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。,26,弱矩阵型组织形式,项目协调,执行主管ChiefExecutive,职能主管AFunctionalManager,职员Staff,职能主管BFunctionalManager,职能主管CFunctionalManager,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,27,强矩阵型组织形式,执行主管,项目经理主管,职能主管,职能主管,职能主管,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,28,平衡矩阵式结构,执行主管ChiefExecutive,职能主管AFunctionalManager,职员Staff,职能主管BFunctionalManager,职能主管CFunctionalManager,职员Staff,项目经理,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,职员Staff,29,项目综合管理,矩阵型优点,专职项目经理负责整个项目，以项目为中心。公司多个项目可以共享各个职能部门的资源。即利于项目目标的实现，又利于公司目标方针的贯彻。项目成员的顾虑减少。,30,项目综合管理,矩阵型缺点,容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。项目成员有多头领导。,31,组织形式对项目的影响,32,项目组织形式举例分析,人员归属？,33,项目综合管理,如何理解“一把手”工程？,-何为“一把手”-为什么是“一把手”工程-项目管理中的“政治问题”,34,项目综合管理,深厚的项目管理工作经验，丰富的项目管理知识。熟悉项目管理业务，具备较强的技术能力。组织和领导项目团队的能力。能及时判断项目实施过程中存在及出现的问题，并提出办法解决问题。能及时预测项目实施过程中潜在的问题，并提出预防措施。,项目经理应具备的基本素质,35,项目综合管理,能够科学地计划和利用自己的时间，有表率作用。善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包商之间的问题。充分了解项目团队中每个岗位的职责和分工。善于激励他人，能调动项目成员，发挥项目成员的能力。能够培养项目成员。,项目经理应具备的基本素质（续）,36,项目综合管理,判断能力决策能力领导能力组织能力沟通能力学习能力,项目经理应具备的能力,执行能力指挥能力协调能力控制能力平衡能力创新能力,37,项目管理文档模板,项目管理文档模板,38,项目范围管理,项目范围管理,39,项目范围管理,项目范围包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要完成的全部工作。其中，产品范围界定为产品或服务所包含的特征或功能；工作范围界定为为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。,项目范围（SCOPE）的含义,40,项目范围管理,对项目包括什么和不包括什么的定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。,项目范围管理,41,项目范围管理,可提高项目费用、时间和资源估算的准确性；提供项目进度衡量和控制的基准；有助于清晰地分派责任。,项目范围管理的意义,42,项目范围管理,项目启动:指组织正式开始一个项目或继续到项目下一阶段。启动过程的一个输出就是项目章程范围计划:制作有关项目范围的各种文档，作为未来项目决策基础。该过程输出包括范围说明书和范围管理计划等。,项目范围管理的主要过程,43,项目范围管理,范围界定:将项目主要交付成果分解成更小、更易管理的单元。该阶段要建立项目团队工作分解结构WBS。范围核实:指对项目范围的正式验收。需要项目主要利益相关者的确认。范围变更控制:指对项目范围的变更进行控制。,44,项目范围管理,如何识别潜在的项目根据企业战略规划提出；根据市场需求提出；根据企业管理发展要求提出等。如何选择及确定项目考虑经济效益（效益是否是第一因素）考虑政治因素,项目启动,45,项目范围管理,范围计划编制是创立书面文件、阐述项目范围并为项目确定基础条件的过程，包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围说明书的意义是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成统一的协议。,项目范围计划编制和范围说明书,46,项目范围管理,范围界定的主要工作是逐级分解项目任务，使其变成更小、更易管理的单元，目的在于提高估算成本时间和资源的准确性，为绩效测量和控制确定一个基准线，使工作变得更易操作，责任分工更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键之一。,项目范围界定,47,项目范围管理,工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些分解的工作构成项目的整体范围。WBS分解方式按结构分解按功能分解按过程分解按目标分解,工作分解结构WBS,注：分解的基本单元应该是有形的、可核查的（时间、成本）,48,项目范围管理,项目名称,可交付成果,可交付子成果,最底层可交付子成果,工作任务,工作分解结构的层次,1级,2级,3级,0级,.,49,WBS示例,整体,部分,-部分可连续分解，直至每一部分可以管理。,50,WBS示例,飞行系统,项目管理,培训,数据,飞机,支持设备,机场设备,试验和评估,操作试验,开发试验,试飞,模型,执行层,仓库,管理层,工程数据,管理数据,技术数据,系统的工程技术管理,辅助的项目管理活动,发动机,通讯,导航,飞机机身,防火控制,设施,服务,设备,施工,维护,51,WBS示例,52,WBS示例,53,WBS示例,动力系统,电气系统,管道系统,船体,木作系统,轮机系统,轮船,A段,B段,C段,D段,E段,F段,G段,钢材除锈,船台焊接,下料加工,小组装,配套存放,大组装,1级,2级,3级,0级,54,WBS示例,1级,2级,3级,0级,55,项目范围管理,项目利益相关者正式接受项目范围的过程，一般在项目生命周期的各阶段结束时发生，是项目收尾的一部分。范围核实不同于质量控制，它关注工作结果的正确性。,项目范围核实,56,项目范围管理,范围控制主要是管理范围的变更，当项目范围有变更的时候需要对项目范围说明书、工作分解结构和范围基准等进行审核、确认及更新。范围控制的目的是确保项目的变化可及时响应、处理，包括及时的跟踪和有效的控制。范围控制不当容易造成项目不成功。,项目范围控制,57,项目范围管理,工作任务分解注意的问题,-最小单元,-标准统一,58,项目时间管理,项目时间管理,-教材参考第5、6章,59,项目时间管理,1：范围管理的核心工作是什么？,2：你如何理解时间管理？,思考：范围管理与时间管理的关系,问题讨论,60,项目时间管理,进度延误是项目管理的主要问题,61,项目时间管理,项目进度计划是项目最基本的控制工具时间是最主要的成本依据,项目时间管理的意义,项目时间管理亦可理解为项目进度管理，是对项目执行过程中各项活动所需时间及能否按进度完成各项任务（里程碑）的控制管理。,62,项目时间管理,通过制定计划，使得项目组和相关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、人员安排、人员职责、时间进度、接口、风险等形成共识。通过计划，使相关支持工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。如人员培训需要及早计划和安排。,项目计划的意义,63,项目时间管理,通过项目计划使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。项目计划是项目利益相关者跟踪和检查项目工作的依据。项目计划是项目阶段性评审的依据之一，通过阶段性总结评审，可以积累项目过程中的经验和教训，使其成为“组织的财富”。,项目计划的意义,64,项目时间管理,谁来编制项目计划项目经理与项目组成员讨论完成谁来批准项目计划项目计划由项目经理的上一级高层经理来批准（？），也可能需要项目组织指定的一个审核委员会来批准。,项目计划的编制与批准,65,项目时间管理,用户方关注的要点是项目的时间进度和交付成果。开发方会检查项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、确认项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。,66,项目时间管理,用户与服务方对项目计划的关注点,用户方关注的要点是项目的时间进度和交付成果。比如是否按期达到目标。服务方关注检查的要点是项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、确认项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。,67,项目时间管理,项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。一般可分为以下几种计划：里程碑计划实施计划项目进展计划,项目计划的类型,68,项目时间管理,里程碑计划是确定项目的关键交付成果或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是项目初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。,里程碑计划,69,实施计划举例,项目时间管理,里程碑计划举例,70,项目时间管理,71,项目时间管理,PMBOK项目时间管理由以下过程组成：活动定义：为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动（WBS）。活动排序：明确各活动间的相互联系性。活动历时估计：估计各活动所需时间。制定进度计划：分析活动间排序、活动所需时间和资源以做出项目进度计划。进度计划控制：控制项目进度变化。,时间管理的过程,72,项目时间管理,相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员,过程一：活动定义,73,项目时间管理,第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员,74,项目时间管理,75,项目时间管理,第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是把项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：项目分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。,76,项目时间管理,第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求。用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容。依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,77,项目时间管理,第四步：工作责任分配表制定目的：对项目每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,78,项目时间管理,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种，一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。,过程二：活动排序,79,项目时间管理,强制依赖关系的确定:这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流完成。如程序开发必须先于程序测试。,工作相互关系确定的主要内容,80,项目时间管理,自由依赖关系的确定:对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。如硬件采购与需求调研。,81,项目时间管理,外部依赖关系的确定:在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。如系统安装与设备供货。,82,项目时间管理,工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系结束开始的关系最为常用，项目中的多数活动之间都是这种关系，是一种最为典型的逻辑关系。开始结束关系极少使用。,工作之间的先后关系类型,83,项目时间管理,结束(Finish)到（To）开始(Start)的关系FS(或FTS)。某活动（A）必须结束，然后另一活动（B）才能开始。,A,B,FS,工作之间的先后关系表示,比如服务器到位，系统才能安装。可以不是立即安装，这时是自由依赖关系。,84,项目时间管理,开始（Start）到（To）开始（Start）的关系SS(或STS)。某活动（A）必须在另一活动（B）开始前开始。,工作之间的先后关系表示,A,B,SS,比如程序开发必须在程序测试前开始。可以不是立即测试，这时是自由依赖关系。,85,项目时间管理,结束（Finish）到（To）结束（Finish）的关系FF(或FTF)。某活动（A）结束后，另一活动（B）才能结束。,工作之间的先后关系表示,A,B,FF,比如需求分析必须等需求确认后才能结束。,86,项目时间管理,开始（Start）到（To）结束（Finish）的关系SF(或STF)。某活动（A）开始后，另一活动（B）才能结束。,工作之间的先后关系表示,A,B,SF,比如新系统成功上线后，旧系统才能停止使用。,87,项目时间管理,前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）-单代号网络计划（activity-on-nodenetwork,AON)箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）-双代号网络计划（activity-on-arrownetwork,AOA）,工作关系表示的工具和方法,88,项目时间管理,条件图法-图形评审技术GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，GERT）-风险评审技术VERT（VentureEvaluationandReviewTechnique，VERT）,工作关系表示的工具和方法,89,项目时间管理,一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,是大多数项目管理软件包所使用的方法。,-单代号网络计划,90,项目时间管理,一种用箭线表示工作、节点及工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络AOA。一般仅使用结束到开始的关系表示方法，为了表示所有工作之间的逻辑关系，往往需要引入虚工作加以表示。,-箭线图法,91,项目时间管理,网络图示,92,项目时间管理,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,过程三：活动历时估计,93,项目时间管理,-工作详细列表-项目约束和限制条件-资源需求（如人员数量）-资源能力（如参与时间）-历史信息（参考对比）,工作时间估计主要依赖的数据基础,94,项目时间管理,-专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。-类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息不能有效获取的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种表现形式。,确定工作时间的主要方法,95,项目时间管理,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段。依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。,过程四：编制进度计划,96,项目时间管理,人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。形式：项目的进度计划采用的形式要有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。,过程四：编制进度计划,97,项目时间管理,甘特图在以往的项目建设中，编制项目进度计划常采用甘特图表示，它简单明了、形象直观，但是不反映各项工作之间的逻辑关系，难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外，甘特图只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。因此甘特图不适合用于大型和复杂项目的建设和监理工作。,项目进度安排的工具和技术,98,项目时间管理,甘特图,99,项目时间管理,关键线路法CPM关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,100,项目时间管理,计划评审技术PERTPERT计划评审技术PERTPERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,101,项目时间管理,CPM与PERT技术比较CPM假设每项活动的作业时间是确定值，PERT中的作业时间是不确定，是用概率方法进行估计的估算值。CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而PERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在时间控制。两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。,102,项目时间管理,图示评审技术GERT可对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率处理（即，某些活动可能根本不进行，某些活动可能只部分进行，而其它活动则可能多次进行）。风险评审技术VERT是一种以管理系统为对象，以随机网络仿真为手段的风险定量分析技术。VERT技术是在PERT、GERT的基础上发展起来的。,103,项目时间管理,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。,过程五：控制项目的进度变更,104,项目成本管理,项目成本管理,105,项目成本管理,项目需求不确定性，因此，项目工期不确定、费用无法控制；项目采用的技术先进，风险很大，因此，费用无法控制；项目系统开发存在个人行为，人员的积极性、配合情况等有不可预测性，工作效率无法确定；,项目成本为什么不可控制?,106,项目成本管理,项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴，因此，成本估算带有一定程度的盲目性；受企业发展影响，项目的不可知性等。,项目成本为什么不可控制?,107,项目成本管理,什么是成本一般人认为成本就是需要多少费用，即为获得商品或服务而支付的货币量。这是直观的理解。会计人员将成本定义为“达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源”。这里的资源不只是指货币。,项目成本的含义,思考：成本的广义理解？,108,项目成本管理,与项目有关的成本（1）直接材料成本（2）直接劳动力成本（3）项目的实施费用成本（4）其他直接成本（5）间接成本,109,项目成本管理,完成软件项目相应付出的代价。待开发的软件项目需要的资金。人的劳动的消耗所需要的代价是软件产品的主要成本。开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。,软件项目成本的理解,110,项目成本管理,SampleResourceHistogramforaLargeITProject,111,项目成本管理,什么是项目成本管理即对项目成本进行管理。项目成本管理体现在包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程，主要工作如下：资源计划成本估算成本预算成本控制,项目成本管理的主要工作,112,项目成本管理,利润与利润率利润：收入减去成本利润率：利润/成本投资回报率：ROI=利润率x资产周转率增加投资回报率的方法降低成本利用现有资产来增加销售业绩综合以上两项,项目成本管理的主要内容,113,项目成本管理,举例：假设开发一个应用程序投资100,000元。由于工作效率更高，使下一年度每个月的销售增长25,000元。投资回报率=300,000/100,000=300%投资回报期=100,000/25,000=4个月,114,项目成本管理,全生命周期成本计算全生命周期过程中有哪些成本开发成本+维护成本现金流分析企业经营三张表：-资产负债表-损益表-现金流量表,项目成本管理的主要内容,115,项目成本管理,内部收益率净现值NPV：把所有未来预期现金收入与流出折算成现值。净现值率NPVR：指项目净现值占原始投资现值总和的比率。折现率：可以接受的最低投资回报率。有形及无形成本：直接成本，间接成本，沉没成本有形及无形收益：直接收益，间接收益,项目成本管理的主要内容,116,什么是资源：人，机，料，法，环项目整个过程中要使用多少资源资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS项目工作进度计划以往类似案例范围陈述资源计划的方法专家意见类比资源计划的结果,项目成本管理,资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映,资源计划,117,估算与预算的区别：总体估算，具体预算估算与预算的依据：范围，计划，WBS等费用分类直接人工费辅助服务费采购物品费其它估算与预算的方法,项目成本管理,成本估算与成本预算,118,估算与预算的区别：总体估算，具体预算估算与预算的依据：范围，计划，WBS等费用分类直接人工费辅助服务费采购物品费其它估算与预算的方法,项目成本管理,成本估算与成本预算,119,项目成本管理,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,120,成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。成本控制的对象是影响改变成本的各种因素。成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。,项目成本管理,成本控制,121,成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,项目成本管理,成本控制,122,项目质量管理,项目质量管理,-教材参考第8章,123,项目质量管理,国际标准化组织ISO对质量的定义：“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”,实体指可单独描述和研究的事物，即质量工作的对象，如活动、过程、产品或组织等。明确需求指在相关文档中已做出规定的需要。隐含需求指用户和社会对实体的期望以及公认的、不必明确的需求。,举例：购买一套电脑杀毒软件明确需要-用于保证电脑系统的安全隐含需要-不能影响电脑的使用等,124,项目质量管理,软件质量,ISO8402定义：“对用户在功能和性能方面需求的满足、对规定的标准和规范的遵循以及正规软件某些公认的应该具有的本质”ANSI/IEEE定义：“与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征和特性的全体”软件质量不是绝对的，是相对的概念。,125,项目质量管理,准确性，稳定性，可靠性，安全性，适用性，可拓展性,影响软件质量的要素,设备：电脑，服务器，交换机网络：局域网，广域网，语音网系统：单机系统，网络系统,数据库,软件质量的主体,126,项目质量管理,产品质量工作质量,项目质量的类型,工作质量是产品质量的保证,人-Man机-Machine料Material法-Method环-Environment,影响质量的因素（4M1E）,127,项目质量管理,从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在性能和使用价值上，即项目的产品质量。从项目作为一次性的活动来看，项目质量由WBS反映出的项目范围内所有阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，即项目的工作质量。项目合同是进行项目质量管理的主要依据。,项目质量的含义,128,项目质量管理,质量管理：“在质量方面的指挥和控制组织的协调的活动”。所谓的指挥和控制活动通常包括制定质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等。项目质量管理：组织为使产品质量满足不断更新的质量要求、达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、保证、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。,项目质量管理,129,项目质量管理,项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的要求。包括确定质量方针、质量目标和质量控制措施等。,项目质量管理的目的,130,项目质量管理,项目质量管理是项目管理的一个子集，包含以下三个过程：质量计划编制质量保证质量控制,项目质量管理的三个主要过程,131,项目质量管理,132,项目质量管理,质量成本是为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。传统的质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。,质量管理成本,133,项目质量管理,全面质量管理（TQMTotalQualityManagement）全面的质量的理解管理的内容是全面的，包括产品质量和工作质量。管理的范围是全面的，包括设计试制、制造、辅助生产和供应服务、售后使用等四个过程。参与的人员是全面的，组织全体参与质量管理。采用的方法是全面的，根据不同的情况和影响因素采取多种管理技术和方法。,全面质量管理,134,项目质量管理,质量体系是指“为了实施质量管理的组织机构、职责、程序、过程和资源”（引自ISO8402-94）。质量认证：产品质量认证，质量体系认证（CMM认证：初始的，可重复，可定义，已管理，已优化）,质量管理体系（QMS）,135,项目质量管理,检测：包括度量、考察和测试控制图：对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。帕累托图：按发生频率排序的直方图。它显示了可识别原因的种类和所造成结果的数量，用于指导纠正措施。统计样本：项目实际执行情况的统计值，是项目质量控制的基础。,质量控制的方法和技术,136,项目人力资源管理,项目人力资源管理,-教材参考第12章,137,项目人力资源管理,企业发展靠管理，管理“以人为本”人：职员，顾客；本：资本，根本人才的理解技术，业务，管理-创造价值人才资源是提高自主创新能力的核心，人力资源管理具有重要的历史意义。-德与才的关系,关于人才的思考,138,项目人力资源管理,项目人力资源管理即有效发挥每个参与项目人员的作用的过程。管理的对象是所有的利益相关者。,项目人力资源管理,139,项目人力资源管理,人力资源需求分析与规划人力资源获取与团队建设人力资源培训学习及使用人力资源绩效考核与评定人力资源激励,项目人力资源管理主要工作,140,项目人力资源管理,第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段，对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。人事管理以事为核心，完成人员的招聘、录用、调配、人事任免、退休等，表现为部门性质的职能管理。人力资源管理以人为核心，在人事工作基础上，注重人力资源开发和使用。人尽其才，人尽其用。,人事管理与人力资源管理,141,项目人力资源管理,明确的工作目标：责任到人科学的绩效考核：及时激励（正负激励），压力与动力并存。,人员管理的关键,142,项目人力资源管理,爱、自尊、归属感、自我实现以及创造力是人类行为最独特的性质。一种需求满足之后，新的需求又会出现。已经满足的需求将不再是行为的潜在激励因素。,自我实现,生理需要,安全需要,社会需要,受尊敬,高,低,马斯洛层次需求论,143,项目人力资源管理,优秀的项目经理有效的工作计划资源负荷与资源平衡考核激励措施双赢（企业目标与个人目标的统一）平衡计分卡：财务、客户、内部业务流程、学习和创新,如何进行项目人力资源管理,144,项目沟通管理,项目沟通管理,-教材参考第15章,145,项目沟通管理,为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。,沟通的含义,146,项目沟通管理,保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、存储以及最终进行信息处理过程。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。,项目沟通管理,147,项目沟通管理,项目沟通管理,沟通基础知识沟通的含义沟通的作用沟通的方式方法沟通的渠道沟通的工具,项目沟通控制沟通形式约定有效沟通策略沟通流程与制度信息与资料管理沟通管理系统,项目沟通计划沟通任务沟通计划,项目跨文化沟通影响因素沟通策略,148,项目沟通管理,决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段-很多问题或矛盾的产生缘于沟通，包括缺少沟通和不会沟通。,项目沟通的重要性,149,项目沟通管理,与项目进度相关的资料，如进度报告项目成员之间为解决问题交流的信息包括纸质资料、电子资料及语言等信息，应该清晰、准确。不但要发现问题，还要提出解决问题的方法，以及预防发生同类问题的措施。,项目沟通的内容,150,项目沟通管理,正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通,沟通的方法,151,项目沟通管理,组织障碍,沟通的障碍,制度或职能约束：官僚主义部门间协作：利益影响,市长电话，校长信箱、信息反馈平台,152,项目沟通管理,个人障碍,沟通的障碍,知识、经验水平的差距所导致的障碍理解上的、个人选择偏差所造成的障碍对信息的态度不同所造成的障碍相互不信任所产生的障碍畏惧感及个人心理品质造成沟通障碍信息量过大造成的遗漏,153,项目沟通管理,掌握基本的技术和知识对问题的准确判断充分的准备准确的表达清楚沟通的对象学会沟通的技巧,如何做好沟通,154,项目沟通管理,给客户良好的外观印象（礼仪）要记住并常说出客户的名字让您的客户有优越感自己保持快乐开朗替客户解决问题利用小赠品赢得准客户的好感,获取客户好感的六大法则,“听”的学问聆听倾听,155,项目风险管理,项目风险管理,-教材参考第10章,156,项目风险管理,风险是指“损失或损害的可能性”。由于项目所处的环境和条件的不确定性等因素，项目最终结果与项目利益相关者的期望产生背离，并给利益相关者带来损失的可能性。从狭义上理解即可能发生的危险从广义上理解即不确定性的存在,风险的理解,157,项目风险管理,其它说法：指不良后果或损失，灾难发身的危险和机会。损失发生的不确定性。在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度。,158,项目风险管理,管理风险：规划，需求，协调，人员等技术风险：产品及方案的适用性，可靠性，安全性等财务风险：资金的保证，资金到位及时性等质量风险：项目每一个环节可能出现的问题市场风险：是否与市场同步，可持续性自然风险：不可控因素政治风险：特殊因素,软件项目风险的类型,159,项目风险管理,通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。,项目风险管理,160,项目风险管理,项目风险管理由4个主要过程构成：风险识别风险评估风险应对风险控制,项目风险管理过程,161,项目风险管理,风险识别的方式：围绕项目里程碑，结合项目管理的主要内容如进度、质量等进行检查，可识别风险。,项目风险识别,风险识别主要步骤：收集项目风险资料评估项目风险形式风险可能确定,不能准确地识别项目所面临的潜在风险，就会失去处理风险的最佳时机，造成项目的各种可能损失。,162,项目风险管理,163,项目风险管理,项目风险识别的工具和方法：头脑风暴法：无约束的想象德尔菲法：借助专家意见预测风险检查表流程图系统分解法情景分析法,164,项目风险管理,在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。,项目风险评估,风险评估方法：统计法风险值法决策树方法模拟法专家判断