建筑装饰标杆企业研究-广田-洪涛PPT课件

,建筑装饰企业研究报告,二零一三年八月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,目录,深圳广田深圳洪涛,深圳广田集团有限公司在2008年整体变更为深圳广田装饰集团股份有限公司，注册资本5.12亿元，公司于2010年9月在深圳证券交易所上市，是一家集建筑装饰设计施工、绿色建材研发生产为一体的大型企业集团。广田近年来成长迅速，过去5年主营业务收入年均复合增长率高达57.6%。2010年公司跻身全国建筑装饰行业百强企业前三甲，并在住宅精装修类装饰工程细分市场上的综合实力稳居国内第一。2012年其全年收入和净利分别增长25.27%和34.7%，未来随着房地产调控压力的逐渐减缓以及公司业务结构的调整，其增速有望提高,广田区域布局不断趋向均衡，与其进行的事业部制改革以及全国营销网络不断健全有密切关系，事业部制改革将经营权下放给分公司、事业部，调动了分公司、事业部的积极性，使得除华南地区以外的地域业务增长迅速,2010年公司前五大客户收入占比高达74.47%，2011和2012年前5大客户收入占比较2010年略有下降客户集中度较高一方面与其主营住宅精装业务有关，其住宅精装客户中较大客户为恒大地产，其收入占比2012年接近50%，而恒大地产的标准化程度较高，住宅精装具有可复制性，一旦与装饰企业形成合作，则合作关系较为稳定；另一方面原因则与其采取的大客户营销策略有关,广田销售费用率和财务费用率小幅上升，其原因可能是在经营压力下，加大市场开拓力度，加快营销网络建设，造成销售和财务费用率小幅上升广田管理费用出现了小幅下降，要归因于公司进行的事业部制改革以及加强成本控制,广田员工数量增速及与其他上市公司的对比,资料来源：公司资料，中金公司研究部,从广田设计人员数量上看，与龙头企业金螳螂存在较大差距，且从2010年至2012年，设计人员占比不断下降，其原因在于公司加强了市场开拓力度以及市场营销网络的建设龙头企业金螳螂2012年设计人员占比为43.03%，并且一直维持在较高水平，因此广田需不断增强设计实力，扩大设计人员队伍，增强设计业务竞争力,广田设计人员占比状况,广田设计人员状况及与其他上市公司的对比,数据来源：公司资料,企业使命,企业愿景,致力于人居环境的改善,成为中国最具效能的绿色产业企业集团,行动模式,用心装点世界,核心价值观,始终保持危机意识、反省意识、学习意识、创新意识,管理理念,运营方针,以客为尊，以信求生，以人为本，以合求精,集中多元化，专注核心优势,人才理念,人品、智慧、团队、激情,广田精神,团结、敬业、务实、高效,深圳广田发展战略以绿色、低碳为先导，文化+科技为主旋律的发展战略,具体描述：致力于人居环境的改善为使命，以“文化科技”为发展理念，坚持走可持续发展、稳健发展之路，积极实施标准化战略、自主知识产权战略，加大改革探索力度，以提供综合建筑装饰解决方案及综合工程承建服务为主，积极推进绿色化、一体化、工业化、智能化，打造并完善绿色装饰产业基地、设计研发基地、营销网络体系，成为中国最具创新能力、最具绿色影响力、最具诚信力的综合建筑装饰工程承建商,广田采取以设计赢得客户，进而带来施工业务，同时又通过技术研发提高施工质量的发展策略，使自身从单一设计业务提供商转变为设计施工研发一体化的综合服务提供商，实现一体化设计、装配化施工的目标设计施工研发一体化战略的实施可以减少对业务承接人员的依赖，另外，装饰设计包含较多设计师个性化元素，设计施工由同一家公司完成有利于设计理念的贯彻始终，而且，为满足设计要求，也需对施工工艺进行改进，所以采取设计施工研发一体化战略有利于项目质量的提高。在设计施工研发一体化的基础上，广田采取生产工业化进行部品部件的供应,在设计方面，通过与国际设计机构合作，共同搭建合作设计平台，建立“开放式”设计合作模式，吸引国际优秀设计人才同时，在公司内部打造研发设计协作工作平台，推行协同设计、交叉设计、并行设计、创意设计，其中创意设计是公司重点打造的设计能力通过打造精品设计的高端设计模式，实现在绿色设计、智能家居以及工业化拼装设计领域的市场竞争力,建立以节能环保装饰技术为突破方向的技术研发中心，并与中国建筑材料科学研究总院、中国建筑科学研究院、深圳市建筑科学研究院、深圳市标准技术研究院等研究院以及深圳大学等高校分别就重点课题、标准以及人才培养方面进行合作将绿色环保装饰材料的研发与建筑装饰产业化进程紧密结合,建立绿色装饰产业园基地，进行上下游产业链的延伸与整合，部品部件的供应由之前的外购为主转为自产为主部品部件的自产自供，能够满足公司对优质部品部件的需求，提高项目的施工质量，降低施工成本部品部件的工业化生产为装配化施工打下了基础，以提高劳动生产率，减少现场作业，简化现场操作，改善工作条件,公司于2012年收购成都华南装饰工程有限公司，增强在西南区域的优势，达到异地快速扩张的目的于2012年9月收购方特装饰工程有限公司，方特公司在幕墙以及智能化方面有较强的优势，因此，广田通过收购方特，可以实现产业链的快速延伸与整合，加强公司在幕墙与智能化方面的实力同时，通过兼并收购有利于发挥区域与业务的产业协同效应，推动广田大装饰战略的实现,广田推进人才兴企战略，实施“大师+团队”的人才组织模式，启动科技创新团队建设计划，为公司的设计研发、技术研发提供人才保障,由于装饰装修商品属于区域性商品，不同区域的装饰装修商品信息量流通较少，对装饰装修施工企业和用户都造成一定的困难，而市场营销网络的建立便于装饰企业与装修用户之间的信息沟通，因此，市场营销网络的建设是决定装饰企业发展的关键因素之一广田在坚持“立足深圳、面向全国、走向世界”的经营策略基础上，构建了由一级分公司、二级分公司、若干市场营销部组成的多级营销网络在营销策略上采取展示营销、整合营销、区域营销以及捆绑营销的策略,在营销网络建设中广田积极打造共享支持平台，建立三大管理体系、三大支持体系，三大管理体系及三大支持体系有机组合、有效协调,受房地产调控影响，广田及时进行业务结构调整，在保持住宅精装优势的同时，拓展传统公装业务并且在星级酒店、商业综合体、住宅精装修、轨道交通等细分市场的开拓上，采取“深耕细分市场”的策略广田的业务结构调整策略，不仅减小了国家房地调控的对自身的影响，也增强了公司在公装领域的实力,2011年至今,2011年之前,2011年开始，房地产调控持续进行，住宅精装业务受到影响，广田及时作出业务结构调整策略，在保持住宅精装优势的同时，加大政府工程、商业综合体和高端酒店等传统公共装饰业务的拓展力度,业务重心偏向住宅精装业务,深圳广田装饰集团股份有限公司的第一大股东是深圳广田投资控股有限公司，持股比例为45.75%，第二大股东为叶远西，持股比例为15%，同时，叶远西持有广田控股80%的股份，所以叶远西为广田装饰股份的实际控制人在间接持股人中，叶远东为叶远西之兄，叶嘉铭、叶嘉乐为叶远西之子，广田装饰股份为典型的家族企业,截止2012年9月公司股权结构,广田控股的子公司有8家，其中6家为全资子公司，2012年收购的华南装饰以及方特装饰分别控股60%和51%,2010年组织架构为直线职能式组织机构，采取集权式的管理模式,公司治理结构为股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构董事会下设创新与战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会，并在审计委员会下设内控中心，以保证内控管理工作的有效开展，在内控中心配备专职管理人员，专职管理人员被认定为高级管理人员，专门负责统筹内部控制管理工作，由董事长提名，董事会聘任，直接向董事会审计委员会汇报工作。从机构设置、工作流程上保证了内控中心的独立性。公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事长提名，经董事会聘任或解聘；公司常务副总经理、副总经理、财务总监由总经理提名，董事会聘任公司在业务、人员、资产、机构和财务方面与控股股东及实际控制人完全独立，拥有独立、完整的业务承接、材料采购、工程施工和售后服务体系，具有独立面向市场自主经营的能力，能独立开展业务,人员构成,从2011年开始，公司开展事业部制改革，改变原有直线集权式的管理模式，建立以经营单位和职能中心为主体的“集中管控，分散经营”的管理模式，把经营权下放到分公司、事业部，将市场开发、项目管理、成本控制等原来集中在总部的职能下放到各个分公司和事业部，分公司、事业部施行内部独立核算、独立考核，变为独立的利润中心分公司主要负责深挖当地区域市场，而事业部则作为分公司的补充在全国范围内承揽项目，公司鼓励分公司之间直接竞争，但防止恶性竞争公司总部定位：事业部制改革后，公司总部定位为分公司、事业部的综合服务支持平台，其重点工作为：企业文化支撑体系、人力资源体系、行政后勤服务体系的建立与完善；改革后，资源向一线经营部门倾斜，总部职能部门向“服务，指导，监督”方向转变在管控模式上偏向于财务管控型事业部制改革有利于调动分公司事业部的主观能动性，不断加强区域优势，利于各利润中心更贴近市场、提升服务、创造利润，利于总部各职能中心向管理标准和规范化体系建设迈进，促进公司可持续、内生性发展。,营销,设计,技术研发,采购,生产,施工,营销中心、各分公司、事业部,装饰设计：广田设计研究院,技术研发中心,实行区域集中采购,广田高科,幕墙设计：广田幕墙,智能化系统设计：广田智能科技有限公司,各分公司、事业部,公司的营销工作主要由总部营销中心、各分公司、事业部进行装饰设计研发工作主要由广田全资子公司广田设计研究院完成，幕墙设计主要由子公司广田幕墙进行在材料采购及部品部件的供应上，实行区域集中采购，同时，木制品、石材、铝合金门窗等主要采取自行生产自行供应的措施，生产主要由绿色产业园基地完成施工的组织和管理由分公司、事业部进行,广田对施工质量的管控主要从管理体系、管理部门、过程管理、管理模式以及信息技术保障几个方面入手确保项目施工质量,广田对施工质量的管控主要从管理体系、管理部门、过程管理、管理模式以及信息技术保障几个方面入手确保项目施工质量,高级管理人员实施绩效考核，薪酬采取“年薪绩效”的方式，根据公司的年度经营状况和个人绩效完成情况对其进行考评，并按照考核情况确定年薪、绩效和报酬总额。,在项目成本控制方面考虑到项目经理对材料、项目进度、施工现场的管理直接关乎公司的成本，因此公司对项目经理在加大项目内控审计的同时给以较大的激励，充分调动项目经理的主动性，以降低项目成本,公司的实际控制人为朱兴良，间接持有40.86%的股权，朱海琴为朱兴良的侄女，金螳螂为家族企业,目录,深圳广田深圳洪涛,洪涛股份前身深圳市洪涛装饰工程公司于1985年成立，2003年实现国有企业改制，2007年进行股份制改革，2009年12月成功在深圳中小板上市，是上市装饰企业中成立最早的，唯一国企改制而来的企业。目前公司拥有6项施工专业承包一级资质，包括建筑装饰装修、建筑幕墙、城市及道路照明、建筑智能化、机电设备安装、消防设施。业务范围包括高星级酒店、剧院、会所、写字楼等装修装饰，专注公共建筑装修装饰领域，在剧院会堂、国宾馆、建筑大堂等细分市场的占有率第一，其中酒店业务占比最大，约40%50%；,洪涛目前拥有近40家分公司，遍布除西藏外的全国各地完善的渠道布局将为公司业务开拓奠定坚实基础，同时也将增强公司业务发展的稳定性,洪涛分支机构状况,资料来源：公司资料,目前除西藏以外，在其他省市100多个大中型城市均有标志性工程，仅在北京长安街就承建了29项标志性建筑其承接的“鸟巢”、钓鱼台国宾馆、人民大会堂国宴厅、中央电视台新址总部大楼等一系列标志性工程为公司树立了其领先的高端品牌地位工程业绩是装饰企业综合实力的体现，也是最好的营销工具，洪涛承接的标志性建筑将起到到很好的营销效果,从历史看，业务区域分布逐步趋于均衡，华南作为大本营，2012年该区域营业收入占全公司的比重不足1/4分区域看，公司近几年来在东北、西北、西南地区发展较快，且12年首次实现境外收入，承接老挝万象的2012亚欧峰会首相官邸项目、东昌酒店改造项目,2012年公司前五名客户销售额占公司总收入的比重为20.3%，最大客户销售额占5.82%，客户分布较为分散洪涛股份客户分布较为分散主营公共建筑装饰有关，公共建筑装饰不如住宅精装一样具有可复制性，其客户会相对分散相对分散的客户布局以及客户的多元性将为洪涛的发展带来稳定性，降低对大客户的依赖风险,洪涛正在进行信息化项目的建设,目前已完成信息化规划咨询工作，ERP系统建成后，公司管理运营效率将有提升空间，费用率还有下降空间。,洪涛人员状况及与其他上市公司的对比,数据来源：公司资料,具体描述：大力推行精品战略，利用公司在高端市场、品牌、区域覆盖、设计、施工管理等方面具有突出的竞争优势，将高端公共建筑装饰设计施工主业做专、做精、做强、做大，逐步构建以室内外装饰设计和施工为主，包括幕墙、灯光照明、机电、智能化、景观等配套服务在内的“大装饰”业务格局，成为我国高端公共建筑装饰市场的持续领跑者,2011年洪涛在保持传统专业细分市场(剧院会堂、酒店、高端写字楼等)优势的同时，积极积极向高端外延市场延伸，积极打造新专业细分市场的新优势，承接具有标志意义的深圳滨海医院（港大深圳医院）、深圳T3航站楼、澳门大学新校区、老挝万象亚欧峰会官邸等项目，将在医院、航站楼、教育、境外等高端细分市场建立新优势,高端,高端及高端外延,2011年之前洪涛秉持稳健高端发展战略发力剧院会堂、酒店、高端写字楼等公司传统优势细分市场,2011年至今洪涛在专注于高端装饰市场的同时积极向高端外延市场拓展在医院、航站楼、教育、境外等高端细分市场建立新优势,在市场开拓策略的选择上，洪涛采取多种方式进行市场开拓，包括精品战略、高端客户战略、营销网络建设、大客户战略、老客户推动战略、设计拉动战略等一系列战略措施,完善人力资源管理制度、员工职业规划和薪酬政策方案，吸引专业人才，留住人才,内部,与国内各大专业院校合作，每年在校园内展开招聘活动，加强公司人才的梯队建设,高校,与国外众多设计机构合作，派部分设计师外出考察学习交流，并请国内外知名设计大师进行专题交流，提升设计人才的设计理念、设计手法及新材料、新工艺的研发和运用,国外设计机构,推出股权激励制度，以共同利益纽带强化公司专业、高效的管理运营团队的建设,股权激励,以人为本，培养职工的归属感和企业价值观和核心理念的认同感；关心员工的生活和情感需求，了解员工思想动态，关注员工职业进步和职业规划,关注员工,在劳务人员方面推进公司绩效考核的延伸，优胜劣汰，形成稳定、高效的劳务合作公司，实现劳务公司与公司的共同成长,劳务合作,公司的实际控制人为刘年新，直接或间接控制公司近51%的股权洪涛目前拥有4家全资子公司，另外除这4家全资子公司外，洪涛还拥有一家参股公司：深圳市建筑装饰材料供应有限公司，参股公司主营业务为建筑装饰材料的购销,公司的实际控制人为刘年新，直接或间接控制公司近51%的股权,在组织架构上，公司施工、设计、销售、材料加工等业务部门扁平化设置，并将智能化部、幕墙部、机电、照明部等设置在业务拓展中心之下，这是与公司业务发展阶段相适应的，因为相对装修而言，智能化、幕墙等其他专业能力尚处于起步阶段。公司正处于由单一装饰工程，逐步向涵盖“装饰、智能化、机电、消防”等在内的“大装饰”的业务布局过渡。,在组织架构上，公司施工、设计、销售、材料加工等业务部门扁平化设置，并将智能化部、幕墙部、机电、照明部等设置在业务拓展中心之下，这是与公司业务发展阶段相适应的，因为相对装修而言，智能化、幕墙等其他专业能力尚处于起步阶段