访谈纪要总结分销和渠道.doc

问卷汇总分销和渠道惠普事业部 12惠普事业部 22通用产品事业部4广州分公司 15广州分公司 28广州分公司 39济南分公司111济南分公司 212济南分公司 314济南分公司 415上海分公司116上海分公司 217上海分公司318南京分公司 119南京分公司221南京分公司 323昆明分公司 124昆明分公司 225昆明分公司 329成都分公司130成都分公司 233成都分公司336成都分公司 439惠普事业部 11. 产品发展历史 从99年4月开始分销HP产品，当时只有服务器（HP服务器在国内占有率第一）。 99年9月开始代理HP绘图仪（HP高低端绘图仪在国内占有率总共90%多），国内代理商有神州数码、佳都、迪高和紫光4家。 2000年4、5月开始分销HP扫描仪。HP扫描仪过去在国内占有率很低，紫光代理后2001年完成定额，中高端市场占有率到第一。 2000年中加入PC主机，该产品分销利润很低，但是如果不做主机则不被看作HP主流分销商。2001年由于亏损太多撤出该产品。 2000年底开始分销HP喷墨打印机。这是最不成功的一次分销，接手后市场占有率下降。后来HP不再让紫光分销。 2001年初开始做HP主流产品激光打印机，先加进彩色8550（A3幅面），后来加入4550（A4幅面）。2001年6月成为8550产品独家代理。 2001年4、5月加入黑白激光打印机，做升级产品E2系列，影响不是很大。 2001年中开始代理一体机，起初是OJ725系列，性能比较差。2002年初V40，750一体机出来。紫光和华宏争取到750产品代理权。 2001年8月，激光一体机3200出现，今年3月加入3300、3330一体机，代理商有紫光、神州数码和华宏。 2001年8月开始代理黑白激光主流打印机HP 6L，代理商还有神码、英迈。1、2个月后6L在国内停产。10月份升级到1000，是目前最主流国内产品，价格3000多元/台，后来英迈打价格战，价格降到1000多元/台，不挣钱。6月底紫光推出1000系列代理。 上个月加入HP康柏PC,成为独家代理。 这个月新加HP数码打印机，成立数码影像组。o 上述产品中，对销售额增长影响最大的两个产品是6L系列激光打印机和PC主机。o 产品总体毛利5%多。2. 竞争对手情况 HP产品的四个全线代理商：紫光、神州数码、英迈、佳都。 市场占有量：神州数码佳都英迈紫光。3. 优劣势 成功在于有专业人才，对行业比较熟悉。紫光是专业图形图像产品分销商，在HP圈里是做高端产品。HP认为分销商中利润最高的就是紫光。 资金方面有保证。 缺点在于物流运作不好。惠普事业部 21. 部门产品 主机占营业额10%，下半年将增加到30%。毛利比较低。 外设上半年占90%，下半年将下降到70%。毛利比较高。2. 组织结构HP事业部前台后台产品组（6人）销售（10人）商务（12人）行政（3人）市场（2人）3. 关于分销分销有其特殊模式，不能简单看毛利就决定产品策略。 外设虽然毛利高，但利润空间死。 主机操盘空间大。规模小时赔钱，规模足够大时有利可图。因为规模经济带来利润；厂商支持，返点带来利润；操盘技巧，从原价和降价落差和预测厂商价格保护策略等寻找利润。 神州数码、英迈和佳杰定位在“分”，强调自身能力；紫光定位在“销”，要争取最多的独家代理能力和更多的高端产品。“分”是基础，“销”是增值。4. 资金流和物流 资金流：过去用现金支付，现在用承兑汇款贴现付给HP。事业部通过和银行设计新方案实现买方贴现，使资金费用降了几乎一半。HP将这一方法作为典范在代理商中推广。 物流：物流体系已建立，但不是发展方向。采用第三方物流外包模式，降低管理费用和风险。5. 竞争对手 竞争对手主要三家：神州数码、英迈国际、佳杰国际（ECS，合并佳都）。 市场占有情况：今年上半年IDC整体分销排名紫光第8，HP产品排名第4。市场占有量：神州数码（大致紫光3倍）英迈（紫光两倍）佳杰紫光。 物流水平：神码做HP代理10多年，非常了解市场，去年上了ERP系统；英迈是国际知名分销品牌，信息系统水平最强；佳都今年刚上了ERP。物流水平上英迈神码佳都，紫光还刚刚起步。6. 发展方向 定位是综合性分销商，专业领域是图形、图像分销。业务定位在增值分销而不是物流分销。 朝什么方向发展要看集团战略发展方向。 明年计划比今年增长一倍，实现20亿销售额。 两条策略：引入苹果品牌（苹果是图形图像领域老大）是为了完善图形图像方面的专业性；从效益角度引入中小品牌。7. 运营问题 流程不是很顺。审批权与决策权分离，最大的障碍是下单问题（事业部下单决策要通过公司市场部审批，审核标准不符合业务情况，特殊情况处理应该突破标准情况）。8. 激励机制 留住员工的吸引力在于空间较大。 内部有比较完善的考核体系，薪金水平和行业差距较大。9. 关于整合 和自由品牌部门合作有可能，但是要按供应链上下游厂商和份销商关系来整合。10. 关于Dell直销看法 Dell实质上是把更多风险向上游传递给供应商。 实际上还是通过代理的（比如在国内）。 让客户订货后等待1、2周，牺牲了一定用户满意度。 其支撑在于后端系统强大。通用产品事业部1. 请您简要介绍一下贵部门的主营业务和组织结构图是什么？（请画出组织结构图）主营业务 从产品角度：o 代理产品。IBM莲花宝箱独家分销，同时分销Domino，Websphere等。o 自主软件产品。 从技术角度：o 群件：Domino，莲花宝箱，及其应用和服务。o Java：Websphere，EpX组织结构 大客户部：政府、电信、电力等行业大客户的开拓 产品部：拓展产品渠道和售前支持，包括商务 研发部：分群件和Java两个体系做研发 市场部：服务三个产品部门，按照职能分类 行政部：运营支持2. 市场与竞争 销售 渠道与大客户各半。其中，大客户只是做客户工作，最终都通过渠道。对自主产品，有时也会签典型客户，以带动市场。 渠道：全国设立7个大区独家代理，并由其发展下级代理。代理产品通过渠道已覆盖全国，自有产品以北京为主，希望把自有产品放入代理产品覆盖全国。 大客户：以北京为中心，从上往下做。竞争优势 独家分销莲花宝箱 增值分销，以应用（自主产品）带动销售。3. 股份公司对部门的期望 业务：发展自主核心产品 利润：10纯利4. 业务方向基于宽带网的中间件平台5. 研发不赞成公司有研发队伍，原因如下： 现有规模不足以支持纯研发队伍 可充分利用清华的背景获取清华的研究成果。6. 通用产品事业部与股份公司各个职能部门之间以及各个外地分公司之间的关系是怎样的？ 与市场部、人力资源部接触较少 与法务部门：帮助签合同，协助比较好 与财务部：商务配合较好，但是财务部内部协调差，条块分割比较明显，严重影响效率 与分公司：在分公司平台没有完善之前，不准备介入。7. 薪资和绩效o 比较独立，全员绩效考核。o 考核依据：销售额。8. 目前您想到的最需要解决的三件事是什么？ 建立完整的培训体系，提高员工素质 统一企业形象，统一战略宣传 加强沟通，增加协助的手段和保障广州分公司 1（一） 背景1. 请描述你所在公司以及你在组织中的工作职责。主要负责包含广东、广西以及海南分公司的部门包括以下几个部门，编制在52人：o 渠道销售部，主要负责自有产品的销售，89人o HP分销，8人o 行业客户，档案、工程机、政府采购等o 运营管理部（财务和商务）o 综合管理部（行政、人事、广告、市场）o 技术服务部（自有品牌为主）2. 是否提供售后服务？是否有专营权？- 主要为自有品牌提供售后维护服务3. 过去的产品销售情况如何？现有扫描仪占市场的份额约有2530，扫描仪的市场正在稳定下来，紫光原来的市场积累是主要的原因笔记本业务的市场占有量为5左右，主要的问题反应在：运作弱，服务差，基本上只能靠价格，本身的特色不是非常明显。如果好好利用清华的品牌，明确战略的方向，加入对于本地市场的了解，应该可以做的更好HP的分销与自有的品牌的业务没有冲突，长远看分销业务的发展目标是成为如同神码一样的企业，不能成为象和光一样的企业，只是搬箱子和资金风险的分担者。但是现阶段二者的渠道没有过多的共同性，二者产品线有一定的重合，管理上有一定的挑战。行业客户类的产品，现在要么走产品导向、要么走客户导向（需要整合产品）4. 总部与分公司的关系- 股份公司一般看利润为30，销售收入为70，近一个阶段利润更关键。现在的30员工股由于企业的利润不高，无法分红- 感觉股份是希望分公司做大的，成为业务的桥头堡，但是并没有明确清晰的战略规划- 今年任务下了2.4亿元，但是内部利润才报了30万元！ 虽然对于人员的业务能力有信心，但是仍然对于外部和内部的了解不够5. 事业部与分公司的关系- 由于紫光的业务发展方向的方向不是非常明确，过去各事业部对于下面的业务员实质性的管理不算强，控制能力强、操作手段弱；会拉拢对应的业务人员，HP的管理比较有一套系统，但是自有品牌就不算太强- 现在地平台改制希望业务由事业部进行直接的管理，这样有可能会影响业务，现有的小产品会没有足够的人力进行支持，对于销售资源的分配可能会不够合理，以客户为导向的业务应考虑合并整合；现在下游的业务管理和事业部的管理有距离。认为销售人员的管理应该集中在股份公司，改制后将会只是一个办公室的主任，对于业务没有太多介入，只管费用- 事业部对于销售政策、价格有控制，但是除了HP，别的扣点都由分公司管理，虽然年初有指导价，但是一般执行会有问题，销售政策的执行普遍不彻底- 各个事业部都有商务部，之间的协调不够- 产品推广上，各部门都有自己的方向，缺乏沟通和协调6. 职能部门的支持- 现阶段也用了3PL，但是现阶段的配合仍然不是非常的顺畅，如信息的交流和管理的配合不畅，现在虽然有责任对其考核，但是标准化不够- 客户服务也由分公司管理，而应该由信息产品事业本部负责（由于服务的主要受益者为后者）- 财务过去由分公司发钱，以后将由股份财务部管理；现在财务和分公司领导的沟通还可以，以前的财务人员以记帐为主，缺乏业务经验，无法对于业务管理介入太多- 现有的商务人员主要与3PL协调，认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划- 总部的人力资源服务是非常弱，在分公司主要由各地经理自己管理7. 主要的竞争对手： 笔记本主要是联想、方正、同方、WINBOOK、ACER HP主要为神码、英迈、佳都8. 市场营销- 以自下而上的方式进行的促销为多，内部没有明确的方向，新产品推广基本都是较为短期的效应- 以前一般主要由分公司贴钱做，配合事业部的支持，去年开始事业部也没有钱了，靠自己支持（一个月2万左右），利润空间缩小，不太可能从中间得到太多的钱做营销，认为对于区域市场投入少是一个大问题9. 绩效考核、激励- 现有的绩效考核主要以销售和利润为主，过去用过利润，但是不太成功（主要由于业务不好），迫切需要一套好方法- 销售人员的工资总额用过年薪制，70为固定，30为绩效工资；职能部门用同样的方法- 现有的薪酬在分公司基本按照市场水平，没有很细的评估，倾向于平均主义10. 企业信息化- 认为通过信息化与客户加强互动非常重要，比如让客户看到产品信息，现在只有神码可以做到- 内部的信息化也不够，自有财务和物流的系统，OA支持也不完善11. 三件最重要的事- 理清总部、事业部、平台的关系，明确职责划分- 加强企业人力资源方面的服务，加强培训和激励- 明确业务的亮点 广州分公司 2（一） 1. 扫描仪71. 基本情况 广州分公司的业务领先于其他分公司 渠道基本用核心代理制，专卖店为主批发为辅，与纯粹分销不一样，广州月销售300500台以上的分销商有8家左右，其中有6家是与我们有业务关系的。2. 竞争对手：中晶，宏基，方正（OEM）和国外品牌 中晶采用区域总代理，也有门店，覆盖不到的地方采用二级分销商，所以中晶在各个地方就没有设立销售机构，对于分销商（东方四海，思创等）要求严格。 宏基采用地区分销，从6月开始取消区域分销，直接覆盖了，从来就没有扫描仪的独立渠道，在深圳找了一家分销有8个门市。要求一定有门市业务，与其他产品一起走（有宏基专卖店，自己生产，价格更有竞争力一些）。 方正没有现成的渠道，以价格和广告来拉动市场，以投机性的运作为主，没有全国渠道，2030人 Epson，HP, Canon的渠道健康，产品定位是它们的优点，用广告来拉动第二阵形，价格一般。3. 市场情况 现有数码影像的业务，7080与我们有业务，应该向数码影象方面发展。 在扫描仪上，紫光有一些优势，如透扫和软件。就是没有提炼到一定的高度，各事业部追求短期利益，品牌的外延没有充分利用。扫描仪打价格战没有太大的市场机会。 在深圳和广西的销售优势比较明显，认为市场已经成熟，增长很难。认为市场的机会在于：- 高速扫描仪- 专业影像- 礼品类- 行业应用4. 营销根据总部销售指导为主，分公司没有自己的营销思想（二） 笔记本1. 基本情况 广州笔记本发展比较早，98年开始做。从渠道看，没有渠道客户积累，过去以核心代理（门店）来做，竞争强时效果不好，与专业分销有差距。 近期开始了专业分销商（有旗舰店），做行业、做客户、开始有行业渗透能力。2. 竞争对手： 除传统的IBM，东芝和康柏外，Acer,Dell,Sharp的市场份额与其他地区不一样，竞争能力特别强。原因：A） Acer受香港人影响，价廉物美，广告量稳定，适合广东。B） Dell的广告投入大，行业活动量大，市场占有率上升到5，利用P4推广领导价格。 Sharp时尚，个性化，有特点，高端消费有市场，比紫光贵50，但是销售的不错，三星销售的也很好。3. 紫光定位：以方正，联想为假想敌，属中低档价格产品，销售上与国外水货如Sony,Compaq，IBM等中低端的机型竞争4. 市场情况 行业消费占了绝大部分，集中在政府，公检法，军队，在大区介入不够，深度不够，产品，组织，结构没有提升到足够的地位。 在广州深圳政府，国外品牌为主，用国内的品牌少，在教育方面联想做的好；在深圳的学校Acer影响大。 南宁用专业分销商，价格敏感度不高，业务稳定，行业影响较强，水货影响一般。（三） 数码相机1. 基本情况 去年低价进入市场，以礼品为主，玩具式进入，主要与多家低价对象进行竞争，竞争的不太顺利。 渠道是有影响力的，有一定的现成渠道（扫描仪渠道），但是产品与价格往往有一定的冲突。 紫光有品牌影响，人员有一定的积累，早年作过Kodak数码相机的总代。2. 竞争对手 方正，产品档次差不多 联想也做，不太懂规矩 本地的小品牌很多 Sony,Canon,Kodak,Olympus卖的很好，80的CCD由Sony垄断3. 市场：国内短时无太多地位。广州分公司 31. 分公司组织结构2. 概况 产品：工程机（XEROX）英国大幅面扫描仪 销售：已经做了2年，1年12套，每套30万元左右 目标客户：设计院，产品设计，市政行业，模具制造 当前状况：今年的销售很差，可能由于市场的需求饱和，还有一个原因是与施乐的合作关系，是全国2个总代理之一。过去，是以直销为主，施乐也开发代理商；现在紫光自己开发代理商是很难的。施乐 正在进行客户二级代理清华紫光合作是一个问题，最主要的原因是利用大恒与紫光的互相牵制，施乐的操作方式有问题，最终可能施乐问题大一些。竞争对手，澳西的优势也有影响，他们的产品线很好，而且用直销方式。A. 澳西：5万120万都是一个客户部门，内部协调效率高一些B. 施乐：模拟机与工程机是分开的，销售人员分属不同的队伍。做法更像是在打单子：电话，经销商，客户介绍，行业会议（合作）。过去做一些行业解决方案和宣传。3. 紫光的平台经验 管理有难度，离的太远 管理没有本地现场性，只管上面的东西 分公司总经理的定位不清4. 大恒contex 解决大幅扫描的输入和矢量化，品种宣传与渠道管理没有大的业务方向，打单子为主，缺乏明确的支持，丹麦的对手相对注重形象，集中力量于经销渠道的拉动，通过他们了解所需求的信息，建立间接关系。 客户在中国只有一人，所有的业务都由紫光做，依赖比较大，黑白扫描仪的生产放在中国，有一个产品经理，下游每个人管3个产品。彩色扫描仪由英国进口，是中国的唯一代理商，可以进行分销为主的模式改变。 没有以解决方案的方式进入5. 主要问题 内部资源共享很差，信息产品本部3个部门合并后（2002年初合并到一起，想做分销产品），资源共享依旧不好。 紫光的组织没有太明确的方向，但是业务感觉还是不错的，缺一个好的管理过程。方向对了，还要进一步具体化，操作的不好，资源投入与配合不够。 缺策划与组织- 主要由于缺乏重视，没有领导班子来把关- 事业部提出的想法，要到股份公司去签字，因为股份公司对下面不放心，有权限也不明确如何保证- 缺乏职业化的管理规范，缺乏机制推动新的管理方式- 推广的重点 渠道变革，要找对路子 加强市场推广，扩大行业影响 以往有系统集成和其他产品部，改制后其他不能做了，利润和人员都受到了影响 数据收集和分析很欠缺，应有统一的标准，但是执行有流于形式的嫌疑济南分公司11. 基本情况 来了1个多月，以前有1个单子，经销商的单子正在开发。施乐等品牌的单子少，但是金额大。 认为以后存储产品会有的做，行业用户都可以做，现在打算以渠道为主，兼顾行业大单2. 平台改制 优点- 平台变成成本中心后，自有产品的支持会加强，以后平台人员的费用由事业部给，易于控制，考核也对应起来，在物流上，货物可以比较易于移动，费用可以节省一些。改制后，各部门经理权力增加 缺点- 与事业部的沟通变成问题，当地的反馈就没有放到总部进行处理和支持，对于具体业务的具体支援差一些，员工的归属感不太强，基本上就没有收到过总部的邮件。事业部对下面的管理不够强。认为事业部就没有用心管理。- 现有的压力都给了大区经理，下游人员与大区经理的交流有问题，决策时间太长- 要如何加强与事业部的沟通？上级领导如何客观的评价地方的工作人员？（在西安的时候，部门经理只是压任务，服务的心态不够）3. 三件事 各个事业部的管理深度不同，下面人员的感觉差的很远 各地员工担心薪酬下降济南分公司 21. 基本情况 去年笔记本做的不太好，2000年来到公司后看到紫光还没有渠道。制订分销制，开始建立渠道。开始时不是很成功，2000年6月以后，全面建立渠道，2001年分销商建立情况：济南2家，青岛1家，威海1家。进入山东比较晚，由于早期聘用的人不成熟，山东市场慢慢才做了起来。2001年下半年开始压货，市场慢慢热起来，消费潜力增大。由于从前联想做的市场铺垫较多，所以联想的市场占有率很乐观。2002年开始自己做，自己一个人做，6070万/月。现在基本在150万，最高200万，200台机器左右。 组织结构图 3家分销，1个销售人员做；3家代理，1个销售人员做2. 市场情况 清华有很多政府和教育的资源，但是分公司在本地的这些行业是做不进去的，只能从当地中小型事业单位得到一些单子。最好总公司和分公司最好上下一起来打单子。（比如神码，它的分公司老总，每月必须与市长进行沟通，先做关系，后做单子） 紫光的销售从整体来看是弱的，渠道占有率不错，但是在行业、大客户上没有突破口。个人笔记本消费也还是很小。品牌市场份额销量分销渠道比率大客户比率备注联想201000台4060方正6%300台5050紫光3%150台80%20联宝几十台 一家独做，价格低IBM600台以上80%20大客户渠道太弱DELL600台以上紫光的大客户销售是从本地基层走的，基层操控能力很小，所以大客户比率太小。 笔记本事业部品推部做大的活动，分公司配合小范围的活动，营销思路从上而下的制定。70/30(本地)下面分公司的经费无法解决，需要具体申请，要与事业部一个领导协调，没有明确的时间计划。而且股份公司计划的灵活性太大，经常变化。 上面的计划过于随意，基层无从下手，事业部里做广告的人变化无常。北京的主管老总管的太多，精力太分散，反应慢。IBM有专门的岗位，而紫光没有明确的流程，而是靠人来做，职责不明确。3. 竞争态势 优势：人员有干劲 劣势：- 后勤配合不好，即使发错了货，也不能及时通知客户，没有用第三方物流- 下游二级客户没有专门性，都在周边城市，各地都有电脑商城，不成气候，当地消化。4. 人员考核 销售任务由事业部给，只注重数量，但是工资由分公司发放 对于销售人员的考核，是由济南来定的，做多做少一个样，待遇比较低，人员流动快，大概23年，下面的员工不到1年。 比较：神码的绩效管理5. 主要问题 维护与销售是脱节的，每天30的时间处理投诉，维护标准与销售之间的沟通不够。三次维修不好谁来负责不清晰，客户的抱怨都推到了销售人员的头上，客户服务部的职责有缺陷，有的方面没有人管理，事业部与客户服务的配合也有问题，没有明确最终裁决人，在处理不好投诉的时候只能就报到事业部去解决了。 分公司是手工下单，重复性工作太多，从预提单到货运部开车把货运走这样一个15分钟的工作，我们至少要30分钟才能完成。 数码有信息系统，自动化带来很大的优势。6. 三件事： 渠道优化：原因是渠道政策不够吸引人。要吸引，就要把量做大，渠道铺货好，帐期合理 流程的优化不够，要做前期调查 工作环境，领导应该可以承担下面的问题济南分公司 31. 基本情况 分公司- 人事，财务由本地管- 本地只承担销售任务- 价格，物流在事业部管理- 风险也是事业部承担- 2毛利归本地 任务由事业部下达，但是薪资由本地决定，具体的薪资界定不清晰，到底谁是老板不是很明确。 事业部商务无法直接管本地商务 当前的情况不能统一成一盘棋，价格管理很困难。2. 竞争对手：神码，佳都，英迈 优势- 有独家代理，但是不彻底- 产品线比较长- 不是第三方物流（神码也不能做到），但是是24小时送货 劣势- 价格体系不系统- 物流管理不规范，没有第三方物流- 竞争对手价格调整很灵活，全国一盘棋，但是我们做不到3. 市场情况 市场份额在1/3左右。3个业务员，按照产品线分，每人还会管理一部分代理商 HP分销商，有20家在本地，2030家在周边地区，基本做行业销售为主 新产品推广- 电话培训，总部贯彻统一的市场计划，地方自主的地方少- 广告由总部做4. 事业部与平台的管理 信息化弱，反映慢 物流管理差 - 现有的配送没有严格的考核，也在谈第三方物流- 本地财务管回款，商务管库存，以往双方缺乏交流。库存管理水平低。从前信用也在商务，现在要到总部去批。- 不能收承兑汇票 HP事业部对于平台的考核与产品经理有冲突，中间没有协调， 神码的人员只做销售，支持部门人员更为专业。我们的销售人员管的太多，不能集中精力销售，而且没有权利指挥商务人员协调工作 销售合同要签4个字，流程复杂，销售人员最多只有65的时间做业务5. 三件事 业务流程要优化 人力资源：人员交替太多，薪资水平低，对员工的培训工作落后，分公司考核机制不健全 企业文化不够强 要加强地区人员对于改革的理解济南分公司 41. 基本情况 本人主要负责：扫描仪，数码相机现有2个人做销售，1人负责济南、济南周边和青岛的扫描仪销售，另1人负责数码产品销售 1998年开始做扫描仪，业务开展45年，扫描仪产品翻了3倍，中晶和惠普都是竞争对手，19992000年飞速发展，2001年发展成熟，业务滑坡很快 市场过去100的增长，2001年快速下滑，利润下滑的也很快，市场不好做。从前每台100元的利润，2001年只有每台6的利润，与打印机差不多。原因是紫光的价格战引动了消费的超前，今后PC机要与扫描仪进行捆绑销售，估计市场发展会比较平稳。 2001年有几个对手退出了市场，在山东，与中晶差不多，2001年方正冲到了前3名，明基2000年以前做给紫光做OEM，之后就不给紫光做了。2. 销售与市场 这几年在数量上没有什么大的变化 排名：1紫光（500台，市场占有26）2中晶 3方正、明基 政府采购很少，因为- 紫光产品有问题，没有技术优势- 广告投入比较少，针对机关的投入更少，可以给予当地的支持并不多。过去，宣传的费用都由当地的分公司自己出。竞争对手方正的广告投入大，实行平台管理，北京报费用。 保险，公安，银行为主要大客户 紫光的形象知名度高，以家庭市场为主。在一般办公用户客户群中的美誉度不如别人高 紫光在山东的销售渠道济南青岛周边总代（家）111代理（家）452323- 一个电脑城一家代理商开的直销店- 对于代理商分销利润太低，利润不到2，分公司利润10块钱，分销商4元- 1月份的销量是35万，毛利6万 竞争对手中晶全省只有2家分销，都在济南，按型号分类销售，两家加起来占市场份额的20，300台/月的销量。3. 主要问题 紫光没有技术优势，做OEM，抓不住捆绑PC销售，联想就找到了中晶。 以前各地都认为扫描仪很重要，公司都向扫描仪要数量要利润来支付公司的费用，所以把扫描仪销售目标订的太高。出现了跨区销售，跨区销售从2001年初就有反映，分公司之间、北京与分公司之间窜货。市场上销售500台，就甚至有150台是别人窜货来的。以前的利润可达4万，现在只有1.7-1.8万，渠道代理没有信心。 每个人的工作太杂，比如处理发票、收发查询、物流、维修，占到了时间的4050，现有平台的职能部门的业务流程不透明，流程要细化，制度要明确化。职能部门与业务人员的配合不够，没有明确的管理制度。现在财务管理为主，由于没有制度，只好听财务的规定，有很多后顾之忧，财务人员规避风险的心态太强，一定会影响业务 信息化：山东的做法就没有明确的时间要求，7分钟的流程2小时也做不完 现有做扫描仪的代理商的实力都很小，不能赚钱4. 对总部的意见 市场部上下连接不好 上层（区域经理）对于下面进行管理，销售材料上下部对应 与总部沟通不够，总部与人员应该一天一个电话，但是现在一周都没有一个mail和电话，与总部没有联系，没有太多的管理5. 考核总部通过销售指标达成率对销售人员进行考核，没有特殊支持或者奖励，有的话也会被分公司公司节流，正常情况下由分公司老总考核，由于双方都是利润实体，有时候会受双方领导的压力，销售人员没有成就感。6. 客户服务的问题： 维修周期太长 人员水平还好，人手不够用 没有客户服务，只有2个人维修 双方的职责不清 总部维修时间太长，质量问题难以保证7. 三件事 讲贡献，自己做了4年，本地员工对于职业生涯的计划不明确，没有方向，没有归属感。希望平台改制可以有好的效果。薪酬应该按照当地的水平发放。同方，方正和神码要高一些 没有业务轮换制，在扫描仪干了4年，没有机会交换 平台的操作与以前的不同点，并没有向大家宣传清楚上海分公司1 1. 公司概况 2001年营业额1.4亿；其中HP 代理近1亿、扫描仪1200万、笔记本1000万、系统集成2000万。 部门员工近30人（含杭州办事处）。2. 业务情况 HP由于受今年总部不做PC、服务器政策的影响业务增长乏力，但预计在引进其他代理品牌后会有增长 扫描仪和笔记本走大分销，数码相机基本没做 系统集成业务是在原客户部基础上发展起来的，主要集中在教育行业，现已剥离，改为15参股。系统集成业务在剥离后营业收入每年约400500万，以解决方案为主，基本上可以收支平衡。其中档案管理方案产品老化，问题多，尾款收不回 在产品利润率逐年降低的情况下，现有的趋势是走大分销。上海分公司原来的角色是地区代理，曾有9家分销和7家专卖店。去年开始分公司发生转型，开始代表紫光总公司发展大分销（现有2家大分销） 上海与北京业务发展差距的主要原因有二：一是北京覆盖华北大部（北京、天津、河北、河南、山西）；上海仅覆盖上海和浙江。二是某些产品的北京代理（如扫描仪的北京代理恒昌）在全国其他地区出货。3. 平台改制 平台改制在新产品的导入期可部分解决渠道冲突 平台改制对上海地区的行业客户的影响不大，主要是由于现有的行业客户较少 对平台改制的主要担心是改制后成本可能会增加，成本增加的主要原因是产品渠道的环节可能会增多。另外，改制后将形成7个大区，导致5个分公司多余，从而产生矛盾4. 本地市场 上海市场为创品牌的市场，而非盈利市场，各主要国内厂商如联想在上海市场投入很大，但获利甚微。 紫光笔记本产品应以主打二级市场为主，在上海市场即使投入很大增长也十分有限 与其他市场相比，品牌在上海市场尤其重要。除此之外，服务也很重要 在华东市场方正做得不好 今后紫光在上海市场的增长主要依靠保持自有产品的市场分额及增加代理产品的品种5. 存在问题 紫光面临的最大的问题是中长期的获利问题 紫光需解决如何提升股份公司层面的效率问题 应该引入大商务。以扫描仪业务为例，方正30人，紫光100多人（含商务、财务）；方正人员成本低，所以可以更多地投入广告 财务没有制度，人员上也有问题 子公司（如软件公司）与地区分公司配合不够，互不信任，地域资源无法有效运用上海分公司 21. 业务情况 2002年工程产品上海浙江地区销售指标为500万元，完成比较困难；利润无指标，9月份改平台后有30万的毛利指标 从6月份开始，由侧重利润的直销方式想注重销售额的分销方式转移 销售额与毛利率细分见附表销售额比重毛利率大幅扫描仪30401520工程机506067光标阅读机很少3050文通OCR很少3050 整体市场比较平稳，紫光的市场分额也比较平稳。其中大幅扫描仪的增长潜力比较大，主要原因是关键客户处于更新换代期；工程机比较稳定 工程机的厂商富士施乐可能采取渠道扁平化战略，从分销代理转型为大力发展直销，对紫光有潜在的不利影响 业务可能会稳定增长，突增的可能性不大。增长的途径是发挥渠道优势，代理新产品（如彩色激光打印机等）。 业务增长的前提是：1）良好的售后服务，2）稳定的价格政策，3）厂商的市场支持力度（广告等）。目前这些方面有待加强。2. 核心竞争力 紫光的最大优势是品牌3. 本地市场 上海市场用户资源丰富，更新换代客户较多 上海市场客户的价格敏感度低 上海市场竞争激烈4. 存在问题 激励机制有缺陷，上封顶，分公司激励机制不如总部 战略力度不强，战略方向不够明确 资源需整合上海分公司31. 业务情况 笔记本业务2000年底开始增长，2001年5月达到最高峰，2001年6月业务CPU事件开始下滑。2001年销售约2000台，销售额1900万元，今年与去年持平，没有增长。 去年笔记本的销售比例为低端60、主流机30、高端10。今年笔记本低端机的比例进一步上升，达到90 220/280系列销售好，但现在无货。600/800系列销售一般 上海和浙江地区联想的销量是400500台/月 紫光笔记本的高端战略很难奏效，低端机应该是紫光发展笔记本业务的重点。联想、方正也在向低端走。紫光应站稳低端市场，出几款精品，做成低端中的高端。 紫光笔记本不同地区的售价应有差异 紫光笔记本在广告方面明显投入不足，促销须有广告配合。如果在有广告投入和渠道政策方面的支持，上海市场的销售额可以增长50（每月多100台） 笔记本业务发展的最大问题是服务，造成了“做一个地区，死一个地区”，并且成为发展分销商的一大阻碍。 服务的主要问题是维修周期太长和配件缺乏。其解决方法有1) 完善北京和外地一级城市的维修服务体系2) 产品规划前期控制好产品质量3) 维修站设在分销商处。分销商购买配件，紫光对分销商的维修工时进行补偿。（联想、同方的作法）2. 竞争对手 紫光笔记本去年的主要竞争对手是联想和方正，今年的主要竞争对手是京东方、清华同方和Winbook 京东方产品价格比紫光低，在低端对紫光有一定的冲击，其主流机卖得一般 方正在新产品导入和广告推广方面势头很猛，紫光在这些方面明显处于劣势。紫光的机器性能略好，外观与方正的产品差别不大 联想今年在渠道方面动作不大3. 本地市场 上海市场紫光笔记本产品个人用户比较多，占50左右。行业用户比较分散，主要在保险金融业，行业销售多为被动销售 江苏市场紫光笔记本产品个人用户比例相对较小，约为3040。行业用户主要集中在教育业 紫光笔记本在上海主要电脑卖场见不到的原因主要是大门市要15天到30天的帐期，而事业部对分公司没有帐期。此外，紫光在外地市场推广上投入有限4. 平台改制 平台改制是必由之路，主要原因是1. 分公司反应太慢2. 分公司与大分销之间有根本的利益冲突，分公司本身就是大分销，却缺乏大分销对市场的影响力度3. 平台改制后商务、财务人员的精简会带来运营成本的降低 改制后平台业务的大幅增长还需配套的产品和服务的跟进5. 存在问题 激励机制有缺陷，上封顶，分公司激励机制不如总部 战略方向不够明确 资源整合不够南京分公司 11. 分公司基本情况 人员总数25人。 分公司部门包括产品部（5人）、HP部（5人）、客户部（4人）、维护部（3人）、商务部（3人）、办公室（2人）、财务部（2人）。其中，产品部负责扫描仪、笔记本和数码相机等自有产品销售，客户部负责工程产品和系统集成产品的销售。2. 分公司业务情况 公司99年营业额1,100万，纯利79万；2000年营业额4,300万，纯利13万；2001年营业额1.13亿，纯利70万。3. 关于转平台股份公司转平台是基于加强中央控制力的考虑，但是分公司角度来看存在这样的担心： 转平台后人员和渠道的稳定性会有损失，因为渠道对分公司改制前后的政策连续性存在担忧。 总公司的控制能力是否达到足够有力的程度。联想、神码做调整的时候市场的竞争还没有达到今天这样的激烈程度。总公司直接领导业务是否能像分公司这样贴近市场。 分公司责权如何统一。改制后负责业务的人员、人事由事业部直接控制，分公司没有业务指导权。在这种情况下，分公司存在如何对业务风险进行控制的问题。市场上的蛛丝马迹都需要随时了解，否则就会出问题（比如某些平时商誉不错的代理商突然从市场消失给公司带来重大损失）。另外员工做好了是事业部功劳，不好则可以把责任推给分公司，这容易造成业务上的摩擦。4. 关于市场推广 目前市场推广的资金来源一部分来自总公司，一部分来自分公司自筹。形式上有些是由总公司主要负责，分公司配合，也有一部分活动如新产品发布、地区巡展、行业巡展等是由分公司自己进行推广。 改制以后推广活动基本上全由总公司来做。5. 关于产品部 部门销售产品包括笔记本、扫描仪和数码产品。 部门业务起先是人员按地区负责，后来调整为分产品负责。过去分地区的好处在于员工都是新人，这样可以较快地熟悉渠道；分产品的好处在于可以使责、权、利更加统一。笔记本： 笔记本竞争对手主要有联想、方正和台湾的宏基等。其中方正与紫光咬的比较紧。分公司的目标是超过方正、追赶联想。 分公司上半年笔记本销量是全国分销商中第一位。 大的分销商在南京、苏州各有一家。在合肥还缺少一家分销。 今年计划直接抓到二级代理。分公司通过分销商直接和二级代理建立联系，制定针对二级代理的销售返点政策。目的是加强二级代理，把业务量做大。 分销商从紫光挣的钱比较多，这是市场占有率在5-6%向更高水平冲击时的必要手段。代理商对紫光比较有信心，因为产品质量、品牌不错，代理商积极性比较高。扫描仪： 扫描仪的竞争者主要有Microtek，宏基、方正和紫光。其中Microtek紫光宏基和方正。 分销商在南京有两家，在蚌埠、芜湖各有一家，在江苏省各地级市都有代理。数码产品： 思路比较混乱，销售指导不到位。 中低端市场的前景并不是很清楚，紫光的产品基本走向礼品市场，量不会很大。 在高端市场紫光的产品受到打压，一是因为国外的OEM厂商很多，二是因为紫光获得的台湾厂商技术与欧美、日本差距大。 数码产品的分销没有太好的思路。销售额一个月10几万元。6. 关于客户部 现在的客户部是分公司原来的大客户部和系统集成部两个部门在2000年合并而成的。 客户部的发展基调主要是针对自己的强项，包括OCR产品、光标阅读机、镜像服务器、电子档案和工程机等。这类产品销售的特点是只能直接做客户,无法做分销。 99年底拿到安徽电力的项目，去年主攻江苏电力。 客户部的毛利占分公司毛利的30%，业务量占分公司的3-4%。7. 关于HP部 99年进入。HP这种大分销模式在规模达到300万之前只能是赔。销售3个月后达到300万分销量，开始有利润。 2000年规模增大，同时人员、库存、运输费用也相应增加。2000年HP每月销售量在700万左右，多时达到1000万台。8. 关于薪酬 公司基本薪金部门经理3,500，普通员工1,500。固定部分占70%，达成指标再拿30%。员工收入还包括月奖金、年终奖（相当两个月工资）、特殊贡献奖以及员工持股分红（分公司员工持股占30%）。 收入水平还不错，员工积极性比较高。南京分公司2一、 笔记本业务相关情况：9. 营业额 笔记本营业额每月200万左右，市场占有率6%左右。10. 竞争对手 竞争对手主要是方正和同方。其中紫光的市场占有率比方正高至少1%，也比同方高。 联想的产品在价位和市场占有率（20%左右）上都和紫光不在一个档次，所以不把它作为紫光的竞争对手。联想的销售已经进入市场拉动阶段，而紫光、同方和方正还处于产品推动阶段。11. 客户满意度 今年比去年要好。客户认为紫光的笔记本性价比比较好，但外观上不太满意。12. 关于分销 采取大分销策略。两家大的分销商：南京分销商代理IBM、HP、紫光笔记本产品；苏州分销商分销紫光和同方产品。 分销毛利：分销商认为自己得到3%左右毛利比较满意；厂商到分销商的毛利在2%左右。 分公司负责二级渠道的推广、培训和指导工作。 希望二级代理发展到40（江苏30家、安徽10家）。已经报上来的有20家。南京的二级代理有4、5家。 二级代理直接面向最终用户。 分销商关心的问题：销售返点的水平；厂商的支持：广告、店堂装修、市场活动投入等。公司的市场投入比较差，一般是由分销商投资。 分销商付款：本地帐期15天，外地通过电汇（一般3天到帐）。 货品运输由紫光负责（包括费用）。 交货时间：对于分销商的要货本地当天交货，外地第二天。13. 用户群 用户群包括个人用户（40-50%），中小企业用户（20-30%）和教育行业用户。政府采购比较小。 随着发展行业用户会增加，包括军队、金融、保险等。14. 关于维修 产品维修由紫光负责。目前维修点只有南京。（联想的维修点设到所有地级市，方正也在一部分城市设立了维修点，同方通过货运公司采用航空方式提出24小时内维修服务，紫光主要是通过铁路运输提供维修。）二、扫描仪业务相关情况1. 市场占有率 紫光扫描仪市场占有率25%左右，前四位的品牌的市场占有率总共90%。2. 关于分销 分公司对扫描仪产品分销设立了核心代理商策略，在江苏每个城市都有代理商（南京两个，其他城市各一个)，合肥有3家代理商。 分销商的毛利率在10%左右，厂商到分销商的毛利率在8%左右。 分公司负责为代理商提供销