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人力资源管理复习资料第一章：核心能力概念：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理要素的组合。企业竞争优势的途径：P21人力资本：是通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等，既体现在劳动者身上的以数量和质量形式表示的资本。人力资源：人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关的人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。核心能力的特征：1价值性。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此价值标准位列四个标准之首。2独特性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。3难模仿性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。4组织化。核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。人力资源的特征：1价值有效性。（）包括企业家和企业中的知识工作者在内的企业核心人力资源是企业价值创造的主导因素。（）人力资源能够为企业持续性地赢得客户和市场。（）人力资源在企业战略与组织变革、质量管理、商机开拓、生产率提高及成本节约等方面也发挥重要作用。2稀缺性与独特性。企业人力资源的显性稀缺是指一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足。企业人力资源的隐性稀缺是指人力资源的某种特性呈非均衡分布状态而导致企业人力资源出现结构性失衡。企业人力资源的独特性是指人力资源的难以替代性，难以随意获取。只有合适的人力资源才有可能是优秀的。3难以模仿性。企业优秀的人力资源认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配，有高度的系统性和一体化特征。竞争对手难以模仿。4组织化特征。企业人力资源与整个组织系统相融合，成为整个组织的一个有机构成部分。企业人力资源管理：指影响雇员行为、态度以及绩效的各种政策、制度和管理实践活动。主要的人力资源管理活动包括人力资源规划、人员获取与整合、员工绩效管理、培训与开发、薪酬管理等。意义是帮助企业提高竞争优势，主要通过成本优势和差异化来实现。其价值通过服务于其他部门来体现。人力资源管理的四种角色：角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革过程Snell模型对企业内部人力资源的分类：P18人力资源管理人力资源管理者的素质模型P38：1战略贡献能力。进行文化管理，推动公司变革，参与战略决策，驱动市场。2个人可信度。3实施人力资源管理活动。4企业业务知识。5相关人力资源管理软件技术。第二章：战略性人力资源管理系统的组成要素：总结为五大职能模块1基于战略的人力资源规划系统2人员招聘体系与人力资源配置3基于职业生涯规划的培训开发体系4以职位和能力为基础的薪酬体系5以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系。通过这五大职能模块的有机运行，来实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。人力资源管理的机制P87：人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。1牵引机制，通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。2激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。企业的激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。3约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。4竞争淘汰机制，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资源的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。人力资源价值链P96：整个人力资源管理机制的重心在于对企业人力资源价值链的整合。人力资源价值链是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配在三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。包括1价值创造环节，就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念，即明确在本企业中谁创造了价值，哪些要素创造了价值，这些主体与要素是怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系等。2价值评价环节，即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。3价值分配环节，价值分配就是要在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与现分配，这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。这一价值链的前一环节都是后一环节赖以存在的基础：价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能够相互整合，使四大力资源管理机制能够成为一个有机的整体。第三章：与职位分析相关的概念：职责(responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表述。比如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。职位(position)：指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职务(job)：指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。比如：销售部副经理。任职资格(qualification)：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。业绩标准(performance standard)：指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。比如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。是人力资源管理的一项核心基础职能。也可以定义为：通过信息收集和整理，分析某一特定职位应该承担职责以及承担这些职责需要具备的条件的过程。职位分析的结果是职位说明书（包括职务规范或任职资格）职位分析在战略与组织管理中的作用：大题1实现组织战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落实。2明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。3提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等4实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致5强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。6为工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发与职业生涯管理等人力资源管理活动提供基础。职位分析在人力资源管理中的基础用途：P109职位分析的主要方法：访谈法、问卷法、观察法、现场工作日记/日志法、量化的工作分析技术、运用多样的信息来源方法优点缺点访谈法可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时问卷法短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务观察法有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格分析者对员工造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位工作日志法信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真职位描述的主要内容：职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性地进行安排。职位评价：又称为职位评估。是一项建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动。是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。职位评价的主要方法：1职位分级法，由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。2职位分类法，通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。3要素计点法，通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。4因素比较法，根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。职位评价在人力资源管理中的作用： 建立职位价值序列； 设计薪酬体系； 解决劳资纠纷职位评价对组织发展的作用 支持企业战略的实施及企业使命的达成； 强化企业员工对权责体系的认识； 通过将职位的报酬与其对组织的相对贡献结合起来，能提高企业流程运作效率； 职位评价方案及其实施过程能有效引导员工行为，提高员工对薪酬的满意度。第四章人力资源战略规划的定义广义 ：根据组织的发展战略，目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程；狭义：对可能的人员需求，供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。人力资源战略规划的内容：1人力资源数量规划。其定义是依据未来企业业务模式，业务流程和组织结构等因素，制定企业未来人力资源需求和供给计划。实质是确定企业现在人数及未来需要人数，重点是编制设计。2人力资源结构规划。定义：依据行业特点，企业规模，未来战略重点发展的业务及业务模式对企业人力资源进行分层分类，理顺各人员在企业发展中的地位，作用和相互关系。基本思路分为四点：人力资源结构分析的目的：合理的配置人力资源。人力资源结构规划的假设：关于贡献系数的假设。价值贡献系数的确定：层次分析法（AHP）。结构配置模型。3人力资源素质规划。定义：依据企业战略，业务模式，业务流程和组织对员工行为要求，设计员工的任职资格要求。两种表现形式：任职资格标准：反映企业战略及组织运行方式对员工任职行为能力要求；素质模型：反映各岗位需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。主要步骤是分析外部环境企业内部人力资源盘点：任何一种人力资源规划都是与企业内外环境密切相关的，无论是数量规划或是结构规划、素质规划，都需要经历这两步。只是各个规划分析的侧重点有所不同。制定人力资源素质规划制订具体的素质提升计划。转化为人力资源计划时即接替晋升计划，人员补充计划，素质提升计划和退休解聘计划。作用：人力资源战略规划是动作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，主要包括以上三方面的内容，为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。人力资源素质规划的内容和步骤：内容见人力资源战略规划的两种表现形式，步骤具体如：分析外部环境企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划制订具体的素质提升计划对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等分析市场竞争格局以及行业赢利模式分析企业的能力分析与评价企业的竞争能力，找到能力差距，包括管理者（领导力）素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格制定人力资源素质规划，明确各个职位的任职资格，以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合开发任职资格和素质评价工具，并分阶段实话与监控制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划目标1将人才作为企业制定战略的核心要素2分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能的要求3进行组织能力的分析与评估4制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划人力资源需求预测主要方法：定性预测法：1.经验预测法 2.微观集成法 3.描述法 4.岗位分析法 5.德尔菲法（专家评估法）：听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以1015为宜。该法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。P186定量分析法：1.回归分析法 2.趋势外推预测法（用数学模型预测未来发展趋势） 3.技能组合法 4.生产函数模型 （道格拉斯生产函数） 5.工作量定员法第五章：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种人性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质冰山模型：斯潘塞提出了素质的冰山模型，即素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。其上在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。P205图素质构成要素：动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动并指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并且防止偏离。个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特性。个性与动机可以预测一个人在长期无人监督情况下的工作状态。自物形象与价值观，自我形象是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法与评价。一个人对自我的评价主要来自于将自身与他人的比较，而比较的标准即他们所持有的价值观。因此这种自我形象不仅是一种自我观念，也是在个人价值观范畴内对这种自我观念的解释与评价。这种价值观既受到个人过去与现在观念的影响，也与其所处的生活、工作环境中他人的观念不无关系。自我形象作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下一个人的行为方式。社会角色是个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。个人所承担的角色既代表了他对自身所具备特征的认识，也包含了他对他人期望的认识，这种角色是建立在个人动机、个性与自我形象基础上的，表现为一种个人一贯的行为方式与风格，即使个人所在社会群体或组织发生变化也不会有所改变。态度是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。这咱态度的变化本质上是个人动机、个性等相对持久的因素与外部环境相互作用的结果。总之，一个人决定要采取何种行动通常是动机、个性与自我形象、社会角色之间相互调节的结果。知识是指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一个特定领域所需技术与知识的掌握情况。另外，技能的运用一定是要产生某个可测量的结果，这与素质本身的概念是相一致的。素质构成要素的特点：各要素之间相互驱动、影响；通过培训、内部工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的；知识、技能属于一个人素质表象的部分，是容易观察与被测量的，因此也是容易模仿与效仿的；相对于知识与技能而言，素质构成要素中的潜在部分则是难于改变、评价，继而也是难于后天培养的；素质的构成要素对于决定绩效的好坏都有着不可或缺的作用。第六章：人力资源需求的三个主要来源：人力资源规划：人力资源规划是组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源；绩效考核：通过绩效考核，组织内部的“人事不匹配”现象在一定程度上会浮出水面，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有的职位而方都存在再次配置的需求，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下行政机关配置人力资源职业生涯发展：企业存在的目的除了追求经济以及社会效益最大化外，还有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标，这一目标在经济时代尤显重要；同时组织在“用人”的同时，也关注于“育人”，为组织发展培养全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径，从这个角度出发，组织应通过有计划地工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。人力资源获取：根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别，选取，发掘有价值的员工的过程。人力资源再配置：组织根据在实际工作员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价，重新配置的过程。人才/市场配置/机制：组织通过何种途径获取和配置人才。招募是组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺。甄选是组织通过一定的手段，对应聘者进行区分，评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。其目的就是通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人和合适的工作的匹配。为了降低招聘之后的人力资源管理成本。招聘包括招募、甄选和录用人员招募与甄选的流程：定义需求：包括人力资源规划的内容，还有编制工作描述，工作规范及素质模型等。招募候选人：评估候选人情况，确定谁将参与程序，确定是否需要外部机构介入。甄选候选人：选择和使用合适的评估和选择方法，从候选人中选择组织需要的人员。外部招聘渠道：广告招募：广告媒体的选择：报纸，杂志，广播电视，现场的宣传资料等，它们有各自的优缺点及适用范围，详见教材P268。广告形式与内容的设计（AIDA原则）A-能引起求职者的注意（attention） I-能激起人们的兴趣(interest) D-能激发人们求职的愿望(desire) A-方便求职者的求职行为(action)推荐校园招募：企业校园招募的原因：一是大学毕业生具有文化易塑性二是大学毕业生是最具发展潜质的人员群体。校园招募过程中应注意的几点：选派能力较强的招聘人员对申请人的答复要及时，否则会对申请人来公司服务的决心产生消积影响大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有雇员，因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平，诚实和人性化。人才交流会公共服务机构网络招募猎头公司：定义：近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。注意事项：应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确；确信你选择的终结机构能自始至终完成整个过程；要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作；选择一家诚信的猎头公司；事先确定服务费用和支付方式；通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。人员甄选主要考虑的应试者的特征：1基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等；2知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书；3心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好。评价人员甄选方法的五个标准：1信度。人员甄选中的许多工作都涉及通过对人的人性特征进行衡量决定让谁来填补职位空缺。对于任一衡量手段而言，信度都是需要满足的一个非常关键的标准。信度是指一咱测试手段不受随机误差干扰的程度。2效度。是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题。测量工具的有效性在很大程度上将影响人员甄选的最终结果。3普遍适用性。是指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。通常情况下可概括出三种不同的背景：人同的处境、不同的人员样本以及不同的时间段。4效用。是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即甄选方法的成本与组织收益的相对大小。5合法性。最后甄选方式必须满足合法性的要求，不应涉及候选人的隐私问题，应避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷。人员甄选技术：面试：1非结构化面试：面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人尽量避免使用影响面试者的评语。2结构化面试：主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。3情境面试：面试题目由一系列假设的情景构成，观察求职者在情境下的反应情况。4以行为为基础的面试：对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。5小组面试：有一群主试者对候选人进行面试。6压力面试：确定求职者将如何对工作上承受的压力做出反应。笔试管理评价中心技术，定义：近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，采用情境性的测评方法对被测试者的特定行为进行观察和评价。多用于高级管理人员和专业人才的甄选。主要形式a.无领导小组讨论b.公文处理c.演讲d.角色扮演测试：常用的方法有身体能力测试，个性测试，16PF测试，智力测试，职业性向测试（霍兰德职业性向测试）等刻板效应：考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观准确地评价应聘者。霍兰德职业性向六个测量维度：现实型R调研型I艺术型A社会型S企业型E常规型C库克曲线：库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况的统计所绘出的曲线，该曲线说明员工的创造力在增长期后会有4年的黄金期，然后进入衰减稳定期。 AB表示研究生毕业后参加工作的初期，创造力能快速增长，BC为创造力发挥峰值的区间，可保持一年左右，CD是初衰期，创造力开始下降，持续时间为1.5年。最后进入衰减稳定区DE，创造力继续下降，并稳定在一个固定值上。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究团队，即进行人力资源再配置。库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计谁，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。工作轮换：定义为企业内部有组织，有计划，定期进行的人员职位调整。驱动因素如下：主动因素被动因素员工素质，能力多样化要求，职业生涯发展提高适岗率；防止腐败，山头主义优点：使成本较低的组织内部调整和变动，既给员工带来新鲜感和挑战性，又不带来太大的组织破坏；避免大笔的工资和福利成本增加，较为经济的提高员工工作满意度的方法；减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪；提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。第七章绩效管理：各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效考评：又称之为绩效考核，绩效评价，是对绩效结果进行测量、评价和反馈的过程。绩效管理的两个主旨：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。系统思考是主旨之一，因为企业的问题相互交织、相互影响，从来都不是孤立的。绩效作为企业运行管理的总体表现，涉及的层面不可能是单一的，所以必须进行系统思考。持续改进是一个不断学习、不断总结进而不断提高的过程。以战略为导向的绩效管理体系的构建：大题。P331绩效管理的实施过程P352：1绩效目标和计划是该过程的起点，企业、部门和员工的目标和计划形成了目标体系，确立目标体系的主要依据是企业的战略，考核者和被考核者进行研讨，确定计划期内下属应该做什么、不应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成以及其他具体内容。2绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。绩效监控的工具是企业现有的会计和统计体系。应对这两个系统进行梳理，使得它能够为考核者在要求的时间内提交相应的指标数据。3绩效评价是指考核者在考核期结束之后，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程。经常检讨是这个阶段最重要的内容，是指考核者和被考核者根据考核结果和绩效监控的结果，对完成不好的指标进行分析，寻找问题的根源，并确定改进的措施。4绩效评价的结果会对企业目标和计划的审视、员工职位调整与薪酬回报、人力资源开发等产生重要的影响。目标/计划辅导/监控反馈/激励评价/检讨平衡计分卡：最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它是企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。以企业的战略为基础，并将各种测量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反应“硬件”的财务指标，同时具备能在竞争中取胜的“软件”指标。SMART原则：S代表具体（Specific），指要明确，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bounded），注重完成绩效指标的特定期限。绩效考评的主要方法：绩效考评又称之为绩效考核，绩效评价，是对绩效结果进行测量、评价和反馈的过程。（1）图尺度评价法，又称等级评价法，先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标，管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评价，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。（2）关键事件法，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为记录下来，然后每隔一段时间，考核者和被考核者根据所记录的特殊时间来讨论后者的工作绩效。优点：它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。（3）交替排序法，根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。操作方法：列举被考核者名单，花去因不熟悉而无法对其评价的人在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的在剩下的被考核者中再挑出次好的和次差的。（4）配对比较法，将每一个被考评对象按照评价要素与其他被考评者一一配对，分别进行比较。（5）强制比较法，按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。晕轮效应：考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，更容易发生此类现象。员工绩效：是企业绩效中除组织绩效之外的另一个层面。它是由员工个人的职业化行为所决定，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用：绩效监控体系的指导思想：通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好的监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。绩效监控体系的指导原则是经营战略对监控体系贯穿始终；监控重点放在关键业绩指标上第八章薪酬的概念：企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利，股票期权等薪酬的经济学、心理学和管理学的视角P378：经济学的视角：从经济学的视角来研究薪酬问题，主要是将薪酬看作是员工在劳动力市场的人格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求均衡理论，一种是人力资本理论。心理学的视角：从心理学的视角来研究薪酬问题主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。在心理学的激励理论中，对薪酬设计和管理颇具影响的是斯达西亚当斯的公平理论。其认为员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。相同则达公平状态，不同则产生不公平感，即会认为自己的收入过低或过高。管理学的视角：传统的薪酬理论主要是从经济学和心理学的视角来思考企业的薪酬问题，前者倾向于通过市场定价来指导企业的薪酬决策，后者则将满足员工内在需求作为薪酬设计的基本原则。但管理学作为一种较新的思考来企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获得竞争优势。经济性报酬的薪酬的主要内容：1基础工资，是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。2绩效工资，根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工的优良工作绩效的一种奖励。3奖金，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金不仅要与员工的业绩挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，通常等于两者的乘积。4津贴，是对员工工作中的不利因素的一种补偿，与经济学理论中的补偿工资差别相关。津贴并不构成薪酬中的核心部分，所占比例小。5福利，是经济性报酬中十分重要的组成部分。6股权，股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。前者主要针对企业中的中基层员工，而后者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。这些不是针对员工的长期报酬形式，面是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要部分。外部竞争性：我们的整体薪酬定位在什么水平来与竞争对手进行抗衡薪酬内部一致性：同一企业内部的工作性质和技能水平之间的差别如何在薪酬中得以体现，包括部门之间一致、岗位之间一致、员工之间一致。以职位为基础的工资体系设计的流程和内容：大题，P385以知识和技能为基础的工资体系的设计：P402福利的主要形式：福利是指企业向员工提供的除工资，奖金之外的各种保障计划，补贴，服务以及实物报酬。主要形式为1法定福利：根据国家政策，法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，如各种社会保险2非法定福利：企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划及向员工提供的各种服务，实物，带薪休假等自助福利：让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。最大的优点在于，它恰当地提供了员工所需要的福利，使员工的需要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。因此，它作为一种新兴的、具备很强灵活性的福利模式正受到越来越多企业的青睐。企业如何构建自主福利计划：企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。因此，可以从以下两点来分析如何构建自助式的福利计划。1从需求到供给：指从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利；2从供给到需求：指在明确了员工的福利需求的情况下，企业如何来满足员工的需求是需求的实现阶段分四步：购买力的确定，福利物品定价，市场交易，约束协调机制。第九章培训：是企业向员工提供工作所必须的知识和技能的过程。开发：依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。培训与开发系统模型：两大核心、企业培训开发的三个层面、培训开发的四大环节两大核心：基于战略的职业生涯规划，设计这一系统模型的两大核心要点是：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。三个层面：制度层，资源层，运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度等；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、场地等；运营层面主要从初中的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。四大环节：培训需求分析，培训计划制定（主要是培训课程与教材设计），培训活动组织实施，培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力强弱直接决定了培训开发活动的有效性。培训需求分析考虑的三个主要方面：P455柯克帕特里克的四层次评估模型：培训评估是一个完整的培训流程的最后环节